《酒店人力资源管理》高职全套教学课件

酒店人力资源基础知识第一章第1章

酒店人力资源基础知识第2章

酒店人力资源规划第3章

酒店工作分析第4章

酒店员工招聘第5章

酒店员工培训第6章

酒店员工绩效考核第7章

酒店员工激励管理第8章

酒店员工薪酬与福利管理第9章

酒店劳动关系管理第10章

酒店员工职业生涯管理全套可编辑PPT课件

目录第一节酒店人力资源概述01020304-第二节

酒店人力资源管理的理念、目标与任务-学习目标01掌握酒店人力资源管理的概念、特征,了解酒店人力资源管理的内容。理解人力资源管理理论的演进及其发展趋势、酒店人力资源管理的发展趋势。了解酒店人力资源管理的理念、目标和任务。知识目标02初步掌握分析酒店人力资源管理的现状和问题及提出合理的解决方案的能力。学会根据酒店发展的实际情况,创新人力资源管理的方法和手段。技能目标03树立正确的道德观念、团队协作意识、服务意识和法治观念,为后续的酒店人力资源管理实践打下坚实的基础。素养目标引导案例国产操作系统有哪些,你知道吗?酒店行业陷入人才困局STR提供的数据显示,2024年上半年,中国内地酒店经营业绩欠佳,整体不及2023年。而据浩华发布的中国酒店市场景气调查报告,2024年第三季度酒店经营景气指数已滑落至-18。无论是2023年酒店强劲复苏下人才的捉襟见肘,还是2024年酒店业绩下滑中人力的成本压力,叠加常年居高不下的高流动率特点,酒店人力一直在负重前行。深处逆境的阴霾之中,酒店从业者们愈发需要坚守“长期主义”思维,实现“逆势破局”。人力资源作为酒店管理的重要组成部分,也需要用全新思维进行筹划。酒店如何进行组织变革、打造一支能够持续带来新质生产力的团队,如何提供有竞争力的薪酬福利,如何挖掘“零工”的潜力,如何为员工提供情绪价值,以及更进一步深入关注员工的心理健康等,是酒店当下及未来需要面对和解决的重要问题。引导案例国产操作系统有哪些,你知道吗?(1)酒店行业的人才困局“困”在哪里?(2)酒店人力资源管理有哪些意义?课前思考理论课堂在目前的社会环境中,随着市场经济的飞速发展,以及各类科学手段的完善优化,酒店在实际运营过程中也呈现出一些新的特征。在市场竞争越来越激烈的背景下,酒店内部人力资源管理工作面临全新的挑战。酒店人力资源概述第一节第一节酒店人力资源概述一、人力资源与酒店人力资源管理的概念(一)人力资源的概念著名管理学家彼得·德鲁克于1954年指出,人力资源与其他资源相比,唯一的区别就是它是人;人力资源拥有其他资源所没有的素质,即协调能力、融合能力、判断力和想象力。一般认为,人力资源是指能够推动整个经济和社会发展的劳动者的能力,它反映一个国家和地区人口总体所拥有的劳动能力。人力资源包括数量、质量与结构三个方面。第一节酒店人力资源概述1.人力资源数量人力资源数量是指一个国家或地区拥有劳动能力的人口数量。它包括就业人口、劳动年龄内的就业人口、家务劳动人口、正在谋求职业的人口等。人力资源数量可分为三个层次,如图1-1所示。第一节酒店人力资源概述人力资源质量是一个国家或地区的劳动者素质的综合反映。劳动者素质由劳动者的道德品质、身体素质、智能水平和专业劳动技能水平等构成。影响人力资源质量的因素包括人类体质与智能遗传、营养状况、教育状况、文化观念及经济与社会环境等。合理的人力资源结构是酒店保持品牌优势、竞争优势、成本优势的关键因素,人力资源管理的核心目标就是形成一个高素质的人力资源组合,当前人力资源结构的失衡逐渐成为影响酒店业发展的关键问题。2.人力资源质量3.人力资源结构第一节酒店人力资源概述从酒店业的发展来看,其人力资源结构主要表现在以下三个方面。行业人力资源特征结构,具体包括供求结构、层次结构、学历结构、年龄结构与职称结构等。1从业人员自身素质结构,具体包括态度结构、知识结构、能力结构等。2人力资源地区分布结构,即酒店各类从业人员在我国各地区之间的分配比例关系。3第一节酒店人力资源概述根据人力资源的内涵及酒店行业的特点,本书对酒店人力资源管理的概念进行了以下界定:酒店人力资源管理是指恰当运用现代管理中的计划、组织、领导、控制等职能,通过科学、合理的人力资源规划、招聘、配置、培育、开发、绩效评估、考核激励等手段,实现酒店人力资源的优化组合,有效调动全体员工的积极性、主动性、创造性,挖掘员工潜能,实现酒店经营目标的一系列活动。(二)酒店人力资源管理的概念第一节酒店人力资源概述二、酒店人力资源与酒店人力资源管理的特征生物性是人力资源行为特征的因由与结果，存在双向物质和精神运动及单向抵抗运动，带来使用和开发的艰巨性与复杂性。1、生物性能动性是人力资源最重要特征。人在开发过程中有意识、有目的地活动，能主动调节与外部关系，具有自我开发和利用能力。2、能动性人与人在态度、能力等方面存在差异，酒店各岗位对人员素质要求不同。3、个体差异性员工才能发挥有最佳期，一般25-45岁是黄金时期。酒店人力资源开发需把握此阶段。4、时效性(一)酒店人力资源的特征第一节酒店人力资源概述群体组织结构在很大程度上取决于社会环境,社会环境构成了人力资源开发的大背景,它通过群体组织直接或间接地影响人力资源的开发。7、组织过程的社会性与物质资源相比,人力资源的明显区别就是当其处于闲置状态时具有消耗性,即为了维持其本身的存在,必须消耗一定数量的其他自然资源,如粮食、水、能源等。5、闲置过程的消耗性物质资源一般经过开发、形成产品使用之后,就不存在继续开发的问题了。人力资源则不同,其使用过程同时也是开发过程,而且这种开发具有持续性。6、开发过程的持续性第一节酒店人力资源概述(二)酒店人力资源管理的特征与其他行业相比,酒店人力资源管理主要有四个特征(见图1-2)。163第一节酒店人力资源概述1.更加重视对人的管理酒店业中的大量工作要同人打交道,是员工对客人进行面对面的服务,因此人的作用尤为重要。对于人力资源管理者而言,所面对的是个性、习惯、爱好、兴趣等方面千差万别的员工。对员工而言,所面对的是形形色色、具有不同个性的客人。服务客人,不仅需要酒店提供舒适的住宿、可口的饭菜、宜人的环境等硬件条件,还需要提供礼貌周到、热情洋溢、迅速及时的服务。第一节酒店人力资源概述2.全方位、全员性管理企业兴旺发达的关键在于全体员工积极性的发挥。酒店服务质量的高低、经营效果的好坏涉及酒店的每个部门、每个环节及每个岗位的工作。全员参与管理是酒店人力资源管理的必然要求,但是不能把酒店人力资源管理的全员性片面地理解为少数管理部门通过各种规章制度对一线全体员工的严格监督与管理。酒店人力资源管理既是一项日常、表层的管理工作,又是一项长期、渐进、深入的管理工作。酒店人力资源管理不仅要对企业各类人员进行全员培训与考核,还要把每位员工都看成宝贵的资源,并发挥其应有的作用。第一节酒店人力资源概述3.动态管理酒店人力资源管理不仅包括根据酒店的整体目标为酒店提供和选拔合适人才等人事管理的职能，使之形成一个有机的整体;还包括改善员工的工作环境和生活条件,发展员工潜力,关注员工情绪,了解员工思想,合理利用酒店人力资源管理活动,激发员工的工作积极性,这是一种在广义范畴下、在动态中进行的较为全面的管理活动。酒店面临的环境是复杂的,面对的顾客是多变的;同时,酒店员工也是流动的,其心理需求、服务态度、工作目标等在不同时期也明显不同。因此,酒店人力资源管理也必须是动态的。酒店人力资源管理的范畴相对来说比较广泛,应该说,凡是与酒店员工的需求和供应有关的问题,都是酒店人力资源管理研究的对象。第一节酒店人力资源概述4.科学化管理现代酒店人力资源管理是一项复杂的、综合性的系统工程,所以必须建立起一整套标准化、程序化、制度化、定量化的管理系统作为保证,进行科学化的管理。第一节酒店人力资源概述三、酒店人力资源管理的内容(一)引人因此,在我国酒店业中,员工普遍较为年轻,很少有像欧美国家那样白发苍苍却风度翩翩、热情洋溢的酒店职员。因此,吸引优秀人才到酒店工作应当成为酒店领导者的工作重点,可以考虑的措施是设计富有吸引力的招聘信息、待聘岗位、薪酬战略与人事政策。引人的关键在于创造吸引人才的组织环境。我国人口众多,劳动力基数庞大,但目前有不少酒店存在招工难、员工不稳定的现象,这与社会上对酒店业的偏见不无关系。在很多人看来,酒店业是吃青春饭的行业,是伺候人的行业,是前途不明朗的行业。第一节酒店人力资源概述(二)选人选人的内容既包括酒店根据自身的发展需要在劳动力市场上招聘所需人才,也包括酒店从内部选拔人才。选人是酒店人力资源管理工作的重要步骤,如果人选得合适,那么后续的育人、用人、留人工作就会事半功倍。在选人上,酒店要把握以下三个要点。(2)招聘信息的发布要面广、及时。如果招聘信息发布不畅、滞后,就无法获得足够的候选者,也就难以选聘到合适的员工。(1)选人者要有足够的能力。如果选人者无法准确判断人才,就无法实现人岗匹配、人尽其才。(3)酒店领导者应坚持“适合就是人才”的原则,每个岗位都要努力招聘最合适的人才,避免人力高消费与拔高使用的情形。第一节酒店人力资源概述(三)育人育人是指酒店进行员工培训与开发,开展员工职业生涯管理,使员工的个人能力、素质不断提高,实现酒店和员工的同步发展。员工培训并不仅仅是人力资源部门的工作,酒店应该建立从上到下、从里到外的培训组织体系。酒店人力资源管理部门主要对员工进行职业道德、企业文化、行为规范等方面的培训,而技能方面的培训落实到各个相关部门。在育人上需要掌握的一个重要原则是因材施教,酒店应该根据个体的特点、职责、态度、知识、能力与经历展开有针对性的培训。第一节酒店人力资源概述(四)用人用人是指酒店采取有效的激励手段充分调动每位员工的主观能动性,激发“人”的上进心,挖掘“人”的潜力,把“人”和其他生产要素合理地组织起来。人只有在自身与工作要求、职位相匹配时,才能充分发挥专长和能力,这就要求酒店人力资源管理部门遵循量才适用的原则。所谓量才适用,是指根据每个人的专长、能力、志向与条件做到才以致用、各得其所。酒店实行这项原则,首先要基于工作分析明确各个职位的要求;其次要明确了解个人的专长、才能、志向、性格等,这样才能有效地使用人才。第一节酒店人力资源概述(五)留人留人是指酒店采取有效的措施留住有价值的员工。留人的手段包括酒店制度的设计、报酬的内容与形式的设计、组织文化的建设、管理者与员工的有效沟通等。随着优秀人才对酒店的发展越来越重要,酒店间的人才竞争愈发激烈,酒店间“挖墙脚”、员工跳槽的现象屡见不鲜,人才流动越来越频繁,很多酒店面临人才流失的难题。因此,留人在酒店经营管理中越来越具有战略意义。第一节酒店人力资源概述(六)流人酒店要发展,就需要留住人才,也需要人员的合理流动。人才流动机制的合理性主要是指酒店在合理、合法的基础上满足人才内部流动或外部流动的需要。根据“银行效应”,人才的流向必然倾向“高利率”和“高自由度”的部门或企业。人才内部流动是基于“高利率”的吸引,有利于人才对酒店运营的综合了解,为人才具备一专多能奠定基础,既可以增加人才的自身价值,又可以增强预防酒店人才危机的能力。第一节酒店人力资源概述相关链接在香格里拉酒店集团(以下简称“香格里拉”),人力资源管理的态度是大家都是领导者;即使不领导别人,也在领导自己。员工是酒店最重要的资产,是酒店的内部客人,只有快乐服务的员工才能使客人满意。香格里拉的这种理念和态度会吸引更多人才参与到酒店的管理之中,为香格里拉创造财富。1.获取(选人)层层筛选:在香格里拉,工作人员分为5个级别,1—3级为中高层管理人员,对他们的面试分为3轮。浦东香格里拉区域人力资源总监透露:“面试的时候,会给他们一些案例进行分析,主要是观察他们的反应能力。香格里拉酒店集团人力资源管理的态度第一节酒店人力资源概述相关链接然后会通过电话求证其跳槽原因及前老板对他的评价。香格里拉不希望拥有一个频繁跳槽和不忠诚的员工。”4—5级为基层员工,他们中除了厨房和客房人员,其他员工都必须熟练掌握英语。这些人员主要来自应届毕业生,由于考虑到招聘数量巨大,上海地区可能无法满足,他们每年会去大连、沈阳、青岛等地招聘所需要的员工。一般在3月份,酒店人力资源部会派人去当地的大学或高职学校招聘学生,或借用当地香格里拉酒店的场地举行一场招聘会,以吸引更多的求职者前来应聘。长期考核:由专门的指导老师对实习生进行带教和考核。每月或者每两个月,指导老师会将所有学员的表现向酒店人力资源部做汇报。基本上80%的学员都能够期满转正,然后正式进入酒店工作。第一节酒店人力资源概述相关链接酒店每名新进的员工都要经过总经理的面试,主要是通过交谈来观察他们是否待人热情。这样长期考核、层层筛选的选人优势在于不仅考察了员工的忠诚度和热情度,同时也全方位地对员工进行评价,可为酒店选拔一批优秀且忠诚的员工。2.激励(用人)人尽其才:让员工看到自己在集团内的职业发展前景,若有职位出现空缺,酒店会优先考虑内部员工,从内部调整或晋升。这样做可对员工起到很好的激励作用。才适其位:香格里拉酒店90%的管理层通过酒店内部晋升或调动来安排,本着公平、公开的原则进行人员调配,使得员工的能力得以充分发挥。第一节酒店人力资源概述相关链接3.开发(育人)香格里拉十分重视企业文化培训,基层培训采用老带新的方式,中高层培训采用导师制的方式。基层:老带新。香格里拉每位即将上岗的新员工,都会得到所在部门为其指派的一名老员工的帮助,并结成工作伙伴关系。中高层:导师制。如果新入职的是一名主管级别的员工,部门会为这名员工安排一名同部门、同职级但入职比较早的工作伙伴对其工作进行适当的指导。“老带新”“导师制”这两种培训模式共存且互为补充,有针对性地对各层员工进行培训,为香格里拉培养了大量的高素质人才。第一节酒店人力资源概述相关链接同时,香格里拉会对员工进行英语培训,根据不同级别、不同部门的员工专门制定系统的培训方案。香格里拉还给每个员工提供网上学习的机会。酒店的网络课程与美国康奈尔大学的课程挂钩,学员毕业会颁发证书。另外,香格里拉在北京设有香格里拉学院,学院里提供一些证书类学习课程,这些证书在所有香格里拉连锁酒店通用。4.保持(留人)香格里拉将员工视为酒店的第一资产,酒店分三个方面给予员工归属感,即尊重员工、有竞争力的福利及全方位的培训。尊重员工:定期的员工沟通必不可少,酒店实行人性化的人资管理。酒店每月开一次员工大会,每个基层部门的代表在会前统计本部门员工的意见和建议,有时甚至是一些很琐碎的事情,如某些员工对福利不满意、更衣室的挂钩不够用等。第一节酒店人力资源概述相关链接管理层也会通过这些会议让基层员工知道酒店的决策,了解酒店下一步做什么。有竞争力的福利:香格里拉的薪水和福利在行业中比较具有竞争力和吸引力,能排在国内同行业的前25位。此外,酒店会给员工额外的福利补贴,如每天有定时的班车接送,加班若赶不上末班车还会给予员工一定的车费补贴,以及给外地员工提供住宿等。基于优化选人、育人、用人和留人体系,香格里拉建立起员工发展机制并开展各种活动,将酒店的事业与人力资源管理、发展更紧密地联系在一起。第一节酒店人力资源概述四、人力资源管理理论的演进及其发展趋势(一)劳动关系管理阶段在劳动关系管理阶段,大多数管理者认为人的价值和机器的价值没有本质区别,从而导致工人工作条件艰苦,劳资关系紧张,劳资纠纷时有发生。为了缓和这一矛盾,管理者逐渐开始想办法改善工人的生产条件与生活条件。这一阶段推崇经济人的人性观,以经验管理思想与科学管理思想为核心。第一节酒店人力资源概述在经验管理思想阶段,人们认为管理是否有效主要取决于管理者个人素质的高低。科学管理思想阶段的特点是标准化,由此构建的各项管理制度已基本成形,等级观念逐步延伸到组织的各个层面,其代表人物是主张科学管理理论的弗雷德里克·泰勒、提出一般管理理论的亨利·法约尔和倡导官僚组织理论的马克斯·韦伯。第一节酒店人力资源概述最早突破经验管理思想的弗雷德里克·泰勒在1911年发表的《科学管理原理》一书中,提出了通过对工作方法的科学研究来提升员工劳动生产率的基本理论和方法。就酒店业来说,最初属于家庭式经营的人力资源管理的主要特征是,家庭成员是酒店的主人,其他员工均为临时雇用人员;雇员与雇主之间没有明确约定双方的关系,雇员的权益缺乏法律保障;实行家长式的管理;雇员培训采用师带徒的方式。随着现代酒店业的兴起,酒店管理逐步标准化,劳资双方的关系开始在法律的框架内运作,劳动关系逐步表现为由劳资双方达成的契约关系。随着科学管理的逐渐普及,工作专业化程度与劳动生产率都得到了提升,但劳资双方之间依然矛盾重重,因为员工依然没有感受到来自组织的关怀与尊重。第一节酒店人力资源概述(二)人际关系管理阶段在人际关系管理阶段,人力资源管理思想逐渐形成。这一阶段推崇社会人和成就人(自我实现人)的人性观。人际关系管理阶段的基本理念如下。(1)员工劳动生产率受到社会、心理和群体因素的影响。(2)员工是社会人,不是单纯的经济人,有心理与社会方面的情感需要,组织在管理过程中要重视员工作为社会人的需要。(3)企业中存在非正式组织。非正式组织有其自身行为规范,会与正式规定相冲突,从而影响劳动生产率。因此,管理者要关注非正式组织的作用,重视协调人际关系。第一节酒店人力资源概述(三)开放系统管理阶段在20世纪60年代至70年代中期,从系统的角度分析组织的理论得到了快速的发展,这也是从人事管理转变为人力资源管理的重要时期。这一阶段,企业在人性观上有不同的认知,经济人、社会人、复杂人假设的推崇者都占有一定比例。在第二次世界大战时,研究人员为解决战争中的资源分配问题而组建了运筹研究小组,他们总结出来的运筹方法取得了巨大成功。战后,这些研究人员大多数到企业工作,随着计算机技术的发展,定量管理思想得到了迅速发展。第一节酒店人力资源概述系统理论认为,组织是一个开放的系统,具有反馈特性,由相互依存的众多因素组成。如一个企业由采购、财务、生产、营销、人力资源等部门构成,管理者的任务是促进组织间各部门的相互协调,以达成组织整体管理的优化。系统理论强调组织是一个开放的、与外部环境相互作用和相互影响的系统,因此劳动力市场中劳动者的素质与供求状况会影响组织的效益。管理者要时刻留意内、外部环境的变化,以把握可能的机会与避免潜在的威胁。在国际酒店集团中,把员工作为资源进行开发与管理的情况十分常见,对员工关系的管理步入资源管理阶段。在系统管理阶段,人力资源部门被视为与生产、财务、营销等部门并行的一个子系统。第一节酒店人力资源概述(四)战略资源管理阶段在前面三个阶段,企业虽然意识到人是一种重要资源,但并不认为人是战略性资源。从20世纪70年代开始到现在,人力资源管理发展到战略性资源管理阶段,人力资源逐渐被当作战略资源进行管理。战略性人力资源管理主张人力资源管理在组织管理中应处于核心位置,强调人力资源与经营战略的有效匹配。相应地,人力资源主管成为组织战略决策层的成员之一。在20世纪70年代后期,随着社会环境愈发复杂,企业经营者逐渐认识到战略与环境匹配的重要性,并逐步认识到没有万能的管理方法,于是出现了权变管理思想,认为战略定位与管理方法要根据环境的变化而进行适时调整。在该阶段,大多数管理者更认同复杂人的人性观。在任何组织内,一流人才永远是稀缺的战略资源。因此,酒店人力资源管理必须具有战略性与系统性,强调人才开发与配置必须同企业的战略和目标相一致。酒店必须把人才当作资产看待,用发展的眼光来使用人力资源,并详细评估人才的使用结果。随着国际酒店集团的大力扩张与渗透,我国酒店业面临日益激烈的竞争环境,因此,酒店培养、引进与配置具有预见性、洞察力和系统性思想的人才资源是打造酒店核心竞争力的必然选择。第一节酒店人力资源概述资源,尤其是战略性资源,在不同的业务范围和职能领域如何进行分配是企业战略实施的一个关键问题。战略资源是组织持续优势的来源,具有价值性、稀缺性、不完全模仿性和不可替代性等特征。组织战略的成功在很大程度上必须依托自身的资源禀赋,因此,酒店必须不断积累与优化配置自身的资源。第一节酒店人力资源概述五、酒店人力资源管理的发展趋势(一)市场化长期实践证明,市场竞争机制终将渗透到组织的各个层次与各个部门,市场化是人力资源管理的重要趋势之一。人力资源管理属于市场经济的产物,对劳动力市场的依赖性很大。随着国家的逐步开放,国际酒店业巨头纷纷进入中国市场,更是给国内酒店企业带来了巨大的竞争压力。面对国内外众多竞争对手,我国本土酒店集团必须适应人力资源的市场化竞争。目前,很多酒店的人力资源开发与管理尚未形成有效的市场化机制,整体效益的发挥还不够充分。人力资源的开发是影响整个酒店行业发展的关键因素,其市场化过程涉及行业内的各个部门和组织,需要酒店行政管理部门、行业协会、酒店经营者、酒店人力中介机构与代理机构的共同努力和密切协作。第一节酒店人力资源概述(二)战略化企业竞争的实质是人才竞争,所以人力资源职能将在战略形成与战略执行上得到充分体现。酒店能否挖掘员工的最大潜力,使员工的个体目标与组织目标相一致,直接关系到酒店的服务质量和未来发展。因此,酒店经营者必须把人力资源提升到战略高度,改变观念,把员工视作宝贵的战略资源,而不能仅将其视为劳动工具。此外,酒店的战略决策活动无不与外部环境有关,酒店只有准确地把握环境动态,才能使战略决策适应环境的变化,充分体现市场变化的要求,使提供的服务不断符合顾客的需求。第一节酒店人力资源概述(三)国际化如今,经济全球化是大势所趋,对于酒店业来说既是机遇,也是挑战。一方面,市场空间不断扩大,本土酒店集团能够拓展海外业务,充分开拓国外旅游资源和市场,优化旅游资源配置;此外,还有利于引进新的运行机制,提高酒店的整体素质和竞争能力,从而实现与国际旅游业的全面接轨。另一方面,伴随着经济全球化的浪潮,外资酒店进入中国市场,国外投资者在国内建设、改造、经营与管理酒店将不再受企业设立形式和股权方面的限制,本土酒店集团将面临更激烈的竞争,这意味着国际竞争更加白热化。我国酒店企业尽管在经营和管理上已经开始同国际接轨,取得了一定的进步,但是与国外酒店集团相比依然处于下风,存在体制不顺、机制不活、规则不全、规模偏小、产品雷同、人才储备不足等问题。在优胜劣汰的竞争法则下,竞争力弱的企业必将被淘汰,从而丧失生存空间。第一节酒店人力资源概述提升国际竞争力是我国酒店业做大做强的关键。高素质的人才是酒店业应对国际化市场竞争的关键因素。因此,酒店人力资源管理向国际化发展是大势所趋。在未来的市场竞争中,首先,酒店管理人员必须考虑如何有效地领导和促进团队适应国际化的竞争格局;其次,酒店需要加速培养具有全球视野和运营能力的职业经理人,培养、发掘、引进高素质的人才;最后,跨文化的人力资源管理成为酒店人力资源管理的重点内容。本土化管理人员与外来管理人员实现有效沟通是酒店企业在国际化竞争进程中获得成功的重要保证。人力资源部门需要为子公司及海外的分支机构获取和保持所需的人力资源,制定适合来自不同国家、不同文化背景的组织成员的人事政策,以利于有效地应对国际化的竞争环境。第一节酒店人力资源概述(四)网络化很多酒店应用ERP(enterpriseresourceplanning)系统设计了专门的人力资源模块,以推进人力资源管理工作的网络化。进入21世纪后,计算机技术和网络技术迅速发展,这些新技术也被应用到人力资源管理领域。酒店管理者逐渐认识到高新技术的运用对提高人力资源管理效率的重要作用,人才网成为重要的劳动力市场形式。如今,更多酒店实现了人力资源信息的计算机统一管理,对人事统计、人事档案建立、考勤管理、工资核算等进行了信息化与网络化管理。第一节酒店人力资源概述(五)法治化法治化是发展市场经济的基础。人力资源管理法案的颁布与实施,必然要求企业人力资源管理向规范化与法治化发展。《中华人民共和国劳动法》(以下简称《劳动法》)与《中华人民共和国劳动合同法》(以下简称《劳动合同法》)的制定、修订与实施,对酒店人力资源管理实践提出了极大挑战。在酒店人力资源管理中,管理者应该坚持平等、相互尊重、公平竞争、反对各种形式的歧视、遵守劳动合同等原则,同时所制定的人力资源政策必须符合国家的有关法律、法规和政策的规定。第一节酒店人力资源概述(六)外包化为了节省更多精力聚焦于人力资源核心业务的管理,很多酒店选择将人力资源业务外包出去。通过与一些更专业的人力资源管理机构进行战略合作,酒店企业确实可以提升人力资源管理的效率。企业采取人力资源业务外包策略时要注意两点:一是可以外包不属于核心能力的业务活动,二是必须有能力把自己人力资源的业务流程与合作者的业务流程进行有效整合。第一节酒店人力资源概述(七)人本化酒店人力资源管理的人本化包含三个层面。首先,企业即人。企业是由人组成的集合体,企业无“人”则“止”。酒店管理者应把人的因素放在组织的中心位置,把人的因素作为组织最重要的战略资源。其次,企业为人。企业存在和发展的宗旨是满足人们不断增长的物质和文化生活的需要,同时提高员工的工作和生活质量。12最后,企业靠人。企业经营管理的主体是全体员工,必须发挥全体员工的智慧。3第一节酒店人力资源概述(八)职业化所谓“术业有专攻”,是指从事不同职业的人需要掌握不同的职业技能。酒店是典型的服务性企业,所以往往要求酒店从业人员具备良好的客房、餐饮或娱乐等具体的服务技能,同时必须具备良好的服务意识,这样才能让顾客感到满意。人力资源管理的职业化是提升酒店服务质量的基础。管理者必须重视酒店从业人员的职业化修炼。个体的职业化修炼是指个体根据所从事的职业特性和职业化要求对自身职业素养的感悟、完善和提升。酒店人力资源管理的理念、目标与任务第二节第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务一、酒店人力资源管理的理念(一)战略理念酒店业属于劳动密集型行业,人力资源是决定酒店发展的最核心的资源,管理者应把人力资源管理提升到战略高度。人力资源管理则是指基于组织战略目标的人力资源规划、使用、开发的管理系统,其管理活动具有战略性、整体性和未来性的特点,相应的负责部门被称为“人力资源部”,并直接参与组织的战略决策。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务酒店人力资源管理不但要对劳动力的进、出等进行管理,还要结合酒店的实际情况、行业发展趋势及人才市场信息做出总体的战略规划。在时间方面,人力资源管理部门要以长远的眼光对人才需求做出分析与预测,制定人力资源的吸引和培养战略。在人才开发方面,人力资源管理部门要有计划、有步骤地进行人才滚动培养,实施重点人才优先培养、紧缺人才从速培养、一般人才分批培养的策略,并注重开发人的潜力与活力。在人才组织方面,人力资源管理部门要确立合理的人才结构与配置,以体现人才的梯队性。010203第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(二)资源理念人力资源是酒店发展的首要资源,人是酒店经营活动的中心,因为物的资源只有通过人的活动才能发挥作用。酒店是通过向客人提供食宿及其他服务来获得经济效益的经济组织,其服务的优劣程度直接决定着酒店经济效益的高低。在市场经济体制下,酒店要想在行业中博得一席之地,就必须努力提高服务质量,提升整体素质,增强组织活力,打造优质品牌。而酒店服务质量提高的关键取决于员工的服务意识、专业技能、心理素质等因素。企业的自身素质到头来还是企业员工的素质,至于企业的活力,其源泉在于员工积极性的充分发挥。所以,酒店经营与发展的关键在于人力资源的开发和使用。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(三)投资理念人力资源是一种能动、具有无限潜力的资源,而要把这种资源转化为生产力,就必须对人力资源进行投资。酒店的定员管理、薪酬政策、培训投入是一种投资决策,其准则并不是绝对数量的多少,而是合理的投入产出比例。酒店定员决策必须建立在科学的工作分析、合理的劳动定额基础之上,追求的是岗位设置科学合理、工作任务安排恰当、工作时间利用科学,而不是简单的裁员或招聘。而薪金则是员工个人价值的体现,要想让员工保持饱满的工作热情,就必须让员工有稳定的收入,提高员工的生活质量。事实证明,酒店进行科学、有效的员工培训是一种理性的投资行为。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(四)开发理念因此,酒店经营者必须既注重组织的发展,又顾及员工个人的发展,建立一种组织与员工共同成长的机制,使员工最大限度地发挥自己的聪明才智,并实现自己的人生价值,真正实现酒店人力资源管理从管理人到解放人的飞跃。酒店经营者要想实现企业的发展目标,就必须实施人本化的管理,实现人力资源管理重心的转移,即从规范员工行为转向开发人的潜能,注重构筑酒店与员工的共同愿景。没有涓涓细流,何来大河?没有酒店员工的奋发进取,何来酒店事业的辉煌?第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务二、酒店人力资源管理的目标(一)形成高效的人力资源组合酒店需要基于自己的战略发展规划,做到有计划地培训、开发和利用人力资源,从长远角度出发进行人员智力投资和队伍建设。2.人力资源战略布局酒店属于劳动密集型企业,所以在进行组织结构设置时应尽量体现组织结构扁平化的要求,使得管理层次和管理幅度合理配置,同时采取直线领导责任制,避免多头领导,形成一个精干、高效的有机劳动组织,打造高效的酒店管理模式。4.劳动组织精干、高效酒店首先要将现有人才充分利用起来,对酒店各类人员合理组织、安排和使用,使每个员工发挥出自身价值,不断提高劳动效率。1.人力资源优化组合酒店要进行科学的工作分析,基于工作描述与职务要求明确规定各项工作的任务、责任、技能与素质要求等,防止出现“有人不愿出力”和“有工作没人干”的情形。3.员工职责分明第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务案例分析越俎代庖的新任副总江西某酒店工程部经理吕某由于打造高效团队、营造愉悦氛围与创造出色业绩而升职为酒店主管设备、安全与服务质量的副总经理,他的原助理赵某被提拔为工程部经理。因为吕某非常熟悉设备管理,所以他把主要精力放在工程部事务上。吕某自认为能够做得比现在的工程部经理更好,所以经常去工程部指导一线操作工人的工作,解决一些实际问题,或者直接下达任务,但这些工作其实应该由工程部经理赵某负责。长此以往,赵某就很少做决策,遇到需要做决策时都请示吕某。这样的结果是工程部员工经常抱怨,因为他们要经常面临吕某与赵某的直接指挥,导致上下级之间、员工之间的关系越来越紧张。吕某既要处理工程部的具体事情,又要分管酒店的其他事情,也觉得力不从心。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务案例分析越俎代庖的新任副总公司找到刚从某著名大学MBA班学成归来、现主管人力资源的副总经理李某来解决这些问题。在李某的总体协调下，他们制定了具体的解决方案。首先,重新安排吕某每天的工作时间,按照工作的流程与重要性进行时间分配。吕某尽量控制自己不去酒店工程部。在去工程部之前,问自己:我为什么要去?我必须去吗?需要解决的事情是否属于自己的职责范畴?其次,帮助现在的工程部经理赵某重新明确职责。以后工程部的工作即使需要吕某协助解决,也要由赵某发号施令。最后,吕某应充实安全管理与服务质量管理的专业知识,以便更好地发挥自己的作用。经过一段时间的努力,吕某逐渐从工程部的日常事务中脱离出来,也有更多时间处理分内的其他重要事项。赵某慢慢地胜任了自己的本职工作,工程部员工又恢复了往日的欢声笑语。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务案例分析越俎代庖的新任副总分析:案例中,新任副总经理吕某不信任工程部经理赵某,很多工作想授权又不敢授权,有时候即使授权了也经常插手,严重打击了赵某的积极性,使他对自己的能力产生了怀疑。没有权力就不愿意承担责任,于是责任又回到吕某身上。此外,吕某直接对工程部一线员工下达任务,越俎代庖,相当于剥夺了工程部经理赵某的权力,这就导致工程部员工不知道该听谁的,就会对上级产生怀疑,工作积极性就会受到严重影响。在李某的协助下,吕某与其下级管理人员明确了各自的职责,共同承担责任,最终顺利解决了由其管理不当造成的问题,使工程部恢复了往日高效合作与愉快工作的氛围。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(二)提高员工的工作生活质量有效的人力资源管理机制可以激发员工的工作热情,提高员工的工作效率,提高员工的工作满意度。因此,酒店管理者必须认真研究如何提高员工的工作效率和工作生活质量。工作生活质量是指组织中的所有员工通过与组织目标相适应的公开交流渠道,积极参与塑造组织环境、组织模式等活动,从而具有更多的参与感、更高的工作满意度和更小的精神压力。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(三)创造自动自发的工作环境在开发人力资源的过程中,酒店要做到制度规范、观念创新、流程畅通、团结协作,通过内部晋升与外部人才引进相结合,以完善和科学的管理机制为依托,达到人适其位、岗得其人、人事两宜的目标。1.实行科学的管理机制企业文化是一股无形的力量,是一种潜移默化的规则,存在于员工的意识中。酒店形成优秀的企业文化,往往能减少人力资源管理的花费。2.创建优秀的企业文化酒店管理者与员工之间要进行相互沟通,以达到双赢的效果。管理者必须具备处理和改善人际关系的能力,建立起一个和谐的人际关系环境,并鼓励和推动员工参与管理过程,让员工具有主人翁意识,从而增强责任感。3.建立和谐的人际关系第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务相关链接厦门景逸商务管理有限公司万豪酒店分公司成立于2017年12月12日,是厦门首家万豪品牌酒店,也是万豪国际集团在福建省开设的第一家万豪品牌酒店。万豪品牌创始人说:“如果我们照顾好我们的员工,员工就会照顾好我们的客人,客人就会再次回来。”这不是一句简单说说的话,而是要落实到每个实际行动上。为了帮助员工减压,该酒店为员工准备了丰富的社团活动,根据员工的喜好投票选出篮球社、舞蹈社、瑜伽社、健身社、电影社、保龄球社,从周一到周六,每个社团轮流组织活动。搭建良好上升平台

贴心关爱员工第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务相关链接在职工食堂餐厅,员工们可以吃到美味可口的饭菜,每一餐都保证营养均衡,不仅有荤素菜品、例汤和甜品,还有水果和饮料,每个月还举行不同地域的美食节。职工宿舍配有公共厨房、电视房、健身房等设施,员工结束一天繁忙的工作后,可以在公共厨房烹饪喜欢的美食,可以在电视房观看喜爱的节目,还可以在健身房里锻炼身体。该酒店还为员工搭建了很好的上升平台。现任防损部总监初入职时只是一名保安。他说:“当时应聘的时候就是看中企业的发展空间,短短几年时间,我通过努力,一步步晋升为防损部总监。”第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务三、酒店人力资源管理的任务(一)构建人尽其才的管理平台尊重知识、尊重人才的舆论氛围01能岗相称、各尽所能的用人机制03客观科学、目标导向的考评制度04公开、公平、公正的竞争机会02第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(二)构造开发潜能的培养体系1.提升员工自我开发的能力酒店要强调员工自我开发,提高员工自我管理的能力。这要求管理者给予个体充分的尊重与认同,努力激发个体的渴求与理想。酒店可从文化、教育、修养三个方面着手。在文化方面,酒店要通过文化建设,引导员工提高做出良好行为的自觉性,促使员工与酒店形成一个利益共享、风险共担的命运共同体。01在教育方面,酒店要重视教育的作用。酒店在市场竞争中取得优势地位依托管理能力与服务质量,管理能力与服务质量依托人才,人才培养依托培训和教育。酒店要通过系统化的员工教育体系来开发员工的潜能,提高员工的素质。02在修养方面,酒店要利用员工自我修养提升的方式来提高员工的综合素质,增强员工开发自身潜能的能力;酒店通过员工自我开发机制的构建,使员工处于自我激励、自我提高的状态。03第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务2.构建因材施教的培训体系在酒店业中,同一酒店的员工在能力上存在较大的差异,不同岗位对员工的能力要求也不同。能力差异往往是由员工不同的知识结构、文化程度、性格特征、品质修养及直接环境导致的。这就要求酒店在培训中要做到因材施教。培训要满足不同人员素质的要求,就要正视员工群体差异性的现实,区分员工的不同特点,如能力差异和心理差异,根据员工不同的表达能力、操作能力、记忆力、心理素质等采用灵活多样的培训方法。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务3.构建实用的职业管理体系酒店必须为员工创造良好的职业发展条件,在职业生涯指导、职业发展通路、职业培训体制等方面建立员工职业生涯管理的体系。酒店应根据自身业务特点和人员成长的内在发展规律,提炼同类业务人员的技能特征和成功行为特征,形成该类业务人员的资格标准和行为标准,并以此标准来规范与培训员工,提高其技能,改进其业务行为,以提高员工的个人工作业绩,从而实现个人目标和组织目标。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务4.构建人才成长的制度环境构建人才成长的制度环境可从企业价值观、愿景规划、人际沟通、学习氛围等方面着手,实行员工报酬与当期经营业绩挂钩的制度。企业发展到一定规模时,应积极推行管理者期权与骨干人员持股的做法,以促进核心人才主动性与积极性的发挥,为企业长期发展提供更强大的动力源。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务卓越的酒店服务品质必须基于优秀的酒店员工。卓美亚(Jumeirah)酒店集团是世界顶级奢华酒店集团,每家酒店都属于超豪华类型,其中最著名的就是迪拜的帆船酒店。为了能够给目标顾客提供最优质的服务,该集团致力于打造一流的员工队伍,努力创造有助于员工快速成长的环境。其主要采用以下几个措施。第三,创建优良的成长环境。第二,实行劳逸结合的工作制度。第一,建立系统的员工培训体系。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务(三)构筑激发动力的激励机制因此,激励不能超过人的生理(如年龄、疲劳程度等)和能力的限度,而应该是适度的。酒店要充分发挥激励的作用,必须建立科学、有效的激励机制。激励是指充分调动人的积极性,使每个人都感到才有所用、能有所展、劳有所得、功有所赏,从而自觉地努力工作。激励的目的是使人的潜力得到最大限度的发挥。但人的潜力不是无限的,它受生理因素的制约,也受人自身条件的限制。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务1.物质激励机制酒店在制定战略目标、营造愉悦氛围、构建参与机制时,很容易忽视物质报酬是大多数人从事工作的主要原因。物质激励制度是酒店最基本也是最重要的激励制度,主要通过酒店的薪酬制度反映出来。成功的薪酬制度可以吸引优秀员工,降低员工流失率,促使员工努力工作。员工通过薪酬不但能得到生活保障,而且能实现自身价值及获得生活的乐趣。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务2.文化激励机制优秀的企业文化可以营造一种奋发向上的工作氛围,可以对员工产生激发、动员、鼓动和促进作用,从而使员工更加具有工作热情。企业文化建设的关键在于如何传播文化理念,使其深入人心,对员工产生激励作用,形成企业文化激励机制。酒店在确立核心价值观后,还必须强化员工的团队合作意识。为了加强员工的团队合作意识,酒店要明确每个员工为实现目标应遵循的行为准则、权利与义务;同时,要加强民主管理,鼓励员工参与酒店的经营决策,从各方面加强员工的主人翁意识。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务3.竞争激励机制竞争往往在不确定环境下进行,伴随着机会、要求与压力。适度的压力能够产生积极的影响,促使员工超常发挥。因此,在保证竞争适度性与公平性的情况下,竞争能对员工起到显著的激励作用。实践证明,理论上的自由竞争是一种简化和理想的产物,现实中的竞争并非只是一种简单或单一的压力,而是很多压力的组合。竞争在按其自有规律运作时,因受人为因素等多方面影响而存在不公正性。因此,酒店管理者在利用竞争压力激励员工时,要尽量使竞争在公平的规则及操作下运行;否则,竞争只是一种形式,会浪费人力、物力。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务4.领导激励机制由此可见,酒店管理者的综合素质和领导水平会直接影响员工的工作主动性与创造性。领导激励机制的作用在于领导可以将下属的个人需要和工作绩效有机地结合起来,为员工提升绩效进行有效的指导、协调与激励。员工的积极性会直接影响酒店服务工作的绩效,员工积极性的提高离不开领导对员工的有效激励。领导的职能就在于通过为员工排忧解难、激发热情、鼓舞斗志,使员工以最大的努力为实现组织目标做出贡献。第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务苦恼的吴某浙江金华某酒店经过近20年的发展,在本地区已具有一定的知名度。酒店总经理吴某作为酒店的创始人和所有者,一直以来依靠自己的判断与决策指引酒店的前进方向,对酒店的大小管理事务几乎事必躬亲,如500元以上的任何花费都要亲自批示,发现地面不整洁也要亲自督促责任人等。其主要原因在于吴某认为聘请的副总经理素质不高、能力不够,只有自己对酒店最了解、最能管好,因此不放心将日常管理事务交给副总经理负责。思考与讨论第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务为了能够将所有的事情处理好,吴某每天早早就来到酒店穿梭于各个部门,以对部门员工的工作进行现场指导。这导致部门主管及其他管理人员把原本属于自己职责范围的工作也推给了吴某,基本上所有的事情都要吴某拍板;而一旦吴某有事情离开酒店一段时间,酒店的服务质量与工作效率就会下降。对于部分员工来说,吴某离开酒店的时间意味着“放假”。因此,为了保证按照自己的意愿经营并达到理想的目标,吴某不敢离开酒店,几乎没有休息的时间,整天很忙碌。尽管吴某喜欢大权在握所带来的那种满足感,而且他一贯认定,唯有如此才能保证事情做得使自己放心与满意。思考与讨论第二节酒店人力资源管理的理念、目标与任务不过他也发现,如果不想方设法发挥其他管理人员的作用,自己就会每天陷于琐事当中,也就不可能有充足的时间来考虑酒店未来的发展战略。吴某曾经试图通过授权的方式让管理人员承担责任,但是效果并不理想,许多管理人员还是事事向他请教,使吴某需要关注的事情似乎比以前更多。有一次,吴某与某著名大学教授交流,他抱怨:“管理人员似乎就不想承担责任,也没有自己的主见,企业缺乏值得重用的人才。”问题:(1)该总经理负担过重的根源是什么?(2)如何授权才能激发员工的潜能?思考与讨论复习思考1.酒店人力资源的特征有哪些?2.酒店人力资源管理的目标有哪些?3.酒店应如何构建人尽其才的管理平台?4.酒店人力资源管理的主要内容有哪些?5.人力资源管理理论经历了哪些发展阶段?6.酒店人力资源管理应确立哪些基本理念?谢谢观看酒店人力资源规划第二章目录第一节酒店人力资源规划概述01020304第三节酒店人力资源需求预测与供给分析第二节酒店人力资源规划的程序第四节酒店人力资源配置学习目标01掌握酒店人力资源规划的含义,了解酒店人力资源规划的分类、内容和原则。掌握酒店人力资源规划的程序。了解酒店人力资源需求预测与供给分析。掌握酒店人力资源配置的含义、内容和原则,了解酒店员工的配置与储备知识。知识目标02能熟练运用人力资源需求预测的方法和工具,能根据酒店的业务发展规划和市场趋势准确预测未来一段时间内的人力资源需求。能制订合理的人力资源供给计划,能根据酒店运营情况的变化灵活调整人力资源配置,提高人力资源利用效率。技能目标学习目标03能关注酒店业务发展趋势和市场变化,确保人力资源规划与酒店战略保持一致。在人力资源规划过程中,能坚守诚信原则,确保规划方案的公正性和透明度。能对酒店和员工负责,确保人力资源规划工作切实为酒店的发展做出贡献。素养目标引导案例国产操作系统有哪些,你知道吗?手忙脚乱的人力资源部经理某公司在5年时间里由一家手工作坊发展成为国内著名的食品制造商。企业最初不制订人力资源计划,需要人时就到人才市场现招。随着企业的管理工作日益正规化,企业人力资源部门年初开始考虑招聘计划,然而一年中不时地有人升迁、平调、降职、辞职等,使人力资源部经理一年到头地往人才市场跑。有一年,由于3名高级技术工人退休和2名高级技术工人跳槽,生产线立即瘫痪,集团总经理命令人力资源部经理3天内招到合适人员顶替空缺,恢复生产。人力资源部经理3天没睡觉,总算解决了问题,但还没来得及喘口气,地区经理又来电话说无法给新来的5名大学生安排工作,理由是2个月前缺人,现在不缺了。引导案例国产操作系统有哪些,你知道吗?1.案例中的人力资源部经理的工作存在哪些不足?2.酒店进行人力资源规划有什么意义?这个案例给你哪些启示?课前思考理论课堂酒店作为一个经济组织,要实现自己的发展目标,就必须保证组织机构的有效正常运转。人力资源规划必须适应组织总体规划。酒店制定和实施人力资源规划是实现组织发展目标的一项重要工作。酒店制定各种规划的目的是使各种资源(人、财、物)彼此协调并实现内部供需平衡,由于人力资源是企业内最活跃的因素,因此,人力资源规划是酒店发展规划中起决定性作用的规划。酒店人力资源规划概述第一节第一节酒店人力资源规划概述一、酒店人力资源规划的含义酒店人力资源规划是实现酒店经营目标的支撑项目。它与酒店的经营规划和营销规划等项目平行。此外,酒店人力资源规划是酒店人力资源开发、应用与管理的指引,也是综合效果评估的依据。酒店的内外环境是不断变化的,而人力资源规划就是要跟随整体经营规划的调整,以及人力资源供需状况的变化进行人力资源分析和预测,以便采取相应的措施,使人力资源能有效配合酒店整体经营目标的实现。第一节酒店人力资源规划概述酒店人力资源规划的含义包括以下几个方面。调查和分析现有人事档案是做好酒店人力资源规划的基础。首先要对酒店内部在岗在编人员,尤其是酒店的核心员工进行档案信息的调查、分析、整理和归类,了解其岗位职责和工作说明书,分析其能岗匹配程度,从而制定出录用、培训、激励、调整等措施。(一)对现有人事档案进行调查和分析第一节酒店人力资源规划概述(二)确定酒店的战略目标确定酒店战略目标,是根据市场变化和经济发展制定符合酒店长远健康发展的战略目标,以适应经济全球化的发展趋势;同时,要对酒店内部和酒店外部人力资源的供给与需求进行预测,并对这些预测进行分析,依据酒店人力资源平衡的总体政策和指导原则进行酒店战略目标的确定。第一节酒店人力资源规划概述(三)制订酒店人力资源的供求平衡计划酒店应根据以下人力资源变化情况制订酒店人力资源的供求平衡计划。因酒店发展的需要,必须新增加员工的数量和类型。01因人员退休或死亡等,必须新增加员工的数量和类型。02因人员流失,必须新增加员工的数量和类型。03因人员调整,必须新增加员工的数量和类型。04第一节酒店人力资源规划概述(四)制订酒店人力资源的招聘计划酒店人力资源招聘计划具体包括以下内容。(1)招聘的岗位、人数、类别和时间。(2)招聘计划和招聘程序的制订。(3)招聘方式的选择,包括内部招聘、外部招聘和校园招聘。(4)成立招聘小组,确定招聘考官及主考官。(5)面试类型的选择。(6)招聘成本的预算。第一节酒店人力资源规划概述(五)制订酒店人力资源的培训计划酒店人力资源的培训包括对酒店高层管理人员的战略发展和团队建设的培训,对酒店中层管理人员的逻辑推理和协调沟通能力的培训,对酒店基层人员的服饰礼仪和言谈举止的培训。酒店可开展“请进来”和“送出去”的学历培训,提高员工适应社会发展的素质培训,了解岗位职责和提高业务技能的新员工上岗培训,符合本国国情的跨文化人员的培训。第一节酒店人力资源规划概述(六)加强对酒店员工的职业管理酒店要根据胜任原则、特长原则、灵活原则和发展原则的要求,肯定员工个人的职业能力和职业兴趣,确定员工个人的发展目标,帮助员工制定最佳的职业发展道路。酒店要坚持职业管理的原则,合理规划员工的职业发展方向和职业发展空间,还要根据内外环境的变化及时修正员工的职业发展方向,使员工的个人目标与组织目标始终保持一致。第一节酒店人力资源规划概述相关链接2024年伊始,朗廷酒店集团、瑰丽酒店集团、世纪金源酒店集团均发布了集团层面的高管任命决定,开启了新年换将领航的新局面。事实上,2023年,全球各大酒店集团就一直在做高管的人事调整,有人离职,也有新人入场,其背后是各酒店集团对全球酒店行业快速复苏的回应。根据统计数据,2023年,全球酒店业市场规模达到约6000亿美元,主要的市场驱动因素包括全球经济的稳步复苏、旅游业的持续增长,以及新兴市场的快速发展。酒店集团高管大洗牌第一节酒店人力资源规划概述相关链接为了能够快速抓住市场机会,国内外酒店集团同步进行了一场组织结构调整,在人才的更替之间推动核心战略的加速落地。据迈点不完全统计,2023年,全球酒店集团共有38位高管履新,涉及首席执行官、首席商务官、首席财务官、区域总裁、品牌总裁等诸多高管岗位,这些人履新的背后隐藏着各酒店集团对未来发展的勃勃雄心。第一节酒店人力资源规划概述二、酒店人力资源规划的分类(一)按照具体内容分类1.酒店人力资源总体规划人力资源总体规划是对计划期内结果的总体描述。人力资源总体规划中最主要的内容包括:说明供给和需要的比较结果;阐述在规划期内企业对各种人力资源的需求和各种人力资源配置的总体框架,阐述人力资源方面有关的重要方针、政策和原则;确定人力资源投资预算。第一节酒店人力资源规划概述酒店人力资源总体规划是在计划期内对人力资源管理的总目标、总政策、实施步骤和总预算的安排,是连接酒店人力资源战略和人力资源管理具体行动的桥梁。酒店人力资源总体规划的内容一般包括三个方面,如图2-1所示。第一节酒店人力资源规划概述2.酒店人力资源业务规划人力资源业务规划是总体规划的分解和具体化。人力资源业务规划包括人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划、人员培训与开发计划、工资激励计划、员工关系计划和退休解聘计划等各项业务计划。每项业务规划都设有自己的目标、任务和实施步骤,它们的有效实施是总体规划得以实现的重要保证。酒店人力资源业务规划具体包括职务编制规划、人员补充计划、分配计划、人员提升计划、教育培训计划、工资计划、保险福利计划、劳动关系计划、人员裁减计划、退休计划等各项业务计划。其中,每项业务计划都由目标、任务、政策、步骤及预算等部分组成,它们的结果能保证酒店人力资源总体规划目标的实现。第一节酒店人力资源规划概述(二)其他分类方式按用途和时间跨度分类,酒店人力资源规划可分为以下几种，它们为酒店的整体规划提供支持与服务。作业性短期计划(1~3年)策略性中期计划(3~5年)战略性长期规划(5~10年)第一节酒店人力资源规划概述三、酒店人力资源规划的原则酒店人力资源规划不仅是面向企业的规划,还是面向员工的规划。企业的发展和员工的发展是互相依托、互相促进的关系。因此,人力资源规划一定要使企业的每个员工都能获得长期利益,使企业和员工共同发展。(三)使企业和员工都获得长期利益内部环境变化主要是指销售的变化、开发的变化或者企业发展战略的变化,以及公司员工的流动变化等;外部环境变化是指社会消费市场的变化、政府有关人力资源政策的变化、人才市场的变化等。(一)充分考虑内外部环境的变化酒店的人力资源保障问题是人力资源规划中应解决的核心问题。它包括人员的流入预测、流出预测,人员的内部流动预测,社会人力资源供给状况分析,人员流动的损益分析,等等。(二)为企业提供人力资源保障第一节酒店人力资源规划概述四、酒店人力资源规划的作用(一)有助于酒店战略目标的实现酒店人力资源规划是以酒店的战略目标、发展规划和整体布局为依据的;反过来,酒店的人力资源规划又有利于酒店整个战略目标和发展规划的制定,并促进酒店战略目标和发展规划的顺利实现。酒店战略目标的实现需要内部环境和外部环境的支持。其中,内部环境包括酒店战略目标实现所需要的人力、物力和财力。规划根据酒店发展战略目标的要求,对整个酒店的人才需求与供给进行预测和安排,为酒店战略目标的实现提供保障。第一节酒店人力资源规划概述(二)有助于酒店更好地使用和开发人才酒店业的人才流失率不断上升会严重影响酒店的生存和发展,这时对酒店进行人力资源规划就显得尤为重要。酒店的健康发展需要以稳定的员工队伍为依托,但酒店的发展又受到外部多种因素的影响和制约,因此酒店要根据外部环境的变化进行人力资源规划,以满足酒店发展的需要。此外,酒店内部的人力资源也处于不断的变化中,如人员的晋升、辞职、退休等,这也要求对酒店人力资源进行规划。第一节酒店人力资源规划概述(三)有助于酒店降低人工成本从企业内部来说,人力资源是一把双刃剑,人力资源在为企业创造利润的同时也会增加企业的成本,这时就需要对人力资源进行规划,通过规划将员工的数量和质量控制在合理的范围内,从而节省人工成本的支出。酒店人力资源规划可以使管理者了解酒店的员工结构和能岗匹配状况,使酒店人力资源结构趋于合理,从而降低人工成本。第一节酒店人力资源规划概述(四)使酒店更好地适应内外部环境的变化通过对酒店现有人员人事档案的调查和分析,酒店的高层管理者对酒店内部员工的情况有了更加明确的认识,随着酒店外部环境的变化,可以适时地调整内部环境,尤其是人力资源的配置情况。因此,酒店人力资源规划能够使酒店的高层管理者迅速把握人力资源的情况,以做出适当决策,使酒店管理工作更好地适应内外部环境的变化。第一节酒店人力资源规划概述(五)有利于调动员工的工作积极性和创造性当酒店提供给员工的与员工自身所需求的大致相符时,员工才会在工作上表现出主动性、积极性和创造性;否则,员工很难发挥其潜力和积极性,甚至会另谋高就,从而造成人才流失,削弱酒店的力量。因此,科学、合理的酒店人力资源规划是调动员工工作积极性、主动性和创造性的重要保证。酒店人力资源管理工作要求在实现酒店目标的同时,做到以人为本,考虑员工个人在物质和精神上的需要得到合理的满足,以激发员工工作的积极性和创造性。只有在科学的人力资源规划条件下,员工对可满足自己的需要及满足的水平才是可知的。第一节酒店人力资源规划概述(六)为酒店人力资源管理各项工作的展开奠定基础科学、合理的酒店人力资源规划可为酒店人力资源管理各项工作的展开奠定基础,表现在以下几个方面。(1)酒店人力资源规划与酒店员工的招聘有着直接的关系,如果预测的供给小于需求,那么就需要进行招聘,从数量和质量上来满足这种需求。(3)通过比较现有员工和所需员工的质量,可以制订出酒店的培训需求计划。(2)通过比较酒店人力资源规划预测的结果和现有人员的状况,可以制订相应的人员配置计划来实现酒店人员供求关系的平衡。(4)人力资源需求的预测结果可以作为酒店制订薪酬计划的依据,可结合自身的薪酬政策预测出酒店的薪酬总额,或者根据预测的薪酬总额对现有的薪酬结构和水平进行适当的调整。酒店人力资源规划的程序第二节第二节酒店人力资源规划的程序酒店人力资源规划是一个动态的规划项目。为了达到预定的战略目标,在进行酒店人力资源规划时需要按照一定的程序进行。酒店人力资源规划的程序一般包括四个阶段,如图2-2所示。第二节酒店人力资源规划的程序一、准备阶段准备阶段非常重要,包括以下几个方面的内容。(1)调查并分析酒店中现有员工及现有工作任务的情况。(3)确定酒店现有的劳动生产率,并对其未来发展趋势和发展方向进行预测。(2)分析未来劳动力的组成。(4)对酒店的组织结构加以调整。第二节酒店人力资源规划的程序二、预测阶段在充分掌握信息的基础上,选择有效的预测方法,对酒店未来某一个时期的人员供给和需求做出预测,这是预测阶段要做的工作。预测阶段是酒店人力资源规划中最关键的一项工作,也是难度最大的一项工作,它直接决定了规划能否成功。只有准确地预测出人员需求与供给,才能采取有效的措施和方法平衡供求关系。第二节酒店人力资源规划的程序三、实施阶段在供求结果预测出来之后,就两者之间的结果进行比较,选择并实施平衡供求的措施,使酒店的人力资源供求得到平衡,这就是实施阶段。在制定相关措施时,应该使酒店人力资源的总体规划和业务规划与酒店的其他规划相互协调、相互一致。只有这样,所制定的各项措施才能得到有效实施。人力资源第二节酒店人力资源规划的程序四、调整评估阶段调整评估阶段即对酒店人力资源规划实施的效果进行评估和对规划进行适当的调整。调整评估阶段是整个规划过程的最后一步。因为所做的人力资源预测不可能完全准确,所以酒店人力资源规划也需要根据内外部环境的变化适时地调整。调整评估阶段的内容具体来说是对预测的结果及制定的措施进行评估,对预测的准确性和措施的有效性做出衡量,总结其中存在的问题及有益的经验,为以后的规划活动提供借鉴。因为酒店内部环境和外部环境都是不断变化的,所以人力资源规划也必须不断地随之更新。酒店应通过各项计划的实施与评估,及时地根据新的人力资源状况及经营情况做短期计划调整,以便有效地完成人力资源各项目标,并能配合酒店的整体经营和发展。酒店人力资源需求预测与供给分析第三节第三节酒店人力资源需求预测与供给分析一、酒店人力资源需求预测酒店人力资源需求预测就是估计组织未来需要多少员工,需要什么类型的员工。因此,酒店人力资源需求预测应该以组织目标为基础,既要考虑现行的组织结构、生产率水平等因素,又要预测未来由于组织目标调整而导致的一系列变化,如组织结构的调整、产品结构的改变、新技术的应用,以及由此而产生的人力资源需求在数量和质量两个方面的变化等。人力资源需求预测是人力资源规划的重要组成部分,预测的内容包括要达到企业目标所需的员工数量和类别,预测的方法有经验推断和运用精密的计算机分析。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(一)总体需求结构分析预测法总体需求结构分析预测法的公式为NHR=P+C-T式中,NHR为未来一段时间内企业需要的人力资源;P为现有的人力资源;C为未来一段时间内需要增减的人力资源;T为技术提高或设备改进后节省的人力资源。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析【例2-1】某酒店集团现有1200名员工,3年后因酒店业务发展需要增加250名员工，由于运用了先进的设备和管理应用软件,可减少160名员工,求酒店3年后需要的人力资源数量。解:根据公式,可得P=1200,C=250,T=160,则NHR=P+C-T=1200+250-160=1290(人)第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(二)成本分析预测法

第三节酒店人力资源需求预测与供给分析【例2-1】

某酒店集团4年后的人力资源预算总额为600万元/月,目前每人的平均工资为2000元/月,每人的平均奖金为300元/月,每人的平均福利为540元/月,每人的平均其他开支为60元/月。该集团计划人力资源成本平均每年增加5%,求该集团4年后需要的人力资源。

第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(三)趋势/回归预测法比例趋势法是通过研究历史统计资料中的各种比例关系,如管理人员同工人之间的比例关系等,并考虑未来情况的变动,来估计预测期内的比例关系,从而预测未来各类人员的需求量。1.比例趋势法第三节酒店人力资源需求预测与供给分析2.一元线性回归预测法在人力资源需求预测中,如果只考虑组织的某一因素对人力资源需求的影响,如企业的产量等,而忽略其他因素的影响,就可以采用一元线性回归预测法;如果考虑两个或两个以上因素对人力资源需求的影响,则需用多元线性回归预测法;如果历史数据显示某一因素与人力资源需求量之间不是一种直线相关的关系,那么就要用非线性回归法做预测。一元线性回归预测法在实践中使用得较多。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(四)团体预测法1.德尔菲法德尔菲法又称专家意见法。它是一种判断预测方法,它由一组专家对未来的需求做出预测,然后由中间人把每位专家的预测进行整理后匿名反馈给其他专家,征求其他专家的意见,这个过程一直持续到出现一致意见为止。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析2.名义团体法人力资源规划的关键之一是预测劳动力的老化和雇员离职情况,一般使用适应性预期的方法来预测。但应当注意的是,在预测时还应区分不可避免的和可以控制的两类情况,以及随着时间的推移各岗位员工的正常流动率。名义团体法又称头脑风暴法,即让专家在一起讨论,甚至是激烈地争辩,然后将他们的所有意见列出并进行分析,排列出意见的优先次序。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析二、酒店人力资源供给分析人力资源供给分析是针对运营中的酒店企业,在预测需求之后,分析需求是否有供给,以及在何时何地获得供给,分析时必须考虑内部和外部的供给情况。酒店人力供给预测包括两个方面:一方面,预测内部拥有量,即根据现有人力资源及其未来变动情况预测计划期内人员拥有量;另一方面,预测外部人力资源供给量,即预测计划期内各类人员的可供给量。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(一)马尔科夫模型马尔科夫模型是一种统计模型,用来预测具有等时间间隔(通常为1年)的时间点上各类人员的分布状况。它根据组织以往各类人员之间的流动比率来推断未来各类人员数量的分布。使用马尔科夫模型进行供给预测的前提是酒店组织内部人员的转移是有规律的,其转移率呈现出规律性。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(二)技术调查法技术调查法是为了追踪员工的工作经验、受教育程度、技能等与工作有关的信息而设计的一套预测系统。这种方法能够帮助企业评价目前不同种类员工的供给状况,确定晋升和换岗的候选人,确定员工是否需要进行特殊培训,帮助员工确定职业计划与职业发展途径。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析该方法中用到的酒店员工技能表如表2-1所示。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(三)替换单法替换单法是通过职位空缺来预测人力资源需求的方法。职位空缺主要是因员工离职、辞退、晋升或业务扩大而产生的。这种方法最早用于人力资源供给预测,后来用于人力资源需求预测。使用替换单法可以得到由职位空缺产生的人员需求量,也可以得到由在职者年龄和晋升可能将要产生的职位空缺,以便采取人员录用或提升的方式弥补空缺。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析替换单法如图2-3所示。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析图2-3所示X、Y、Z、M、N为某部门的5个职位,甲、乙、丙、丁、戊为任职的5个人,A、B、C、D、E为另一部门的5个职位。在X、Y、Z、M、N职位的右方都有上下两个框,上面白底的框中记录了该职位员工可以晋升的职位及所需的时间(以年为单位),下方有阴影的框中记录了该职位员工可以调动的职位及适应新职位的时间(以年为单位)。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析三、酒店人力资源供求关系的平衡酒店人力资源供求平衡(包括数量和质量)是人力资源规划的目的。对人力资源供给和需求的结果进行预测,经常会发现两者不平衡:人力资源供求总量平衡,结构不平衡;人力资源供大于求,导致企业内部人浮于事,内耗严重,工作效率低下;人力资源供小于求,导致企业设备闲置,固定资产利用率低,造成浪费。酒店人力资源规划要调节人力资源供求的不平衡,使人力资源趋于平衡。第三节酒店人力资源需求预测与供给分析(一)人力资源供小于求当酒店人力资源供给小于需求的时候,可以从以下几个方面来补充人员。补充人员(2)提高现有员工的工作效率。(3)延长工作时间,让员工加班加点。(1)从外部雇用人员,包括返聘退休人员。(5)进行内部人