【《RH汽车公司整车技术研发的现状调研探析报告》11000字】

RH汽车公司整车技术研发的现状调研分析报告目录TOC\o"1-3"\h\u3133RH汽车公司整车技术研发的现状调研分析报告 193131.1RH公司简介 1165571.2RH公司整车技术研发的现状 3162741.2.1RH公司整车技术研发的模块分解及职能职责 34401.2.2RH公司整车技术研发项目的运行流程 441491.2.3RH公司整车技术研发的立项管理现状 5290901.2.4RH公司整车技术研发的项目管理现状 6173151.2.5RH公司整车技术研发的成果应用与管理现状 7214931.2.6RH公司整车技术研发的资源投入现状 852291.3RH公司整车技术的研发现状问卷调查 9126551.3.1调研方法 9263971.3.2调研实施 9266621.3.3调研结果 11261761.4RH公司整车技术研发过程存在的问题与剖析 12291831.1.1RH公司整车技术研发缺少系统的顶层规划 13244621.1.2RH公司整车技术研发缺少系统的管理制度和组织结构 13152751.1.3RH公司整车技术研发缺少成果及应用管理 14295371.1.4RH公司整车技术研发缺少系统的绩效与激励管理 14309221.1.5RH公司整车技术研发缺少系统的质量控制和失效预案管理 15288941.5RH公司整车技术研发现状调研总结 151.1RH公司简介RH公司作为一家有着57年发展历史的大型自主品牌汽车企业，整车业务覆盖全系列商用车和涵盖燃油、新能源动力的轿车、SUV、MPV的乘用车产品，集汽车设计、研发、制造、采购、生产、销售、售后和出行服务为一体的综合型整车企业。RH公司一直将每年3%～5%的销售收入作为研发投入，在先进节能、智能网联、新能源、安全、轻量化、NVH、先进制造工艺等技术领域取得了一定的成果。目前，建设了覆盖整车和核心、关键零部件，设计开发、试验验证、生产制造等能力的完整的正向研发体系，形成了自主、合资、新势力代工三大整车业务模块，并建设了具有自身特色的产品研发体系。在全球汽车产业都在朝持续的技术研发，稳固技术支撑，提升产品的产品力和竞争力，紧握行业发展脉搏，延伸技术布局。在合资品牌下探和头部自主品牌向上化的背景下，RH公司虽然持续开展整车技术研发投入，但产品的产品力和竞争力并没有获得预期的提升，爆款产品逐渐被边缘化，新款产品没有获得市场认可。本章希望基于自主品牌整车技术研发的体系框架，开展RH公司整车技术研发现状的调研与分析，找寻其技术研发无法保障企业产品的产品力和市场竞争力持续成长，“技术研发”和“产品有效开发”无法相互协同推动的根源。为了快速、准确的梳理RH公司整车技术研发的现状，完成公司整车技术研发过程存在的问题调研和分析，特成立专门的整车技术研发体系筹建组，负责RH公司整车技术研发的现状梳理与体系建设工作的系统开展。本次调研以“梳理RH公司整车技术研发现状以及存在的问题，为体系建设提供依据和方向”为目的，首先是走访技术研发职能部门、产品开发团队以及营销单位等相关人员，然后开展系统的调研策划和问卷设计，然后根据策划开展问卷调查，最后开展问卷调查的梳理与分析，为公司整车技术研发体系的建设提供依据和方向。本次现状调研工作包括：（1）对RH公司技术研发职能部门、产品开发团队以及营销单位等相关人员开展走访交流，基于走访交流输出调研策划，并结合自主品牌整车技术研发体系框架要素设计调查问卷；（2）在研发中心、营销部门、制造公司、经销商等单位开展不记名问卷调查；（3）基于问卷调查结果，与技术研发职能部门和产品项目组等相关人员开展交流研讨，并输出RH公司整车技术研发的现状调研分析结果。1.2RH公司整车技术研发的现状通过走访技术研发职能部门和产品开发团队以及营销单位等相关人员发现，RH公司目前技术战略采用自主研发为主，兼收并蓄为辅，从公司成立至今一直通过紧跟行业规划，对标行业领先整车技术，以“研发一代、储备一代、应用一代”为整车技术研发的指导思想。目前，RH公司已构建具有自身特色的产品设计开发流程和方法，初步形成了整车技术研发的观念，在节能减排、轻量化、先进工艺、NVH以及及智能网联等方面的技术研发取得了一定的成果。通过走访交流，发现RH公司和大多数自主品牌一样，整车技术研发套用产品开发模式，缺少适用于整车技术研发的管理、模式、制度等。加上缺少支撑企业战略、产品战略的技术研发顶层设计，更没有系统的技术规划引领，也没有系统的立项管理和高效、规范的整车技术研发项目管理流程和标准，以及保障系统的成果应用和绩效管理的制度，整车技术的研发效率和成果转化率较低，整车技术研发工作呈现高投入低回报现象。因为RH公司整车技术研发效率和成果转化率低，造成技术研发无法协同产品研发，导致持续的整车技术研发投入，却无法对产品的产品力、市场竞争力提升形成有效驱动，造成RH公司每一代产品的爆款都因为技术研发无法支撑其产品力和市场竞争力的持续提升，使其最终被市场边缘化。RH公司陷入了“技术研发”和“产品有效开发”无法相互协同的困局，进一步说明其整车技术研发体系缺失问题凸显亟待解决。1.2.1RH公司整车技术研发的模块分解及职能职责通过走访交流，发现RH公司目前整车技术研发的职能模块设置在研发中心，存在包括产品规划部、战略与市场部、项目管理部等多个交叉牵头管理部门，各研究院/所作为技术研发工作的承接单位。目前，RH公司整车技术研发的模块分解及职能职责，如表4-1。表4-SEQ表4-\*ARABIC1RH公司整车技术研发的模块分解及职能职责模块责任主体职责备注整车技术研发承接单位责任院/所、项目组立项需求的提出与立项可行性分析技术研发项目开展与落实缺少系统规划，多为自下而上立项模块申报单位、项目管理部申报、组织多头、无序项目管理模块项目管理部立项、项目运行、验收管理缺失成本管理模块财务部预算管控缺失决策模块研发中心/事业部负责人、项目管理委员会立项、策划、财务批准缺少技术研发方面决策模块绩效与激励项目管理部、开发管理部绩效评价，激励分配没有制度依靠1.2.2RH公司整车技术研发项目的运行流程通过走访交流，发现RH公司目前基本没有针对整车技术研发工作的流程、制度以及标准等。虽然立项管理部分设有简单的立项流程与制度，但因为立项的缺少统一的归口管理部门，造成整车技术研发的立项工作缺少系统性。因为缺少适用的流程与管理制度，导致RH公司整车技术研发工作杂乱无章，呈现高投入低回报的现状。目前，RH公司整车技术研发流程一定程度套用产品开发流程，但因未形成如何套用，缺少结构化套用模式，造成不同整车技术研发项目根据自身特点开展，导致不同项目的开展流程不统一，造成管理难度加大。比如，有的整车技术研发项目G6门完成终验收，有的整车技术研发项目G8门完成终期验收。因为整车技术研发和产品研发缺少真正的对应，更多是将产品流程生搬硬套到整车技术研发流程，其不适用性已经直接影响整车技术研发的效率和成果。某整车技术研发项目的过程识别及流程节点定义，如图4-1。图4-SEQ图4-\*ARABIC1某整车技术研发项目的流程及节点定义某整车技术研发项目交付物及过程关系，如表4-2。表4-SEQ表4-\*ARABIC2某整车技术研发项目交付物及过程关系节点门G2G4G6G7G8核心流程开发启动项目策划现状调研方案研讨方案发布方案设计冻结技术文件下发数据下发方案开发制件质量评审试制图纸装调标准试验报告项目总结核心流程关键指标技术研发立项项目策划书项目主控计划竞品分析报告方案发布关键零部件断面分析零部件DFMEA方案设计说明技术文件下发车身系统间隙面差确认书零件开发报告NC图纸设计确认总成达标书装调标准3、零部件强检报告、OTS认可报告项目验收按开发指令中的指标开展验收1.2.3RH公司整车技术研发的立项管理现状通过走访交流，发现RH公司整车技术研发的立项工作缺少系统的技术战略与规划的引领。立项工作缺少统一的策划与开展，目前主要以项目管理部作为立项归口管理，但产品规划部、战略与市场部等多个部门也会根据自身需求下发开发指令。立项以研究院/所自行根据公司战略要求、市场信息、公司决策等以立项需求报告形式申报，立项的可行性分析由责任单位自编自审，项目目标由项目管理部等以《整车技术研发项目开发指令》形式下达。因为开发指令侧重开发与否，缺少对技术研发的任务定义，且未充分论证项目指标对技术研发目的与开发的支撑性，造成整车技术研发工作源头未识别清楚，导致后续多变更，少成果。整车技术研发项目立项管理现状概况，如表4-3。表4-SEQ表4-\*ARABIC3整车技术研发项目立项管理现状概况类别概述立项立项管理现状当前技术研究项目缺少系统的策划，除绿程外，以各院部自主申报为主缺少系统的管理，存在重复立项的情况，或不全面（应该研究的技术没有立项）项目名称不能反映实际研究工作的范围，产品类与技术研究类区分不清晰项目立项的必要性、目的性、开展进度要求不是十分明确工作流程：申报单位通过立项需求报告申请立项，项目管理部依据立项标准开展立项审查，明确该立项需求是否符合整车技术研发项目立项标准，并于3个工作日答复需求提出单位，在满足立项标准和预算存在的情况下，项目管理部同意立项需求，申报单位开展可行性分析，项目管理部根据责任单位提交的《可行性分析报告》编制《整车技术研发开发项目开发指令》按要求开展评审、签批、下发。申报单位根据《整车技术研发开发项目开发指令》开展整车技术研发工作，项目管理部按《整车技术研发开发项目开发指令》开展项目验收工作（更侧重研究与否，而不是研究任务的完成与否）。整车技术研发项目绝大多数项目周期为1年，当前立项管理模式导致立项周期不可控且识别不充分现象严重，导致项目实施过程短，验收存在“赶交付物”的现象。同时，在立项/预算评审确认环节中，立项评审实际参与人员质量参差不齐，使整车技术研发投入的预算未花到刀刃上，部分技术重复研究，而高价值和高紧迫的技术研发需求得不到及时的立项。整车技术研发项目全过程流程时序图，如图4-2。图4-SEQ图4-\*ARABIC2整车技术研发项目全过程流程时序图1.2.4RH公司整车技术研发的项目管理现状通过走访交流，发现RH公司整车技术研发项目组依据《技术研发项目开发指令》开展技术研发工作，套用公司产品开发流程实施项目管控，并于指令下发2个月内完成项目策划，经相关单位会签，报技术中心负责人批准后，按项目策划开展项目工作，直至项目结束。因为参照产品项目策划书模版，给项目策划和项目开展工作带来较多繁琐无效的工作，缺少整车技术研发的核心工作的管控，背离了整车技术研发的宗旨。整个项目运行过程缺少实质性的过程管理，会议和评审都是责任单位、项目组自行安排开展，造成部分项目只涉及验收会，毫无过程的协调管控。验收由项目管理部组织，要求项目研究内容得到充分验证，达成项目开发指令中的目标，并提供相应技术文件及验证依据，通过项目主体单位领导、专家确认通过验收后，项目结束。但在项目验收过程，因为项目验收纳入到所属院部业绩合同（未通过予以业绩考核），造成不少项目带病通过。另外，虽然，验收包括预审会+审核会，但预审会由四级和五级专家对交付物进行审核与评价，审核会院/所领导参加的会议决策模式，且没有清晰的审核权责追溯，加上验收结果与院/所绩效挂钩，导致预审会流于形式，审核会基本通过。1.2.5RH公司整车技术研发的成果应用与管理现状通过走访交流，发现RH公司整车技术研发项目验收后由责任单位自行对技术研发交付物及相关技术文件等成果存档。但从RH公司内部审计结果来看，大部分单位对整车技术研发项目的成果缺少系统的应用与管理管理，除了《整车技术研发项目开发指令》外，项目相关资料都是保存在项目组相关人员手上。因为组织结构和人员流失，导致不少整车技术研发成果遗失，责任院/所和项目管理部在成果存储与管理上存在责任缺失。因为缺少整车技术研发的成果应用与管理，导致整车技术研发完成后未得到及时有效的应用或者反复申报研究等现象。2012~2017年RH公司整车技术研发的成果及应用管理情况梳理，如表4-4。表4-SEQ表4-\*ARABIC42012~2017年RH公司整车技术研发的成果及应用管理情况梳理年份验收项目数（个）成果应用数（个）成果资料存档（个）具体情况说明2012973（1）大部分项目随着责任人离职或部门变动材料跟着遗失；（2）大部分技术开展了研究，但成果并没有及时应用在产品开发上，想用了技术又没有先进性了或者项目资料没了，又重新进行研究应用，造成技术研发的重复开展。综上，RH公司整车技术研发缺少成果及应用的管理，使不少技术研发重复开展，未能实现技术研发价值的及时、有效的输出与存储20133521920147946122015112775620161501027720171498892通过对2012~2017年RH公司整车技术研发的成果及应用管理情况进行数据分析，发现虽然整车技术研究的项目逐渐变多，但成果转化率（成果应用数/项目验收数）却逐年下降。同时成果的存储率（成果有效存储数/项目验收数），虽然在提升，但2017年仍有40%左右的成果没有得到有效存档。2012~2017年RH公司整车技术研发的成果转化率和存储率走势，如图4-3。图4-SEQ图4-\*ARABIC32012~2017年RH公司整车技术研发的成果转化率和存储率走势图1.2.6RH公司整车技术研发的资源投入现状通过走访交流，发现RH公司2015~2018年年初预算整车技术研发占总体研发预算比例约为11.50%。但从历年的立项清单、研发中心财务系统中均识别不出某项整车技术研发的成本数据，更没有分类的数据，不清楚哪些技术花了多少钱，只清楚一年花了多少整车技术研发预算。RH公司整车技术队伍建设方面，以研发中心为核心，各制造公司技术人员为辅。研发中心根据职能不同主要分为平台职能部门、研究院/所（下设开发管理部和关技术部门），平台职能以产品、技术管理等为主，主要服务研究院/所，提升研发效率，研究院负责相应领域的技术和产品开发工作。RH公司拥有4000多人的技术研发团队，正高级工程师29人，享受国务院津贴8人，技能大师工作室39个，技术首席大师工作室9个，黑带大师工作室7个，高级工程师259人，中级工程师1367人，其余为助理工程师。RH公司中级以上职称技术人员占研发团队比例为33.1%，远高于国家高新技术企业10%的标准要求。在整车技术研发软硬件建设方面，RH公司拥有整车行业先进的研发软硬件设施。1.3RH公司整车技术的研发现状问卷调查为了快速、准确的梳理RH公司整车技术研发的现状，调研和分析公司整车技术研发过程存在的问题，整车技术研发体系筹建组在研发中心、营销部门、制造公司、经销商等单位开展不记名问卷调查，以完成RH公司整车技术研发的现状与问题的梳理。本次问卷调查采用不记名形式。1.3.1调研方法RH公司整车技术研发现状调研采用问卷调查的方法，对公司技术研发相关人员进行整车技术研发现状的调研。本次调研的对象从性别、工作年限、岗位类别、岗位层级上都进行了覆盖，调研对象包括研发中心、营销部门、制造公司、经销商等相关部门的人员，涉及RH公司的多个层面、多个维度。调查问卷的内容，基于建设的自主品牌的整车技术研发体系框架进行设计，重点围绕RH公司是否具有指导整车技术研发的需求研究、顶层规划（企业发展战略、产品战略与规划、技术战略与规划）、是否具有系统、高效的整车技术研发立项管理、是否具有规范、高效的的整车技术研发项目管理、是否具有系统的整车技术研发成果应用与管理以及是否有匹配的整车技术研发投入和绩效管理等，详见附录1《RH公司整车技术研发现状调查问卷》。1.3.2调研实施本次调研从RH公司研发中心、营销部门、制造公司、经销商等部门的人员开展，依托公司的日常培训制度，采用问卷星不记名形式，以保障调研的有效性和及时性。为使调研顺利进行，本次调研按照调研对象分为三个小组（营销部门和经销商进行合并），每个小组两名成员针对三大模块开展，在填写问卷前通过正式通知文件下发，各小组成员对相关模块负责人进行对接跟踪，并在问卷填写完成后进行汇总与梳理。本次调查问卷共提交2346份（技术研发强相关人员都按要求参与），剔除无效问卷调查86份，收集有效问卷2260份。按有效问卷性别区分统计，女性216人，占9.6%，男性2044人，占90.4%，符合汽车企业的人员组成比例；按有效答卷人工作年限区分，工作年限5年以上619人，占27.4%，工作年限3-5年1038人，占45.9%，工作年限1-3年537人，占23.8%，工作年限1年以内66人，占3%，调研以更了解、熟悉RH公司的员工为主；按有效问卷岗位区分，技术人员1129人，占50%，营销人员719人，占31.8%，制造人员412人，占18.2%，调研以技术人员为主，并涵盖营销和制造人员。按有效问卷层级区分，公司领导层13人，占0.6%，事业部领导22人，占1%，院/所/部中干113人，占5%，员工2112人，占93.4%，以员工核心，但基本覆盖了中干及以上领导层的调研。本次有效调查问卷的人员构成状况，如图4-4。图4-SEQ图4-\*ARABIC4本次有效问卷的人员构成情况分析1.3.3调研结果通过对本次调查问卷结果的梳理和分析，发现RH公司整车技术研发的现状主要体现在：①没有专门的整车技术研发决策或管理的归口部门，虽然有明确的技术战略，但缺乏系统和审计机制，缺乏战略、规划、研发间的协同性；②没有完整的整车技术研发流程，缺少统一的立项管理，缺少高效、规范的项目管理；③没有明确的整车技术研发成果应用计划和稽核措施，使研发成果无法在新产品上得到及时、有效的应用，技术研发对产品力提升驱动性不足；④未形成完善的市场需求研究预测体系，现有技术研发工作模式无法满足当前技术研发工作需求，虽然重视技术研发成果的自身知识产权保护，但缺少完善的技术研发人员绩效管理制度，无法保障技术人员积极性稳定性；⑤整车技术研发未形成核心和关键共性技术平台和技术货架，技术研发呈现高投入低回报。围绕整车技术研发顶层设计、整车技术研发流程与管理、整车技术研发成果开发管理、整车技术研发成果开发管理整车技术研发投入和绩效管理、整车技术研发对产品力和品牌力的支撑性以及整车技术研发管理的建议等方面，开展具体问卷调查结果的归纳和分析，详见表4-5。表4-SEQ表4-\*ARABIC5RH公司整车技术研发的现状问卷调查统计与分析题号调研模块调研汇总分析结果剖析1-6整车技术研发顶层设计①62%的调研对象认为公司有明确的技术战略；②67%的调研对象认为公司没有明确的技术规划和里程碑；③72%的调研对象认为公司技术战略不适应现阶段的发展，且63%的调研对象认为公司未根据市场变化和用户需求及时调整技术战略和规划；④76%的调研对象认为公司技术战略、技术规划、技术研发没有有效衔接；⑤83%的调研对象认为公司明确的整车技术研发决策或管理的职能部门RH没有专门的整车技术研发决策或管理的归口管理部门，虽然有明确的技术战略，但技术战略不系统且没有相应的审计和调整机制，更没有明确的技术规划匹配，导致技术战略、技术规划和技术研发无法有效衔接。RH公司缺少有效的、可依的顶层设计，阻碍了RH公司整车技术研发的高效开展7-12整车技术研发流程与管理①63%的调研对象认为公司没有完整的整车技术研发流程，也没有制度支撑；②65%的调研对象认为公司整车技术研发能力落后于竞品企业；③70%的调研对象认为公司没有系统的整车技术研发立项管理，缺少适用技术研发的项目管理；④90%的调研对象认为公司没有明确、系统的整车技术研发成果管理RH公司没有完整的整车技术研发流程，缺少统一的立项管理，缺少高效、规范的项目管理，缺少明确、系统的整车技术研发成果管理，最终导致公司整车技术研发效率低，导致公司整车技术研发水平落后于竞品企业13-17整车技术研发成果开发管理①79%的调研对象认为公司没有明确的整车技术研发成果应用计划和稽核措施；②73%的调研对象认为公司整车技术研发成果没有在新产品开发中的到有效应用；③76%的调研对象认为公司整车技术研发成果不能持续提升产品产品力和品牌力；④65%的调研对象认为公司降本增效的制造技术得到持续研究和应用；⑤79%的调研对象认为公司整车技术研发成果量产搭载过程不够精益稳健的RH公司没有明确的整车技术研发成果应用计划和稽核措施，导致技术研发成果无法在新产品上得到有效应用，部分技术研发成果量产搭载不够精益稳健，使整车技术研发无法持续提升公司产品的产品力和品牌力。但RH公司在降本增效的制造技术上始终坚持开展研究和应用，使公司制造水平在十三五得到了较大提升18-25整车技术研发投入和绩效管理①74%的调研对象认为公司不够重视整车技术研发管理工作；②81%的调研对象认为公司没有完善的市场需求研究预测体系，且公司整车技术研发投入不能满足支撑产品力需求的技术研发支出；③72%的调研对象公司现有技术人员工作模式不能满足日常的整车技术研发工作需求；④87%的调研对象认为公司重视知识产权保护，但缺少针对技术研发的绩效管理RH公司缺少整车技术研发管理，未形成完善的市场需求研究预测体系。同时RH公司现有技术人员工作模式无法满足日常的技术研发工作需求。RH公司虽然重视技术研发成果的自身知识产权保护，但缺少完善的技术研发人员绩效管理制度，导致技术人员积极性不高，核心技术研发人员流失26-29整车技术研发对产品力和品牌力的支撑①71%的调研对象认为公司整车技术研发没有对产品研发形成有效的驱动力；②69%的调研对象认为公司相比竞品不具备技术的领先性；③59%的调研对象认为公司没有核心和关键共性技术平台；④32%的调研对象认为公司整车技术研发支撑了产品的有效开发，落实了技术规划，达成了技术战略①RH公司整车技术研发未对产品研发和品牌力提升形成有效的驱动力。②因为没有形成核心和关键共性技术平台和技术货架，无法支撑产品的有效开发，导致相比竞品企业产品缺少技术的领先性30整车技术研发管理的建议有65%的调研对象提出了个人对公司技术研发管理的建议，调研建议汇总如下：①75%的调研对象建议公司需设置专门的技术研发决策或管理的归口管理部门；②65%的对象认为公司没有系统的顶层设计，需要尽快开展技术研发的顶层设计；③75%对象认为公司需要系统的立项管理，和规范高效的整车技术研发项目管理；④81%的调研对象建议加强整车技术研发成果管理和开发管理；⑤73%的调研对象建议建设整车技术研发保障体系，如技术研发研发投入、绩效管理等；⑥82%的调研对象建议加强市场需求研究，以市场需求为导向，使整车技术研发，更好的服务市场和用户归纳梳理65%的调研对象对公司技术研发管理的建议，可知目前大家认为公司急需：①建设专门的技术研发决策或管理的归口管理部门，牵头做好技术研发达成规划；②建设系统有效的整车技术研发流程和管理模式；③建设整车技术研发成果货架和产品应用管理；④建设保障技术研发有效开展的技术研发研发投入和绩效管理；⑤建议以市场需求和用户痛点为导向，规划并研发提升产品力和品牌力的技术1.4RH公司整车技术研发过程存在的问题与剖析从走访交流和问卷调查结果分析，发现RH公司的整车技术研发管理套用产品开发管理模式，使整车技术研发效率和成果转化率低，导致技术研发无法协同产品研发。因为整车技术研发无法有效开展，导致技术研发不能持续为产品研发提供产品力和市场竞争力提升的源动力，造成爆款产品市场边缘化、新产品不受市场认可，继而又造成无法投入资金进行整车技术研发上，最终形成恶性循环。综上，因为RH公司缺失适用于整车技术的研发体系，使整车技术研发效率和成果得不到保证，导致技术研发无法协同产品研发。加上缺少科学的、系统的顶层设计，没有需求管理、产品技术规划为引领，缺少联动，技术研发的开展混乱无章，呈现技术研发高投入低回报的窘况。最终，整车技术研发无法支撑产品产品力和市场竞争力的持续提升，使每一代产品最终被市场边缘化，新产品的得不到市场认可。1.1.1RH公司整车技术研发缺少系统的顶层规划从走访交流和问卷调查结果分析，发现RH公司在整车主要的核心、关键共性技术领域都有相关的技术规划，但落实层面，部分领域的技术规划与技术研发两层皮，且技术规划制定的准确性有待商榷。因为缺少技术规划统一、下发与执行，更多是各院根据所处领域的技术发展趋势，自行制定，缺少系统的市场需求与用户痛点的研究分析，且无相应资源保障、稽核和激励措施，导致大部分技术规划制定不系统，执行不全面，缺乏合力，甚至部分领域存在技术规划的缺失。RH公司虽然从宏观的角度制定了部分整车技术战略与规划，包含部分落地举措，但中观层面承接不足，缺少有效的微观行动计划，未对各细分领域技术研发需求进行识别和重要度排序。对行业与公司现状水平、技术的产品价值度、紧急度说不清楚，无法聚焦，形成合力，导致战略规划落地效果与预期存在较大的差距。1.1.2RH公司整车技术研发缺少系统的管理制度和组织结构从走访交流和问卷调查结果分析，发现RH公司没有适用于整车技术研发的管理制度和组织结构，缺少对技术研发项目的边界定义、操作流程、规范以及相关执行标准。因为缺少适用、规范的整车技术研发项目管理，使技术研发与产品开发在管理上区分不清晰，项目组套用产品开发管理模式，导致适用性和管理效果不佳。因为缺少系统的整车技术研发管理策划、成本管理、验收管理和绩效管理，造成技术研发项目开展不规范，导致项目无法高效、合规的运行。另一方面，因为整车技术研发项目的立项、策划、验收、预算执行、验收及成果应用等操作管理办法与流程缺失，项目组根据自身理解套用产品开发管理办法和流程开展，导致技术研发项目过程繁复，杂乱无章，导致技术研发效率和成果得不到保证，管理难度加大且效果较差。综上，目前整车技术研发项目各环节缺少结构化的流程、管理制度、管理模式以及组织结构等，导致整车技术研发效率驱动力不足，项目管理混乱，整车技术研发目标得不到保证。最终，使整车技术研发无法持续推动产品的产品力和竞争力提升，使老产品被市场淘汰，新产品不被市场接受。1.1.3RH公司整车技术研发缺少成果及应用管理从走访交流和问卷调查结果分析，发现RH公司缺少整车技术研发的成果应用与管理，更未针对技术研发项目成果建设核心、关键共性技术平台和技术货架。很多整车技术研发完了就束之高阁或不知去向，使技术研发不能为产品开发持续提供精益、稳健的核心、关键共性技术模块。同时，因为整车技术研发项目的验收缺少系统的成果应用计划和落实管理，受限于成本，技术研发成果推广应用比例不高。最终，因为整车技术研发项目成果在后续产品开发项目中无法应用与推广，导致技术研发成果未及时转化为产品力实现用户价值落地，影响技术成果规模化降本进程。另一方面，技术成果具有时效性，需要