《人力资源开发与管理》(06093)自考复习笔记2

第一章人力资源管理战略性思考

1.什么是人力资源？如何理解人力资源的含义？

答：广义而言，人力资源是指能推动整个社会经济和社会发展，具有劳动

能力（体力、智力）的人口总和。

从企业发展的微观层面看，可以将人力资源定义为对企业有价值贡献的

人。

人力资源由数量和质量两个方面构成。

人力资源数量又分为绝对数量和相对数量。人力资源的绝对数量构成，从

宏观上看，指的是一个国家或地区中具有劳动能力、从事社会劳动的人口

总数，它是一个国家或地区劳动适龄人口减去其中丧失劳动能力的人口，

加上非劳动适龄人口之中具有劳动能力的人口。人力资源相对量即人力资

源率，它是指人力资源的绝对量占总人口的比例，它是反映经济实力的

更重要的指标。一个国家或地区的人力资源率越高，表明该国家的经济有

某种优势。

人力资源的质量构成，是一个国家劳动力素质的综合反映，具有以下几

个方面：a）体力-身体条件；b）智力-能力、技能和知识；c）非智力因素

-品德、修养、心里和精神状况等

人力资源开发中的数量和质量是统一的关系。数量是基础，质量是人力资

源开发的关键和核心。

人力资源作为社会经济资源中的一个特殊部分具有以下几个特点：a）人

力资源是以人为载体的资源。有很大的弹性、有效性、复杂性，比自然资

源更难管理。b）人力资源是能动性的资源。具有主观能动性，及其他资

源相比是最积极、最活跃的因素。c）人力资源有动态性和时代性。任何

有生命的活体都具有生命周期，因此人力资源的形成、开发和使用都受到

时间方面的制约和限制。d）人力资源具有再生性和增值性。人力资源在

劳动过程中被消耗以后，还能够再生出来，因此人力资源是一种可再生

资源，其再生性可以通过人力资源总体内各个个体的不间断的替换、更新

和恢复过程得以实现，在一段时间内是用之不尽、可充分开发的资源。

2.什么是人力资源管理？如何理解人力资源管理？

答：人力资源管理：综合运用了现代的管理理念和管理方法为实现对员工

的评价、激励和培训开发过程而进行的计划、组织、指挥和控制的活动。

重点关注组织中人及人关系的调整，人及事的配合，以充分开发人力资

源、挖掘人的潜力，调动人的积极性，提高工作效率，实现组织目标的理

论、方法、工具和技术。

3.人力资源管理的功能主要体现在哪些方面？人力资源管理必须要

达到哪些目标？

答：人力资源管理的功能：a）获取。主要包括人力资源规划、招聘及录

用。b）整合。使员工之间和睦相处、协调共事、取得群体认同的过程，是

员工及组织之间个人认知及组织理念、个人行为及组织规范的同化过程,

是人际协调职能及组织同化职能。c）激励。指为员工对组织所做出的贡

献而给予各种奖酬的过程，是人力资源管理的激励及凝聚职能，也是人

力资源管理的核心。d）调控。对员工实施合理、公平的动态管理的过程,

是人力资源管理中的控制及调整职能。e）培训及开发。广义上的人力资

源开发包括人力资源数量及质量的开发。

人力资源管理工作应达到两个主要目标：a）取得人力资源最大的使用价

值。使使用价值最大化的唯一办法就是提高功能、降低成本。这就是企业

管理中被称为“大高低”的目标管理原则，即大价值、高效能、低成本。

b）发挥人力资源最大的主观能动性，提高工作效率。首先要招聘优秀的

人才，即才能及干劲兼备得人；然后需要有足够的激励，以提高员工的士

气。

人力资源管理的任务：a）吸引及选聘组织真正需要的各类人才。b）保证

所聘人才能在组织内充分发挥所长。c）为人才提供训练和发展机会，使

他们不断增强能力。

人力资源管理的基本原理：a）同素异构原理。指同样数量的人采用不同

的组织结构，可以取得不同的效果。b）能及层序原理。指具有不同能力

的人，应配置在组织中的不同职位上，给予不同的权利和责任，使能力

及职位相应，组织结构才会相对稳定。c）要素有用原理。指任何要素（人

5.如何理解人力资源战略和企业战略的关系？

答：人力资源战略必须及企业的基本经营战略、发展战略相互配合、相互

支持，才可能发挥最大效用。

人力资源及企业基本经营战略的配合：a）采用成本领先的企业多为集权

式管理，生产技术较稳定，市场也较成熟。企业追求的是员工在指定的工

作范围内有稳定一致的表现，如果员工经常缺勤或表现参差不齐，必将

对生产过程和成本构成严重影响。b）采用产品差别化战略的企业主要以

创新性产品和独特性产品去战胜竞争对手，其生产技术一般较复杂，企

业处在不断成长和创新的过程中。企业的任务就是为员工创造一个有利的

环境，鼓励员工发挥其独创性。c）采取市场焦点战略的企业，主要依靠

其高品质的产品。企业重视培养员工的归属感和合作参及精神，通过授权,

鼓励员工参及决策或通过团队建设让员工自主决策。

人力资源战略及企业发展战略的配合：a）集中式单一产品发展战略。这

种企业采用家长式人力资源战略，在员工选择招聘和绩效考评上，较多

从职能作用上评判，且较多依靠各级主管的表现判断；在薪酬上，这种企

业多采用自上而下的家长式分配方式，即上司说了算；在员工培训和发展

方面，以单一的职能技术为主，较少考虑整个系统。b）纵向整合式发展

战略。其人力资源战略为多任务式，即人员的挑选招聘和绩效考评较多依

靠客观标准，立足于事实和具体数据；奖酬的依据主要是工作业绩和效

率；员工的发展仍以专业化人才培养为主，少数通才主要通过工作轮换来

培养和发展。c）多元化发展战略。这类企业发展变化较为频繁,其人力

资源管理多为发展式战略。在人员招聘和选择上，较多运用系统化标准，

对员工的考绩主要是看员工对企业的贡献，主客观评价标注并用；奖酬的

基础主要是对企业的贡献和企业的投资效益；员工的培训和发展往往是跨

职能、跨部门，甚至跨事业单位的系统化开发。

6.人力资源管理在塑造企业核心竞争力方面有哪些独特的作用？

答：人力资源管理在塑造企业的核心竞争力方面的独特优势可以体现在一

下几个方面：a）通过对人力资源的培训和开发所形成的员工的核心专长

及技能可以为客户创造独特的价值。b）企业通过人力资源管理的各种手

段所枳累的特殊人才资本是稀缺的，是不可替代的（有价值和稀缺资源是

企业获取核心竞争力的关键因素）。c）认同企业文化的员工所拥有的核

心专长及技能是竞争对手在短时间内难以模仿的。d）组织化的人力资源

在企业的发展中可以产生1+1>2的效果。

7、人力资源管理的不同发展阶段及其特点？

答：人力资源管理从产生到现在经历了四个主要的发展阶段：a）初级阶

段：以劳动关系改善和劳动效率调高为核心。这个时期人力资源管理的理

论来源是早期的工业心理学和以泰勒为代表的古典科学管理学派，所使

用的术语是劳动关系、工业关系、雇佣关系、劳动管理、人力管理等。b）

人事管理阶段：以工作为中心。这一时期的人力资源管理借助于心理学的

研究方法和研究结果，强调的是人对工作的适应。此时的人力资源管理工

作要以工作为中心展开，工作分析、心里测验、绩效考核、职业生涯、管

理开发等成为主体。C）人力资源管理阶段：人及工作的相互适应。随着

科学技术的迅速发展，以微电子技术为标志的信息时代，对管理提出了

进一步的要求，人在工作中的能动性、对工作的效率和质量具有更重要的

意义。此时，组织变革、企业文化、员工权利、灵活的薪酬制度和管理制

度、全员持股方案等成为流行术语。d）战略人力资源管理阶段：人力资

源管理提升到企业战略的高度。把人力资源管理及企业的总体经营战略联

系在一起，是20世纪后期企业人力资源管理的重要发展。

8、一般了解

世界上资源可以分为：人力资源、自然资源、资本资源

20世纪50年代，彼得•德鲁克提出人力资源的概念

比尔等人的《管理人力资本》的出版标致着人力资源管理向战略人力资源

管理的飞跃

企业的理念依据：企业使命企业愿景企业的核心价值观

人力资源战略制定的程序：内外环境分析一一战略制定一一战略实施一

一战略评估

人力资源战略制定的方式：a）整体式。此时的人力资源战略是真正的企

业总体战略的一个组成部分，企业战略的制定过程，同时也是人力资源

战略的制定过程。b）双向式。这时的人力资源战略和企业战略是分开的,

但是他们是同时制定的。c）独立式。这是目前最为常见的实施方式，往

往是企业先期已经.单独制定出了企业战略，然后再制定除了企业人力资

源战略的一个过程。

企业的三大基本经营战略：成本领先战略一一产品差别化战略一一市场

焦点战略

企业的发展四种战略：成长战略一一维持战略一一收缩战略一一重组战

略

基于战略的人力资源管理体系构成：a）基于战略的人力资源规划系统。b）

基于素质模型的潜能评价系统。c）基于KPI指标的考核系统。d）基于业绩

及能力的薪酬分配系统。e）基于职业生涯的培训开发系统。

第二章人力资源规划

1.什么是人力资源规划？人力资源规划包含哪些内容？

答：人力资源规划是指根据组织的发展战略、组织目标及组织内外环境的

变化，合理的分析和预测组织对人力资源的需求和供给状况，并据此制

定出相应的计划和方案，以保证组织在适当时间后获得适当数量、质量和

种类的人员补充，满足组织和个人发展的需要。

该定义包含三层含义：a）人力资源规划的制定依据是组织的战略目标、

外部环境和组织内部的人力资源现状。b）人力资源规划要保证组织人力

资源及未来组织发展各阶段的动态适应。c）人力资源规划在实现组织目

标的同时，也注意个人的发展。

人力资源规划的目标：a）获得并保持一定数量的具备特定知识、技能和

能力的员工。b）充分利用组织内部现有的人力资源，为人力资源管理的

其它环节（招聘、培训和人员开发等）提供良好的基础。c）能够预测组

织中潜在的人员过剩和人员不足，并且在供求失衡发生前调整组织人力

资源需求，从而减少人力资源管理方面的指出。d）及组织中的其它业务

规划相联系，保持人力资源的合理配置，为优化组织的业务规划提供支

持。e）减少组织在关键技术挂接对外部招聘的依赖性，唤起组织中各层

级人员对人力资源管理重要性的认识

人力资源规划的作用：a）人力资源规划是组织战略规划的核心部分。b）

人力资源规划是组织适应动态发展需要的重要保证。c）人力资源规划是

各项人力资源管理工作实践的起点和重要依据。d）人力资源规划有助于

控制组织的人工成本。e）人力资源规划有助于调动员工的积极性

人力资源规划目标相关政策或措施

规划的内

容：

类别

员工自然变动预测和规划

优化结构、满足组织对人

人员补充冗员和不合格者变动或解聘规划

力资源数量、类型和质量

规划新员工补充来源和招聘规划

的现实的需求

职位工作分析

部门人员编制和人力结构岗位调整和轮换政策

的优化，提高效率和用人职位任用标准和上岗基本资格制

人员使用

的合适性，组织企业内部度

和调整规

的合理流动范围及实践规定

划

管理及技术骨干选拔制度

建立适应的后备人才计

晋升职位管理办法和流程

划，形成人才群体，适应

人才接替为提升资深人员的安排和管理规

组织发展需要

发展规划划

员工发展计划和个人职业生涯发

展规划

培训系统拟定、建立，确普通员工培训制度

定培训的系统动作、评价管理技能培训制度

人才教育

结果专业人员业务进修制度

培训规划

绩效发展需求和培训实施规划

增强员工参及度，增进绩目标管理程序和管理制度

效效能，增强组织的凝聚奖惩制度和管理办法

评价激励

力，塑造企业文化沟通机制和管理技巧

规划

员工关系协调员工关系、增进理解、员工参及制度

规划减少非期望性离职率，增合理化建议和创新管理制度

加员工的满意度员工管理沟通制度和员工满意度

调查制度

编制动态变化计划，降低退休政策和规定

劳务成本和提高劳动生产员工解聘制度和程序

退休解聘

率人员接替计划和管理程序

规戈

平衡内、外部薪酬的水平，现代的薪酬管理制度

建立具有激励性的分配机奖励政策和制度

员工薪酬

制体系福利计划和实施办法

规戈

使组织员工的成长发展及制定个人层次的职业发展规划

员工职业

组织的需求相一致，实现制定组织层次的职业发展规划

生涯发展

员工及组织的“双赢”个人及组织的职业发展规划相协

规划

调

2.人力资源经理在人力资源规划方面起什么作用？

a)3.人力资源规划的流程分为哪几个阶段？每阶段包含哪些内容?

b)答：人力资源规划的流程分为三大阶段:

C）信息收集及处理阶段：人力资源分析：预测组织在未来发展中所需

要的人力资源，包括人力资源的数量、质量和结构三方面；现有人

力资源盘点：员工数量（总量及各部门的人数和比例关系）、员工

整体结构（学历、年龄、经验等）、各部门之间的员工素质比较、

员工流动性（退休率、辞职率、淘汰率等）、人力资源成本及其构

成（工资、福利费、培训费、招聘费等）、人力资源效益情况（人

力资源投资回报率）；人力资源供给分析：一是内部供给预测，即

根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数

量和质量，另一种是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能

的人员供给情况。

总体规划及分析阶段：该阶段的工作主要是根据人力资源供求预测的数据,

对组织在人力资源数量、质量和结构上存在不平衡性进行比较，计算出人

力资源净需求。

制定实施计划阶段：根据所确定的人力资源净需求的情况，制定各种相关

的具体人力资源规划政策。这些政策一般包括：管理体制调整计划、人员

补充调配计划、员工素质提高计划、员工退休解聘计划等。

a）4.常用的人力资源需求预测技术有哪些？具体内容是什么？

b）答：人力资源需求预测，是指人力资源主管部门根据组织的战略目

标、发展规划和工作任务，在综合考虑了多种因素的影响后，对组

织未来人力资源的数量、质量和结构进行估计的活动。

c）人力资源预测的方法:

d）经验预测法：是一种主观预测法，利用现有的情报和资料，根据

有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司员工需求加以预测。

0微观集成法：可以采用“自下而上”和“自上而下”两种方式。

0描述法：组织的人力资源部门对组织未来的战略目标和相关因素

进行假定性描述、分析，并作出多种备选方案。

g）工作研究法：根据具体岗位的工作内容和职责范围，在假设岗位

工作人员安全适岗的前提下，确定其工作量，最后得出人数。

h）德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专

家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最

后达成一致意见。

i）趋势分析法：是一种定量的人力资源需求预测方法，它是预测人

力资源未来发展趋向和可能达到某种水平的方法。

比率分析：通过计算某个原因性商业因素和所需人员数量之间的一个精

确的比率，来确定未来劳动力需求的数量和类型，这种需求和工作研究

结果或顾客及雇员之间的比率密切相关。

散点分析法：借助散点图，把组织经济活动中的某种变量及人数之间的关

系和变化趋势表示出来，如果两者之间存在相关关系，则可根据未来组

织业务活动量的估计来预测相关的人员需求量。

回归分析法：通过建立人力资源需求量及其影响因素之间的函数关系，根

据影响因素的变化来推测人力资源需求量的变化。

5.常用的人力资源供给预测技术有哪些？具体内容是什么？

答：人力资源供给预测是指对在某一未来时期内，组织内部所能供应的

（或经由培训可能补充的）及外部劳动力市场所能提供的一定数量、质量

和结构的人员情况进行预测的过程。

a）人力资源供给预测一般包括的内容有：分析组织目前的人力资源状

况，如组织内员工的部门分布、技术知识水平、工种、年龄构成等;

分析目前组织员工流动的情况及其原因，预测将来职工流动的态

势，以便采取相应的措施避免不必要的流动，或及时给予替补：掌

握组织员工提拔晋升和内部调动的情况，保证工作和职务的连续

性；分析工作条件（如作息制度、轮班制度等）的改变和出勤率的

变动对人力资源供给的影响；掌握组织员工的供给来源和渠道，职

工可以来源于组织内部（如富余职工的安排，职工潜力的发挥等），

也可来自于组织外部。

b）人力资源供给预测的方法：

0德尔菲法：一般采用问卷调查的方式，听取专家们特别是人事专

家对组织未来人力资源需求量的分析和评估，通过多次重复，最

后达成一致意见。

替换单法：在对组织人力资源现状彻底调查和劳动力潜力评估的基础上,

指出公司中每一个职位的内部供应源。

马尔柯夫模型：找出过去人力资源变动的规律，来推测未来人力资源变动

的趋势。

目标规划法：是一种结合马尔柯夫分析和线性规划的综合方法，指出员工

在预定目标下为最大化其所得是如何进行分配的。

6.人力资源管理信息系统的功能及作用是什么？人力资源管理信息系

统成功实施的要素有哪些？

答：人力资源管理信息系统是以信息技术和人力资源管理思想相结合，依

靠信息技术对企业人力资源进行优化配置的一种管理方式。

人力资源管理信息系统的功能：以决策管理的信息化为核心，通过选择某

种流程结构，帮决策者进行各种相关的决策管理活动，为决策者提供所

需的人力资源信息和资料；辅助决策者建立和修改人力资源决策模型；提

供各种备选方案，并对方案进行优化和判断，从而提高决策者的决策能

力。

人力资源管理信息系统的作用：a）改善企业人力资源管理的效率。b）提

高组织人力资源管理的水平。c）增强企业员工的组织认同感。

人力资源信息系统成功实施的要素：a）增强全员信息化管理意识。b）培

养复合型的信息系统管理人才。c）保证信息系统建设的资金来源。d）确

实摆正技术先进和技术使用性的问题。e）确实领会“三分技术、七分管

理、十二分数据”的思想。f）整个实施过程要整体规划、分布实施、效

益驱动。

7、一般了解

力资源规划分为：总体规划、具体规划

制定人力资源规划的原则：实效性、兼顾性、合法性、发展性、动态性

人力资源需求预测的特点：科学性、近似性〔预测的数值相近）、局限性

人力资源预测的程序：现实人力资源需求预测、未来人力资源需求预测、

未来流失人力资源预测

人力资源规划执行层次：组织层次、跨部门层次、部门层次

人力资源规划的原则：战略导向原则、螺旋上升原则、制度化原则、人才

梯队原则、关键人力优先原则

第三章工作分析及工作评价

1.定义术语“岗位”、“职务”、“职权”、“职责”、“职业”、“工

作”、“任务”、“工作族”、“职称”

答：岗位，亦称职位，是指在一个特定的组织中，在一定的时间内，有

一个特定的人所担负的一个或数个任务及责任。岗位的三要素：职务、职

权、职责。

职务：员工所应承担事务的规定，强调所应承担的任务的内容。

职权：依法赋予岗位的某种权利，以保证履行职责，完成工作任务。

职责：亦称责任，是指由一个人担负的一项或多项任务组成的活动。

工作：是有一组主要职责相似的岗位所要完成的任务。

职业：在同•组织或不同组织中从事相似活动的•类工作的总称。

任务：为了达到某种目的所从事的一系列活动。

工作族：又称工作类型，是两个或两个以上工作的集合，一个工作族

是由性质相同的若干项工作组成。

职称：是区分学术水平能力和工作成就的标志，职称是♦种资格，在

通常情况下，资格由资历和能力组成。

2.为什么在选择所要使用的工作分析方法之前就有必要确定工作分析即

将应用的目的？

3.工作分析中的访谈法有哪些优势和劣势?

答：工作分析指的是获取及工作有关的详细信息的过程，是对各类工作岗

位的性质、任务、职责、劳动条件、劳动环境及任职者承担本岗位任务应

具备的资格条件进行的系统分析和研究的过程。

工作分析中的访谈法的优势：适用于以确定工作任务和责任为目的的岗

位分析；可以发现在其他情况下不可能了解到的工作活动和行为；并能解

释岗位分析的必要性及功能，释放员工因受挫带来的不满情绪；比较简单

又十分迅速。

劣势：搜集上来的信息有可能是扭曲的。

4.如果把工作描述作为记录工作分析信息的唯一手段，那么，这种方法

的欠缺之处是什么？

答：工作日志法要求员工在一段时间内对自己工作中所做的一切进行系统

的活动记录。如果这种记录记得很详细，那么经常会提示一些其他方法无

法获得或者观察不到的细节。但这种方法也存在着缺点，首先，工作日志

的撰写非常费时,所以成本较高；其次，写工作日志的员工可能会产生厌

烦的情绪；最后，还要注意写工作日志的时段选择，如果选择不好，很可

能会影响正常工作的进行。

5.工作评价的常用方法有哪些?

答：工作评价，又被成为岗位测评、职位评估，它是在职位描述的基础上,

对职位本身所具有的特性（比如职位对企业的影响、职责范围、任职条件、

环境条件等）进行评价，以确定职位先对价值的过程。

工作评价的常用方法：a）排序法。由评价人员凭着自己对工作的综合判

断，给出工作的相对价值，并按这个价值进行排序。b）分类法。先制定

出一个工作的等级体系，然后分析每个工作的特征，将其归入合适的等

级之中。c）评分法。也称点数法，首先选定工作的主要影响因素，并采

用一定的分值（点数）表示每一因素，然后用预先规定的衡量标准，对现

有岗位的各个因素逐一评比估价，给出分值，经过加权求和，得到各岗

位的总分数，最后再按此分数值大小对岗位排序、归级。d）要素比较法。

是评分法和排序法的综合，被广泛应用，先选定岗位的主要影响因素，

然后将工资额合理分解，使各影响因素及之匹配，最后再根据工资数额

的多少决定岗位的高低。

6.一般了解

工作规范是一个人为了完成某种特定的工作所必须具备的知识、技能、能

力及其他特省的一份FI录清单。

工作分析的结果：工作规范、工作说明书

工作分析的过程：准备阶段、调查阶段、分析阶段、完成阶段

工作分析的方法：定性方法：问卷法、观察法、相关工作参及法、面谈法、

工作日志法、关键事件法、相关工作任务清单法；定量方法：职位分析问

卷PAQ法、功能性工作分析FJA法、职位评级FES法、工作对人提出的要

求-弗莱希曼工作分析系统、面谈法。

工作分析的作用：确定职位价值的手段、薪酬分配基础理、体现企业价值

导向

工作分析对人力资源管理的重要作用：a）它是招聘和甄选工作的基础。b）

它为培训和开发方案的制定奠定基础。c）它为绩效评价工作奠定基础。d）

它为报酬决策奠定基础。e）它为员工职业生涯规划奠定基础。f）它为人

力资源规划奠定基础。

第四章员工招募及甄选

1.什么是员工招募？什么是员工甄选？

2.内部招聘和外部招聘各自的优缺点是什么？在什么情况下推荐使用

外部招聘方法？

答：内部招聘是指由内部晋升而实现人力资源补充的招聘形式。依靠内部

招聘对组织而言有以下优点：首先，内部招聘可以使组织得到大量自己非

常熟悉的员工，不必再花很大的力气其认识和了解新员工；其次，这些应

聘者对组织的状况及空缺职位的性质都比较了解，同样也省去了很多适

应岗位的麻烦。外部招聘的理由：首先，对于某些初等职位及一些特定的

高层职位来说，组织内不一定有合适的人选；其次，从外部招聘人员可以

为组织带来新的思维模式和新的理念，有利于组织的创新，如果仅仅采

用内部招聘的方法，久而久之会出现思维僵化、近亲繁殖等弊病，组织很

难适应创新的市场需求。

3.招聘中应注意哪些问题？如何采取有效措施来避免问题的发生？

答：招聘中应注意的问题：a）招聘范围的确定。招聘范围的确定应该主

要依据所需人才的分布规律和活动范围，并同时考虑人才资源的供求关

系和招聘成本来决定。招聘企业的高级管理人才或专家教授，应在全国乃

至全世界范围内招聘；招聘各类中层管理人员及高级专业技术人才，一般

是跨地区招聘；招聘一般工作人员和高级技术工人，一般在招聘单位所在

地招聘，其成本较低。b）招聘时间的选择。招聘时间基于两个因素：人

才需求因素及人才供给因素。招聘时间二用人时间-准备周期-培训周期-招

聘周期。向社会招聘人才，时间选择跨度大，要求不高，而招聘大中专毕

业生，则时间选择是非常重要的。

4.什么是心理测试？常用的心理测试方法有哪些？

5.如何在员工招聘工作中正确地使用心理测试？

6.人力资源职能部门及直线经理在员工招聘工作中各自承担的职责是哪

些？

7、结构化面试和非结构化面试各自有何优缺点？

答：所谓结构化面试有三层含义：第一，面试的题目结构化。第二，面试

过程结构化。第三，面试结果的评定方式也是事先设计好的。非结构性面

试在面试进行之前，没有事先确定评测要素;面试过程中也不对应聘者

使用有固定答案和固定评分尺度的问题。结构性面试比非结构性面试更能

有效地观察一个面试。但同时结构性面试的成本也比后者更大，通常要请

工业心理专家参及测试题目的设计和评定。

8、一般了解

招聘的原则：公开的原则、遵守公平就业的原则、竞争原则、全面的原则、

量才原则、人数适量原则

组织政策对招聘的影响：a）组织是否提供“内部晋升机制”。b）组织的

薪酬战略。c）组织的职业安全保障政策。d）组织对自身形象宣传策划

招聘的程序：a）制定招聘计划。b）建立专门招聘小组。c）确立招聘渠

道。d）甄别录用。e）工作评估。

招聘的渠道：a）内部招聘及外部招聘。b）直接招聘及推荐招聘。c）报

刊电视广告招聘。d）电子招聘。e）职业介绍所及就业服务中心。f）委

托猎头公司。g）大专院校。

应聘者职业动机：a）趋利型职业动机。b）事业型职业动机。c）冒险型

职业动机。d）现实型职业动机。e）调整型职业动机。

应聘者心理需要：a）生存需要。b）安全心理。c）社交心理。d）尊重心

理。e）自我实现的心理。

用人的误区：a）苛求完美。b）重资轻能。c）保守偏爱。

面试测试的主要内容：a）应聘者的举止仪表。b）应聘者的语言表达能力。

c）应聘者的逻辑思维能力。d）专业知识应用的灵活性及应变能力。e）

应聘者的自我认识能力。f）应聘者的心理素质水平。g）应聘者的成就动

机。h）应聘者的求职动机。i）业余兴趣及爱好。

面试的环境：a）采用圆桌会议的形式，多个主试面对一个应聘者。b）采

取一对一形式，

第五章管理人员评估

1.管理人员评估的必要性是什么？

答：管理人员评估就是指在特定的组织环境中对管理人员素质（包括想、

才、能、绩等方面）进行全面而客观的考察及评价，从而得出被评估者对

某一职位胜任及否的结论。

管理人员的工作虽然受到客观环境影响和管理事件发展规律的制约，但

是管理人员的主观能动性对管理事件的发展进程起到积极的、主要的作

用。管理人员是组织正常活动、带领组织成员共同实现目标的领导者，是

管理过程中计划、组织、人员配备、指导及控制各个职能的执行者。在一

个组织中，领导者的主要任务是对组织的发展战略和结构调整作出决策，

而这些决策的贯彻及执行则需要依靠广大的管理人员。管理人员在根据目

标进行各种管理活动时，任何偏离目标的活动，哪怕只是短暂的或稍微

的偏离都会给组织带来重大的影响，甚至是致命的打击。因而如何对管理

人员进行有效的评估使其能够符合组织的需求就显得十分重要而关键。他

们工作质量的好坏，直接及整个组织的命运和前途相关。因而对管理人员

进行准确的评估显得非常必要和重要，如何对其进行有效评估将关系到

整个组织能否良好运作。因而只有适合的人员在管理岗位上才能有出色的

表现，也才能有利于组织的生存及发展。

管理人员评估的最终目的是提高组织的核心竞争力及组织的工作绩效,

直接目的是对现有的管理人员的能力及不足有比较清醒的认识，为后续

的培训及开发打下良好的基础。

管理人员评估对企业而言有以下几点意义：a）为管理人员的充分合理利

用提供信息。b）我选拔任用管理人员提供依据。c）提升管理人员的工作

绩效。d）为管理人员的奖惩和各种利益的分配提供参考。

2.目前管理人员评估存在的问题是什么？

答：管理人员评估存在的问题：a）主观随意性。b）评估方法单一，缺乏

科学性。c）评价指标体系不全。d）评估结果缺少后续支持。

改进：转变企业领导者的观念，使企业的领导者充分意识到对管理人员进

行有效评估的重要性，认识到对管理人员进行科学的评估对企业而言不

是成本，而是人力资源的投资。从企业长远的发展来看，最好进行基于胜

任力模型的管理人员评估，它可以从长远的角度关注管理岗位的需要，

能体现该管理岗位实际需要的能力结构和素质结构，具有全面性。

3.管理人员的素质特点是什么？

答：素质特征：可塑性、发展性。

管理人员的素质特点：a）互补性。b）情境性。

人格的复杂性表现在以下几个方面：个体性、整体性、稳定性、合成型

4.评价中心技术如何操作？这种方法的优缺点是什么？

答：所谓的评价中心是一种人事测评的综合方法，通常包括管理游戏、公

文处理、角色扮演、有领导小组讨论、无领导小组讨论等。

通常做法是将应聘者置于一个模拟的工作环境中，采用多种评价技术，

观察和评价应聘者在这种情境中的心理和行为。评价中心的评测人员一般

由企业的招聘部门的高级管理人员和企业外聘的心理专家共同组成。评价

所进行的时间长短随所评价的人员层次而变化。应用于基层管理职位时，

一般一天时间就足够了，中高层管理人员则需2、3天，当评价及训练活动

相结合时，则需要5天以上，当然时间越长，成木就越高。在规模方面,

评价者和被评价者的比例一般在3:1到1:1之间，评价小组的人员不宜过

多，一般为12人以下。

评价中心的特点：a）该技术采取了多种测评手段，综合了各种测评手段

的长处，从不同角度对被测试者进行全面的观察和评估。b）该技术多采

用一些动态的测评方法，从被试的具体行为中作出评价，这样评价的准

确性要更高些，因为从被试的行为中观察总比仅听被试自己陈述要更准

确可信些。c）被试的某些特征会得到更加清晰的暴露，更有利于评价。d）

该方法所采取的测试手段多为对真实情况的模拟，尤其是对拟聘岗位所

涉及的业务行为的模拟，因此被试的表现也就更接近在实际工作时的真

实情况，因为在复杂的情况下作出伪装较简单情况下要难很多。e）在该

方法所采用的情境性测试及结构化的面试方法、笔试方法相比，评价的主

观程度很高，制定起统一标准就比较困难。f）评价中心的费用成本高，所

需时间多，因此不够经济。

5.实施评价中心技术时应注意的要点是什么？

答：对于高级管理人员的评价，需要注意：a）全局性。b）独立性。c）决

策能力。d）风险意识。e）处理冲突能力。f）民主性。g）沟通能力。

6.如何建立管理人员胜任力模型，其步骤有哪些？

答：管理人员胜任力模型建立的步骤从总体来看主要分为三个阶段：第一

阶段，组织环境及战略分析。第二阶段，胜任力模型的研究及开发：a）

明确绩效标准。b）选择校标样本。c）收集数据。d）分析数据，建立模

型。e）验证胜任力模型。第三阶段，胜任力模型的应用。

7、基于胜任力模型的管理人员评估方法的优缺点是什么？

答：基于胜任力模型的管理人员评估方法的优点:a）明确的标准。b）科学

的手段。c）为后续培训提供支持。d）基于长远目标。

缺点：a）缺乏相应的测评支持。b）建立胜任力模型成本很高。c）建立

胜任力模型所需时间比较长。

8、一般了解

管理人员测评内容：管理人员动机、管理人员的职业兴趣、管理人员人格

特征、能力倾向测验、企业管理基本技能测验

人格类型：服从型、稳妥型、支配型、交际型

管理人员智力素质：敏感力、表达能力和沟通能力、社会认知力、决策力、

创造力及革新

第六章绩效考核及管理体

1.什么是绩效考核？什么是绩效管理？它们有什么区别？

答：绩效，又被称之为业绩、成效等，是在特定的时间里.，特定的工作职

能或活动的过程和产出记录，是人们从事某一种活动所产生的成绩和成

果。

绩效考核，是通过系统的方法、原理来评定和测量员工在职务上的工作行

为和工作效果。

绩效管理一般是指一个组织的上级管理人员对其下属员I：在规定时间里

所完成的绩效进行目标设置、指导、考察评定及结果反馈的一个过程。

绩效考核是绩效管理的一个环节，伴随着绩效考核向绩效管理的转变，

绩效管理的重心不在于“考”，不在于人及人的比较，而在于绩效提升。

2.绩效考核的目的、功能和原则是什么？

答：绩效管理的目的：a）对组织而言，可以为制定人事决策和制定员工

培训计划提供科学准确的依据。b）对主管来说，通过绩效管理可以帮助

下属建立耿业工作关系，通过绩效管理员工们知道您希望他们做什么，

可以做什么样的决策，必须把工作干到什么样的地步，何时需要您介入

等；借以阐述主管对下属的期望；了解下属对其职责及目标任务的看法；

取得下属对主管、对公司的看法和建议；提供主管向下属解释薪资处理的

人事决策的机会；共同探讨员工的培训和开发的需求及行动计划。c）对

个体而言，可以为个人的职业生涯设计提供信息。

绩效管理的功能：a）管理方面的功能。从管理角度看，绩效管理可以为

人力资源管理活动的各个层面提供支撑服务。b）员工发展方面的功能。

从员工个人发展角度来看，绩效管理为评价个人优缺点和提高工作绩效

提供了反馈渠道和改进方式。

绩效管理的原则：a）“三公”原则。b）有效沟通原则。c）全员参及原

则。d）上级评价及同级评价并行的原则。

3.绩效考核的主要流程包括哪几个主要部分？

答：绩效考核全过程包括计划（确定考核要素、确定绩效标准）、实施（考

核者训练、考核实施、考核结果反馈）、结果应用（结果用于人事决策、

制定绩效改进计划）三个部分的内容。

确定绩效标准，需要注意：a）目标耍明确，可衡量。b）标准要切合实际。

c）标准要难度适中。d）标准要有区分度。

考核实施的方式：上级考核、自我考核、下级考核、同级考核、顾客考核。

考核实施过程中可能出现的问题：a）抵制考核。解决：把考核的目的从

强调人及人之间的比较更多的转向每个人的个人发展诊断。b）评价标准

的不清晰。解决：用一些描述性的语言来对考核标准加以界定，最好能进

一步就每一考核要素的等级区分作出说明。c）考核者产生的问题：晕轮

效应，解决：考核者每次只就一个考核维度对所有的被考核者进行考核,

然后再进行第二个考核维度的考核，迫使考核者去考虑特定的内容而不

是对被考核者的总体印象；宽松和严厉倾向，解决：控制考核结果的分布

状况，迫使考核者考核标准较一致，降低考核量表本身的含糊性，使考

核遵循特定的明确要求；趋中倾向，解决：让考核者认识到区分被考核者

和考核结果的重要性；近期效应，解决：采用关键事件法之类的技术，全

面考察被考核者在较长时期内的行为表现和工作业绩；对比效应，解决:

这种差误会随着时间的推移而积累有关员工绩效的更多信息而消失。

绩效反馈面谈要注意以下几个方面：a）面谈首先应该明确告知本次面谈

的目的不是为了追究过去，而是为了改进未来，要让下属体会到绩效考

核对其个人的职业生涯发展的益处。b）面谈要直接并且内容具体。c）不

要针对个人。d）面谈是双向沟通的过程。e）要围绕面谈目标。f）面谈

应以鼓励为主。g）要牢记绩效考核不只是为了进行工资和奖金的发放，更

多的是为了使员工的绩效能得以提高。

绩效考核的内容：a）业绩考核，主要是考核员工的工作业绩。b）态度考

核，从工作态度方面把握其工作完成过程。c）能力考核，考核员工在何

种程度上达到了组织做期待的职能水平。

4•绩效考核有哪几种方法？请说出各种方法的优缺点。

答：绩效考核的方法：a）量表考核法。优：很容易理解，且考核者能很

快的完成考核。缺：考核者的偏见会影响考核结果。b）强迫选择法。优：

考核者对被考核者的歪曲倾向能得以有效的控制，从而可以减少宽容偏

向。缺：这种方法不够实用，需要投入相当多的精力。c）关键事件法。

优：它使得考核者不得不考虑下属员工在整个考核期里所积累的关键事件,

并花足够的时间去分析，从而避免了在考核中只关注最近有关绩效状况

的倾向；保留一系列关键事件还可以使主管更清楚那些方面是下属做得较

好的，哪些方面还需要通过指导来改进不足；关键事件法由于借助于一系

列事实记录而使得许多人为主观考核误差得以较好的控制。d）行为锚考

核法。优：把一些量化考核法及关键事件法结合起来使用。缺：比较费时

和费力，对于不同的考核对象必须采取不同的行为标定量表，这就给这

种方法的应用增加了一些困难。e）正态分布法。优：避免出现考核标准

过分宽松情况发生；避免出现考核标准过分严格的情况发生；避免出现考

核结果全部趋中倾向的现象。缺：当一群人的绩效水平不服从正态分布时、

强行使用此法会把一些被考核者归入不适当的种类去，从而会挫伤一些

员工的工作积极性。g）排队法。优：简单性及它强求考核者区分不同水平

的绩效。缺：当被评人数比较多的时候（超过20人），要准确地把他们

按等级排列不仅费时费力，而且效果也不一定好。同时，当许多雇员的绩

效水平差距较小时，人为地把他们的绩效按等级排列反而会引起新的误

差。另外，排队法不能反映不同等级人员你之间的差距大小，跨部门、跨

企业的绩效考核就更没有可比性。h）两两比较法。优：考核者更容易操

作，特别是当被考核者数量较多的时候也能比较可靠地排除相对等级。

缺：有大量员工需要考核时.，这种方法显得很复杂和浪费时间。i）评语

法。优：比较灵活，对于改进工作绩效、加强民主监督起到积极作用。缺:

评语没有固定的格式要求，使用这种方法评出的员工绩效也就很难进行

横向比较，即使是同一个考核者所考核的不同人之间也很难去比较。j）

综合评分法。优：使考核因素尽可能量化，减少人为因素引起的考核标准

不统一的问题，量化后的考核可以借助计算机来进行统计、汇总和分析，

可以大大提高考核的效率和质量。

5.目标管理的主要过程及特点是什么？

答：目标管理是以目标的设置和分解、目标的实施及完成情况的检查、奖

励为手段，通过员工的自我管理来实现企业的经营目的的一种管理方法。

目标管理的主要过程：制定总体目标、目标分解、目标实施、定期检查、

对结果进行考核和反馈。

目标管理的特点：a）目标管理中的“目标”是由上下级共同制定的，下

级在制定中有充分的自主权。b）目标管理强调个人目标、团体目标云口企

业目标的统一，个人和团体的利益同企业的利益融合在一起。c）目标管

理员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。d）目标

管理根据上下级共同制定的评价标准由员工自我评价工作成果并做出相

应改进，部门和个人的考核均以目标的实现情况为依据。

6.何谓平衡计分卡？如何应用？

7、何谓KPI指标评价体系？如何应用？

答：KPI,中文含义为关键业绩指标，是指企业宏观战略目标决策经过层

层分解产生的可操作性的战术目标，是宏观战略决策执行效果的检测指

针。

8、一般了解

目前绩效管理中常见问题：a）企业绩效考核及战略实施相脱节，战略目

标没有被层层分解到所有员工，员工出现及企业战略目标相背离的行为。

b）企业绩效考核仅仅被视为一种专业的人力资源技术，没有及人力资源

系统中的其他业务板块协同发挥作用。c）绩效考核被赋予了太多的目的

和含义，导致企业绩效考核的核心目的不明确。d）绩效考核被认为是人

力资源部门的工作，各级管理者没有在绩效考核中承担相应的责任。e）

组织、团队、个人之间的绩效存在差异，无法实现组织绩效、团队绩效和

个人绩效的联动。f）绩效考核指标没有重点.，体现不出企业对关键业绩

的关注和对员工行为的引导。g）一套考核指标无法体现对所有员工的牵

引。h）不能很好地协调短期绩效和长期绩效之间的关系，过分突出业绩而

忽视了企业的经营安全。i）绩效考核仅仅是奖金分配的手段。j）绩效考

核中忽视了员工的参及，阻碍了员工绩效的持续改进和能力的充分发挥。

绩效考核的指标：客观性指标、主观性指标

绩效效果评估标准：信度、效度、可接受度、完备性

绩效考核的方法：目标管理、平衡计分卡、KPI关键业绩指标

第七章激励及医疗所薪酬管理

1.什么是薪酬？薪酬由哪些要素构成？

答：薪酬是指雇佣关系一方因付出劳动而获得的各种形式的支付。

薪酬的功能：对员工来说：经济保障功能、心理激励功能、社会信号功能。

对企业来说：成本控制功能、改善营销绩效、塑造和强化企业文化。

薪酬的构成：基本工资、绩效工资、奖金、福利、非货币报酬

2.什么是薪酬战略？制定薪酬战略的步骤是怎样的？

答：薪酬战略的特征：战略性、激励性、灵活性、沟通性

制定薪酬战略的步骤：评价薪酬含义、使决策及薪酬战略相适应、实施薪

酬战略、重新评价适应性。

3.薪酬设计的决定因素有哪些？如何设计以职位为基础的薪酬体系？

答：薪酬设计的决定因素：a）组织。组织是员工薪酬的制定者和实施者,

因而是薪酬决定的主要因素。b）劳动力市场。人力资源及其他资源的配

置一样，都是通过市场实现的。c）工作。影响薪酬确定的因素及工作特

性及状况有关。d）员工。及员工相关的因素：如年龄、工作经验、资格、

特殊技能、贡献和绩效等，对公平工资的确定显得非常必要。

以职位为基础的薪酬体系的设计流程：工作分析、职位评价、薪酬调查、

薪酬确定。

4.福利有哪些功能？它有哪些主要形式？如何设计弹性福利计

划？

答：福利是指企业向员工提供的除工资、奖金之外的各种保障计划、补贴、

服务及实物报酬。

福利的功能：a）吸引和保留人才。b）税收优惠。c）传递企业文化，培

养员工忠诚度。

福利的主要形式：法定福利、企业福利

弹性福利计戈山乂称自助餐式福利计划，是指企业员工可以从企业所提

供的一份菜单中，在一定的金额限制内，自由选择符合自己需要的福利

项目。

5.什么是社会保险？它包括哪些险种？

答：社会保险是在既定的社会政策指导下，由国家通过法律手段对全体社

会劳动者强制征缴社会保险基金，用以对其中丧失劳动能力或失去劳动

机会的成员提供基本生活保障的一种特殊的消费品再分配形式。

包括：养老保险、事业保险、医疗保险、工伤保险、生育保险

6.什么是薪酬预算？薪酬预算主要采用什么方法？

答：薪酬预算是指，企业管理者在薪酬管理过程中进行的一系列成本开支

方面的权衡和取舍。

薪酬预算主要采用的方法：宏观接近法、微观接近法

7、什么是薪酬成本控制？影响薪酬成本控制的因素有哪些？

答：薪酬成本控制，就是在保证企业薪酬竞争性和激励性的前提下，控制

企业的劳动力成本，从而不为企业的发展造成太大的负担。

影响薪酬成本控制的因素：外部市场环境、员工变动的影响、生活成本的

变动、企业现有薪酬状况。

8、应该如何进行薪酬沟通？

答：薪酬沟通的系统性方法：确定目标、获取信息、开发策略、决定媒介、

召开会议、评价方案。

9、一般了解

失业保险的特点：普遍性、强制性、互济性

医疗保险的特点：a）普遍性。b）复杂性。c）短期的、经常性。d）带有

明显的福利性质。e）医疗保险的发证频率高，而且费用难于控制

第八章职业培训

1.新员工岗前培训应包括哪些内容？

答：新员工岗前培训应包括：a）企业基本情况介绍，主要向新员工介绍

企业的内外部环境、发展历史、现状和未来发展目标、了解企业的职工构

成，组织结构，企业的产品、品牌及所获荣誉，使员工对企业有一个基本

的认识，尽快找准自己在企业的位置。b）行为规范教育，主要是组织新

员工学习企业的各项管理和规章制度，如考勤、奖惩、福利、岗位职责、

安全制度等。c）业务知识培训，针对各个岗位应具备的基本知识，各工

作程序、工作要求和操作要领进行培训，使新员工较快进入角色。d）企

业经营理念的输入，主要向新员工介绍企业的优秀传统，企业精神却企

'也经营理念，使每一个员工从入门就开始了解企业文化的精髓，树立起

及企业荣辱及共，同舟共济的长远意识。

2.员工培训及开发的重要意义及其影响因素有哪些？

答：员工培训及开发的重要意义：适应环境的变化、满足市场竞争的需

要、满足员工自身发展的需要、提高企业的效益。

员工培训及开发的影响因素：外部因素：政府、政策法规、经济发展水平、

科学技术发展水平、劳动力市场。内部因素：企业的前景及战略、企业的

发展阶段、企业的行业特点、员工的素质水平、管理人员的发展水平。

3.培训开发中有哪些误区？应如何避免？

答：培训开发中的误区：培训没有用、有经验的员工不需要培训、只对员

工培训就可以了、培训不合算、培训很容易、没有足够的时间、没有优秀

的培训资料、没有合格的培训教师、我们不知道该如何培训。

解决障碍：a）克服观念障碍，从战略管理高度来看待培训问题，抛弃短

视、苟且、侥幸、害怕等心理，更不能把错误的认识和经验作为反对借口

和依据。b）从合适的人、合适的方式，获得合适的协助，从培训需求分

析、规划及设计、培训实施到效果评估，把每个环节处理好，结果一定是

理想的，无论从投资回报、员工士气、企业文化、管理事件、宣传效果等

各方面来衡量。

4.员工培训有哪些方法？请说明你将对以下每份工作采用什么培训方法,

并给出你的理由：文件管理员、计算机操作员、汽车加油站的服务员、糕

点师。

答：员工培训的方法：对非管理人员进行培训的方法：在职培训、分布指

导、视听培训法、基于计算机的培训方法、应用互联网培训方法。对管理

人员培训的方法：在职培训I、研讨会、案例教学法、管理游戏法、角色扮

演、敏感性小组。

5、对员工进行培训时应注意哪些学习原理，如何在培训体现?

答：员工培训时应注意的学习原理：设置学习目标、学习内容有意义、模

仿、个体间存在差异、主动的实践和练习

6.在进行案例教学法时应注意哪些问题？案例教学法及其他培训方法

相比有何优势？

答：案例教学法应注意：a）明确学习目标，列出要达到目的可能的方法。

b）决定案例教学法最适于达到哪一个目标。c）选择可用的案例或考虑自

己根据经历亲自编写。d）安排好各项活动，包括案例材料、教室及时间表。

e）遵循有效的小组讨论的原理。f）为所有的学习者提供参及的机会并且

使小组成员少一些。g）如果小组讨论失控见停止并进行过程检查，准备

进行干预。h）要考虑到不同的学习风格。i）清楚培训人员的角色。j）

把理论及实践相联系。

优势：通过对一些成文的例子分析，有写可能是来自于受训者在自己单位

的实际工作经历，管理人员可以掌握如何市事实材料进行分解和综合,

认识到许多决策时基于的变量（影响因素），从而提高他们的决策能力。

7、如何对培训效果的好坏进行评估？

答：评价培训的效果有四个基本标准：受训者的反应、学习测试、行为影

响、评价结果

8、一般了解

系统的培训包括四个阶段：需要评定、方案设计、实施、评估

第九章职业生涯管理

L什么是职业生涯管理？职业生涯管理的内容、意义及及其他人力资

源管理活动的关系各是什么？

答：职业生涯规划是现代企业人力资源管理的重要内容之一，是企业帮助

员工制定职业生涯规划和帮助其职业生涯发展的一系列活动。

职业生涯管理的内容：组织发展目标的宣传教育、建立员工资料档案、为

员工提供相关信息、设立员工职业生涯发展评估中心、建立奖赏升迁制度、

员工的职业生涯规划训练及教育、协调员工职业生涯规划的冲突

职业生涯规划的意义：企业实施职业生涯管理的意义：a）职业生涯管理

是企业资源合理配置的首要问题。b）职业生涯管理能充分调动人的内在

的积极性，更好地实现企业组织目标。c）职业生涯管理是企业长盛不衰

的组织保证。个人参及职业生涯管理的意义：a）有利于增强对工作环境

的把握能力和对工作困难的控制能力。b）通过组织职业生涯管理，能够

获得更好地认识自己的机会，为发挥自己的潜力奠定基础。c）利于个人

过好职业生活，处理好职业生活和生活其他部分的关系。d）可以实现自

我价值的不断提升和超越。

职业生涯管理及人力资源管理既有联系又有区别。二者的区别主要体现

在：首先，人力资源管理主要是组织和单位进行的管理，而职业生涯管理

既可能是组织和单位的行为，也可能是员工自发的行为；其次，人力资源

管理主要是从组织的角度考虑问题，更关心组织的利益，而职业生涯管

理更多是从员工角度考虑问题，更关心员工的利益；再次，人力资源管理

涉及员工进入组织、在组织中发展以及推出的管理，而职业生涯管理还包

括员工进入组织前的教育和培训以及员工更换组织后的职业发展管理：最

后，人力资源管理以组织发展和变化为中心，考虑员工如何适应组织发

展，突出的是组织的竞争力，而职业生涯管理则注意员工个人职业生涯

发展和变化，考虑员工如何进入理想的组织、如何适应组织，使自我价值

充分体现，突出的是员工个人的竞争力。但两者也存在相同之处：首先，

组织是个人生存和发展的基础，组织的良好生存和发展状况为个人提供

了发展的机会和可能；其次，组织的构成耍素中包括员工，员工个人的竞

争力，需要员工的积极努力，员工为了生存和发展，也需要组织的支持

及帮助，两者有共生关系。这些联系可以从以下方面得到具体说明：职业

发展及工作分析、进入职业领域及人员招聘、职业探索及员工调配、职业

发展及员工绩效评价、职业发展及员工培训、职业发展及员工满意度、职

业发展职能的执行。

2.职业生涯规划和职业生涯开发分别指什么？它们之间的关系如

何？

答：职业生涯规划，是指个人发展及组织发展相结合，对决定一个人职

业生涯的主客观因素进行分析、总结和测定，确定一个人的事业奋斗目标,

并选择实现这一事业目标的职业，编制相应的工作、教育和培训的行动计

划，对每一步骤的时间、顺序和方向作出合理的安排。

职业生涯开发是指组织为提高员工的职'业知识、技能、态度和水平，以提

高员工的工作绩效，促进职业生涯发展而开展的各类有计划、有系统的教

育训练活动。

职业生涯规划是企业职业发展的一个方面，主要是从员工个人的角度，

鼓励员工对自己的职业生涯作出规划、设想和安排。两者的不同之处：a)

两者的目的不同。职业生涯规划的根本目的在于工作中或工作的变动中追

求有利于自己成长及发展的具有挑战性的工作，并在实现自己的愿望中

不断地增加自己的满意感。而职业生涯开发则是为了使自己能承担未来某

一工作而参加培训的活动和过程。前者目标较宽，后者目标则较窄。b)

两者的时间跨度不同。职业生涯规划指一个人在职业生涯中的长期跨度，

是持续不断的。而职业生涯开发则指某