基于业财融合的M企业成本控制研究

摘要随着市场需求的多样化以及经济全球化的影响，乳制品行业之间的竞争非常强，为了更好地保持生存和发展,乳制品企业需要进行成本控制。传统的管理方法已经不能适应时代的发展，需要引入业财融合理念进行成本控制。因业财融合是提高资金流动水平，减少成本支出，提高企业经济效益的有效途径，是企业生存发展的重要手段，所以在业财融合的作用下，通过业财两个部门的数据共享和业务合作，可以有效地抓住成本支出的重要环节，避免市场风险，提高价值链协同水平，促进企业稳健发展。本文主要以M企业为例，介绍了行业的现状，企业简介及业财融合下成本控制的现状和成本控制中存在的困境，包括成本体系不健全、业财融合深度不足、数据协同效率低，以及成本控制与战略目标脱节。并对这些问题进行了归因分析，主要原因在于组织架构设置不合理、企业缺乏业财融合意识、信息化建设滞后以及成本控制缺乏战略目标。为此提出健全成本控制体系、强化业财融合、提高数据协同效率，以及确保成本控制与战略目标协同一致等改进措施。通过优化成本控制，降低经营成本，继而提高企业竞争力。最后结合当下与未来行业发展进行展望。关键词：业财融合；乳制品企业；成本控制

AbstractWiththediversificationofmarketdemandandtheinfluenceofeconomicglobalization,thecompetitionamongdairyproductsindustriesisverystrong.Inordertobettermaintainsurvivalanddevelopment,dairyproductsenterprisesneedtocarryoutcostcontrol.Thetraditionalmanagementmethodcannolongeradapttothedevelopmentofthetimes,anditisnecessarytointroducetheconceptofindustryandfinanceintegrationforcostcontrol.Duetotheintegrationofbusinessandfinancebeinganeffectivewaytoimprovecapitalflowlevels,reducecostexpenditures,andenhancecorporateeconomicefficiency,itisacrucialmeansforthesurvivalanddevelopmentofenterprises.Therefore,undertheinfluenceofthisintegration,throughdatasharingandbusinesscooperationbetweenthetwodepartments,itcaneffectivelygraspkeyaspectsofcostexpenditures,avoidmarketrisks,increasevaluechaincollaboration,andpromotethesteadydevelopmentofenterprises.ThispapermainlytakesMenterpriseasanexampletointroducethecurrentsituationoftheindustry,theenterpriseprofileandthecurrentsituationofcostcontrolundertheintegrationofbusinessandfinanceandthedifficultiesexistingincostcontrol,includingtheimperfectcostsystem,insufficientdepthofintegrationofbusinessandfinance,lowdatacoordinationefficiency,andthedisconnectionbetweencostcontrolandstrategicgoals.Theattributionanalysisoftheseproblemsshowsthatthemainreasonsareunreasonableorganizationalstructure,lackofbusinessandfinanceintegrationawareness,lagginginformationconstructionandlackofstrategicgoalsforcostcontrol.Therefore,itisnecessarytoimprovethecostcontrolsystem,strengthentheintegrationofbusinessandfinance,improvetheefficiencyofdatacoordination,andensurethatthecostcontrolisconsistentwiththestrategicobjectives.Byoptimizingcostcontrol,operatingcostscanbereducedandthecompetitivenessofenterprisescanbeimproved.Finally,thecurrentandfutureindustrydevelopmentislookedforwardto.Keywords:IndustryAndFinanceIntegration;DairyProductsEnterprises;CostForControl

目录TOC\o"1-3"\h\u209971绪论 绪论1.1研究背景1.1.1选题背景在当下经济环境里，企业规模不断扩大，业务类型变得日益复杂，管理难度随之增大，面临变得日益激烈的市场竞争以及持续变化的客户需求，企业若想保持竞争优势，既要重视产品与服务质量，也要优化内部管理，尤其是成本控制。业财融合作为一种新商业模式，把财务管理和企业经营紧密相连，给企业成本控制给予了新视角与策略。借助业财融合，企业可更准确把握成本动态，优化资源配置，提高决策效率，实现降本增效的目的，业财融合是企业实现成本控制的有效工具，是推动企业持续创新与发展的关键引擎。对于乳制品企业来说，业财融合把企业业务活动和财务管理紧密结合，实现信息共享、资源整合与价值创造，使企业更全面了解成本状况，及时发现并解决成本问题。M企业作为乳制品行业代表性企业，面临成本控制和效率提升的迫切需求，凭借实施业财融合，能更精准的从成本控制体系不完善、业财融合程度不足、数据协同效率低以及成本控制与战略目标脱节这四个方面发现其成本控制问题，帮助企业实现资源合理配置，避免资源浪费和重复投入，提升企业整体运营效率和市场竞争力。基于业财融合的M企业成本控制的研究，具有一定的理论意义与指导价值。1.1.2研究目的近年来，随着我国经济的持续发展和人民生活质量的提升，人们对食品的需求已不再局限于温饱，而是更加注重营养的均衡。富含营养的乳制品越来越受到青睐，乳制品市场预计将进一步扩张，这也可能导致企业各项成本的增加。在传统的分工模式下，由于部门间的信息壁垒，财务部门往往只能依赖历史数据和经验来分析业务成本状况，导致成本分析缺乏实时性和准确性。通过业财融合企业能够提高成本管控的及时性和准确性，优化成本控制效果，让各部门间的信息实现资源共享，使企业能够有效消除财务与业务部门间的“信息孤岛”，实现财务数据与业务数据的整合共享。这一举措使企业能够及时监测各项业务成本的变化和异常情况，分析成本严重偏差的原因，并迅速采取措施进行调整，从而最终优化成本控制。1.2选题意义1.2.1理论意义基于业财融合的成本控制的研究具有重要的理论价值。其一业财融合可以使得企业更清晰地识别成本发生的过程，优化业务流程和资源配置，提高企业的资源利用效率。其二业财融合有利于企业更好地管理风险。通过将业务和财务数据相互融合，企业可以更及时地了解风险，保障供应链的连续性。其三业财融合可以促进企业与其供应商和客户的合作。通过共享成本数据和财务信息，企业可以与供应商达成更低的采购价格和付款条件，同时也可以与客户建立更好的合作关系，提高客户的满意度。从理论上来说，基于业财融合的成本控制可以提供一种新的视角，优化资金流程，降低管理风险，并与各供应商建立良好的合作关系。1.2.2现实意义通过业财融合可以实时掌控现金的使用情况，及时调整资金，保证供应业务各环节的有序开展，避免现金流的短缺造成生产中断和交付延期。首先鉴于生产需投入大量资金，故而业财融合可有效规避资金流紧张问题。其次业财融合能够帮助企业控制成本。企业面临着原材料价格、运输成本和市场竞争带来的压力，通过业财融合可以精准识别影响企业成本的关键因素，优化采购策略，降低库存并提高生产效率，从而降低企业成本，提高利润。此外通过业财融合可以优化供应链合作关系。企业通过共享成本数据和财务信息，可以与供应商和客户建立更好的合作关系，共同应对市场变化，提升供应链能力。因此基于业财融合的成本控制可以帮助企业避免现金流短缺、控制成本、优化供应链合作关系，提高企业的市场竞争力及盈利能力。1.3文献综述1.3.1国外研究现状1.关于业财融合方面的研究YutongHan（2023）在研究中国乳制品企业的业财融合中，提出业务链与财务链概念，定义业财融合成熟度并构建框架模型。针对财务数字化转型，提出业财融合策略。基于成熟度评估的业财融合对乳制品企业具有重要意义，有助于提升企业管理水平与竞争力。ZipingLi（2025）认为推动企业会计信息化发展的关键在于业财融合与会计信息化的深度结合，并基于业财融合视角设计了一套企业会计信息化管理系统。通过数据挖掘与多维数据分析技术实现企业数据可视化，同时运用层次分析法对系统实施效果进行评估，验证了业财融合对提升会计信息化水平的显著作用。LinCui（2025）通过分析业财融合与精细化财务管理的内涵，系统阐释了相关实施原则，并从融合理念、信息化建设、方法创新及评价体系构建等多个维度提出了具体实施策略。该研究为企业突破部门壁垒、优化资源配置并实现可持续发展提供了重要参考。2.关于成本控制的研究LvWeimin（2024）从成本控制目标与实施手段的适配性这一视角展开研究，提出以强化建设过程管控、提升运维工作效能等具体举措来达成成本削减的目的。该研究并非只做成本构成要素的表面分析，而是深入探寻怎样依据不同场景下的成本控制目标，精准选出并有效落实相应手段，以实现成本控制目标和实施手段的契合。此研究为不同业务环节的成本优化工作，提供了理论支撑与实践指引。JohnA.Kellum（2024）针对企业成本控制与伦理价值的平衡问题展开研究。企业在实施成本控制措施的过程中，往往不可避免地会与利益相关者权益保障和商业伦理规范产生冲突。这一现象揭示了企业管理中成本控制目标与伦理价值目标保障的冲突，通过描述冲突的起因、具体体现以及潜在影响，从而探索在保障各方权益、遵循商业伦理原则基础上实现有效成本控制的可行途径，研究了成本控制与伦理价值的动态平衡框架，为企业制定兼顾经济效益与伦理考量的成本控制决策提供了理论依据和实践指导。YingWang（2024）以成本控制理论为研究基础，以企业的成本管理问题为导向，在结合企业的商业模式的基础上，利用价值链优化理论确定了基于业财融合的企业成本控制优化策略，重塑了企业成本管理体系，在达到提高企业运营效率和经济效益的双重目标下，为实现企业在激烈环境中获得竞争优势提供明确而清晰的实践思路。3.关于业财融合下企业成本控制的研究MinHu（2024）认为业财融合是建立在管理会计理论同信息技术充分融合的基础上，借助数字化方式打破业务以及财务的数据壁垒，以此达成高效协同的目的，依靠智能化信息系统，企业可实时获取精确数据，提高信息流转的效率，优化资源配置，降低成本，提高决策的时效性与准确性。业财融合不单单是技术整合，也是管理模式的创新，可推动企业价值创造以及高质量发展。NanyunLi（2024）针对财务人员转型对业财融合的价值展开了探讨。财务人员已不再仅仅被限制于传统的核算职能范围，而是借助参与业务流程以及对数据进行分析，逐渐朝着战略决策支持者的方向转变，这样的转型使得财务管理的精细化水平得到了提升，同时强化了财务部门在企业价值创造过程中的战略地位，让财务人员可更为深入地去理解业务需求，提供有前瞻性的分析以及建议，以此推动企业整体管理效能实现提升。MengYu（2024）提出了关于业财融合的智能财务管理平台方案，此方案凭借消除业务与财务系统之间的数据隔阂，构建起统一的数据共享机制，借助人工智能以及大数据技术达成业务流程的智能化重塑，该平台可实时收集、处理并分析业财数据，有效提升成本控制的自动化程度，帮助企业精确地进行成本预测、监控以及优化，提高财务管理的效率与决策的质量，为处于数字化转型背景下的企业财务管理提供了关键的实践途径。1.3.2国内研究现状1.关于业财融合方面的研究周颖（2025）以食品制造企业为例，对业财融合的具体路径展开了分析。提出食品制造企业借助业财融合可达成生产、销售以及财务数据的实时联动，以此提升成本控制与风险管理的效率，同时还研究了业财融合在制造业里所有的广泛应用价值。田烨（2024）展开了基于业财融合的全面预算管理优化的研究，业财融合促使企业达成预算编制、执行以及监控的全流程协同，提高预算管理的科学性和有效性，该研究为企业于复杂市场环境下优化预算管理给予了理论支持。张丽娟（2024）开展了关于业财融合基础上财务转型的研究，其观点是业财融合可促使企业从传统的核算型财务朝着价值创造型财务转变，提升企业的核心竞争力。该研究为传统企业的数字化转型提供了财务变革的实践思路。2.关于成本控制的研究刘蔷和毕鑫（2025）针对食品供应链管理领域提出了成本控制优化的相关策略，指出食品供应链成本管控是贯穿于原材料采购、生产制造、物流运输以及产品销售整个流程之中的，经过对各个环节成本管理实施精细化的优化举措，可切实有效地提高企业在市场中的竞争力。杨玲（2024）验证了业财融合能够有效控制制造成本。通过构建业财融合系统，企业可以将生产数据与财务数据实时共享，优化成本预算和动态控制，从而提高成本管理水平。曹刘清（2024）展开了对该方法于成本控制中应用价值的探讨，此项研究说明，作业成本法借助把成本精确地分摊到各项作业活动上，可帮助企业清楚地辨认出成本驱动因素，随后依据动因分析来制定更具适配性的成本管控策略，达成成本管理的精细与科学。3.关于业财融合下企业成本控制的研究聂聲波（2025）从企业整体层面出发，深入探究了业财融合在成本控制以及预算管理当中所发挥的协同效应，提出了借助优化资金流动状况以及资源配置方式来提高成本控制效率的相关策略。董岩（2025）针对业财融合在企业成本控制中的具体应用机制做了探讨，说明借助其财务和业务数据的实时共享以及流程协同，企业可以更精准识别成本动因、优化预算分配并强化过程监控，研究显示，这种深度融合模式能降低运营成本，凭借提升资源使用效率提高企业市场竞争力，为企业长期可持续发展奠定坚实基础。吴腾渝（2024）从战略管理视角系统分析了业财融合对企业成本管理的全局性影响，认为其借助业财融合可打破部门之间的壁垒，整合财务以及业务信息系统，达成了成本核算精细化以及决策支持动态化，该研究指出这种模式提升了财务管理的敏捷性与前瞻性，还借助跨部门资源的高效配置，帮助企业应对市场不确定性，最终塑造出以数据驱动作为核心的成本管控竞争优势。在乳制品行业，马潇潇（2023）对业财融合在乳制品企业成本控制里的应用展开研究，她提到业财融合可整合财务跟业务数据，达成成本控制的精细化管理，提升企业经济效益与市场竞争力。1.3.3国内外研究文献述评通过梳理相关文献，国外学者在业财融合领域的关注起步时间较早，相比国内研究，其发展有一定的领先性，在业财融合与成本控制的理论构建以及实践应用方面，国外学者呈现出较高的成熟度，在数字化转型、伦理价值平衡以及财务人员转型等议题上，提出了许多有创新性的观点。这些研究为企业在复杂多变的市场环境里实现成本优化和可持续发展提供了实践指导，国内学者积极借鉴国外先进的理论和实践经验，对业财融合下成本控制的研究更倾向于在特定行业中的应用，注重其在成本控制、预算管理以及财务转型等实际价值，这些研究成果为国内企业在特定行业中的实践提供了关键的借鉴。然而国内外研究都说明，业财融合在推行过程中仍然面临诸多挑战，这些挑战主要集中在组织内部的协同合作以及跨部门业财融合的有效实施等方面，在一定程度上限制了业财融合的深化发展。因此从业财融合的视角进行企业成本控制研究具有着重要的理论与实践价值。

2相关概念与理论基础2.1相关概念2.1.1业财融合的概念业财融合是指企业在运营过程中将财务管理与业务活动紧密结合的一种现代管理模式。它注重财务管理并非只在事后进行核算与分析，而是要提前到业务决策及执行阶段，达成对企业各类业务活动的全面、实时且精准管控，业财融合促使企业构建一套完备的信息系统，保证财务与业务数据实时共享，帮助企业及时察觉业务运营里的问题，提前警示潜在风险，为决策制定给予有力支撑。这种融合提升了企业内部管理效率，还对企业降低成本、提升核心竞争力有益，在业财融合模式中，财务部门与业务部门间的壁垒被打破，双方依靠密切协作，一同参与到企业的战略规划、预算编制、成本控制、绩效评估等各个环节，这种深度合作让企业能洞悉市场变化，灵活调整经营策略，以应对复杂多变的市场环境。2.1.2成本控制的概念成本控制是指企业借助一系列管理活动，针对生产以及经营过程里的各项成本展开计划、控制与分析工作，以此实现降低成本、提升经济效益的目标，它属于企业管理的关键部分，和企业的盈利能力以及市场竞争力直接相关联，成本控制的核心要点在于成本的预测、计划、分析以及考核。依靠构建成本控制体系，企业可对成本变化进行实时监控，及时找出成本超支的缘由，并采取相应措施加以调整，有效的成本控制能使企业优化资源配置，减少浪费现象，提高生产效率及市场竞争力。在业财融合的情形下，成本控制不再单纯是财务部门的职责，而是一个需要企业全体人员参与的过程，业务部门在决策和执行过程中要充分考量成本因素，与财务部门密切协作，共同制定并执行成本控制策略，这种跨部门的合作让成本控制变得更为精准、有效。2.2理论基础2.2.1协同理论协同理论是德国学者赫尔曼哈肯提出，认为系统要素之间相互作用、相互联合所产生的整体效益最大。协同理论在企业管理中运用主要是消除企业部门之间的壁垒，整合企业的资源、信息、流程等，达到“1+1>2”的效果。业财融合是协同理论在企业经营管理中的具体体现。通过将财务部门与业务部门联系起来，可以实现数据的实时共享和流程的高效协作。在M企业中财务部门从ERP系统中实时获取关于销售、采购和库存的数据，能够快速响应市场需求的变动，优化资源配置，降低库存成本和运营成本。同时跨部门协调还可以避免信息孤岛，防止因信息不对称导致决策失误和浪费，它为业财融合提供了理论指导，阐述了业财融合如何通过跨部门协调来实现成本控制目标。结合企业的实际情况表明，协同理论的应用能够切实提高企业的成本控制水平，对其他企业具有借鉴意义。所以本文基于协同理论对M企业协同效率低的问题，提出优化跨部门沟通协作流程，全面提升数据协同效率。2.2.2成本控制理论成本控制理论是一套综合的方法与技术体系，涉及企业生产经营期间各项成本的计划、控制、核算以及分析，该理论着重于企业成本的精细化管理，借助科学合理的成本控制手段，达成降低企业成本、提升经济效益的目的。在当下复杂多变的市场环境里，成本控制理论的关键性变得日益明显，它为企业构建了全面系统的成本控制框架，帮助企业更精准地把握自身成本状况，制定更科学的成本控制策略，对研究者而言，成本控制理论提供了具体的成本控制方法与手段，为深入剖析企业成本管理奠定了坚实基础，结合具体企业实际情况展开分析时，成本控制理论的应用效果更为突出。因此本文围绕成本控制理论，深入探讨业财融合背景下成本控制体系的应用效果，并针对M企业业财融合下成本控制体系不完善的问题，提出相应建议以构建全面的成本控制框架。2.2.3价值链理论价值链理论是由迈克尔·波特所提出的，其观点为企业的经营活动可被分解成一系列彼此相互关联的价值创造环节，像研发、采购、生产、销售以及服务等都包含在内，每一个环节都会产生相应成本，也会为企业创造出价值，成本控制的关键之处在于识别出价值链里的低效环节，并且借助优化资源配置以及流程改进，达成整体成本的降低。价值链理论给分析成本控制提供了清晰的框架，在采购环节，M企业借助业财融合优化了包材辅料的采购策略，使得采购成本降低，在生产环节，凭借数据驱动的生产计划优化，减少了资源浪费现象，在销售环节，凭借精准的市场需求预测，降低了库存积压的风险。由此可看出，价值链理论可以帮助企业识别成本控制的优化空间，并且依靠业财融合达成全链条的成本优化。该理论为成本控制提供了系统化的分析视角，帮助企业从全局着手识别成本控制的重点领域，因此本文针对价值链理论对M企业业财融合程度不足的问题展开分析，剖析了业务部门与财务部门之间的融合程度，切实提升了企业的成本控制能力，为行业提供了关键参考价值。

3M企业成本控制的现状3.1乳制品行业现状3.1.1行业发展状况乳制品行业在我国是朝阳行业，我国乳制品市场的起步要晚于发达国家。但随着人民生活水平的提高以及消费观念的转变，特别是三年疫情对人们营养观念的冲击，使大众更加注重自身健康，推动了乳制品渗透率快速提升，促进行业发展。近些年来，乳制品市场相关数据显示，我国乳制品的产量呈现着一个良好的趋势。图3.12020-2024年度我国乳制品产量数据来源：中国情报网由图3.1可知，2020年到2024年，我国乳制品产量呈现出整体增长的趋势。尽管在某些年份（如2023年）产量出现了小幅下降，但总体上乳制品产量是在逐年上升的。这表明我国乳制品行业在不断扩大规模，提高产量，以满足日益增长的消费需求。乳制品产量的增长反映了我国消费者对乳制品的需求在不断增加。随着人们生活水平的提高和健康意识的增强，乳制品已经成为人们日常饮食中的重要组成部分。同时消费者对乳制品的品质和口感也提出了更高的要求，推动了乳制品行业的不断创新和升级。3.1.2行业发展趋势如今乳制品行业呈现出良好的发展态势，就目前的情况而言人均奶类摄入量低于国际均值，这意味着该行业有着较大的增长潜力，随着居民生活水平的逐步提升，消费者的健康意识也在不断提高，奶类市场持续扩大规模，企业纷纷加大研发投入力度，积极推动品类创新，以此契合消费者的多元需求。表3.12020-2024年度乳制品销售数据年度市场规模（亿元）同比增长率(%)液态奶（万吨）20204000-26502021450012.52890202247004.4305020234550-3.2295020244450-2.22850数据来源：乳制品工业协会1.整体增长趋势由表3.1可知，2020年到2024年乳制品市场规模呈现先升后降的趋势。2020年市场规模为4000亿元。2021年受疫情后健康意识提升及企业积极拓展影响，市场增长至4500亿元，同比增长12.5%。2022年市场规模增至4700亿元，但增长率降至4.4%，增长动力明显减弱。2023年市场规模首次下滑至4550亿元，同比下降3.2%，2024年又进一步降至4450亿元，同比下降2.2%。连续两年的负增长，反映出乳制品行业面临多重压力，消费需求疲软，市场竞争加剧，导致成本上升以及市场规模萎缩。2.局部增长趋势分析表3.1里的数据可发现液态奶属于乳制品行业的关键构成部分，它的销售趋向对整个领域有着较为深远的作用，在2020年至2022年期间，销量从2650万吨增长至3050万吨，和市场规模的扩张同步，成为推动行业发展的关键要素，因有便携性及广泛性，液态奶成功契合了消费者的基本营养需求，推动了行业的持续前行。不过在2023年至2024年，液态奶的销量呈现出下降态势，2023年销量降至2950万吨，2024年减少到2850万吨，与市场规模的缩减相符，致使销量下降的主要因素是消费者需求的多样化，消费者逐渐向酸奶、奶酪等其他乳制品转变，而且市场上液态奶的产品同质化情况严重，让消费者在选择时更加的谨慎，且外部经济环境的改变和消费者购买力的波动也对液态奶的购买频率产生了影响，面对市场的变化，企业要促进业财融合，加强成本控制管理，推进数字化转型，建立数字化供应链管理体系，以此提升竞争力，应对市场挑战。3.2M企业简介3.2.1企业基本情况M企业创立于1996年，其总部坐落于上海，该企业在中国乳制品行业里有着较大影响力，于市场中占据着相较重要位置。从企业规模来讲，M企业是我国规模较大的乳制品企业之一，设有多个生产基地，销售网络分布广泛，遍及我国主要城市以及乡镇地区，企业产品包含液态奶、奶粉、酸奶、乳酸饮料等多个品类，生产规模较大，有一定生产优势。在市场地位方面，M企业在我国乳制品市场拥有较高知名度以及市场份额，企业凭借优质产品与良好品牌形象，在乳制品行业处于相较领先位置，该企业的产品在消费者当中享有一定声誉，企业在乳制品市场竞争优势较大，是我国乳制品行业的关键参与者之。M企业作为我国知名的乳制品生产企业，拥有较大规模以及相较高的市场地位，所以在乳制品行业内有一定影响力与竞争优势。3.2.2M企业的经营状况M企业着重发展乳制品的开发、生产和销售。其营业收入主要来源于乳制品的销售业务。图3.2M企业营业收入分布情况数据来源：2024年度企业年报如图3.2所示，乳制品的营业收入是M企业最主要的收入来源，占总营业收入的绝大部分比例。乳制品销售业务作为核心业务，其营收规模较大，但行业整体销售额下滑可能对M企业乳制品业务的增长带来一定压力。企业可以通过产品创新、优化产品结构、拓展高端产品等方式来提升竞争力和盈利能力，如开发有机奶、功能性奶粉等。因此我们要及时关注消费者需求变化，加大在高端产品、功能性产品、低温产品等领域的研发力度，提升产品附加值，进一步加强产业链一体化建设，提高对上游奶源的掌控力，降低原奶价格波动风险。表3.22020-2024年度经营情况年度营业收入(亿元)净利润(亿元)净资产收益率(%)2020252.237.8510.192021292.065.929.352022282.153.614.572023264.859.6711.442024242.787.227.85数据来源：2020-2024企业年报从表3.2所展示的经营状况可看出，M企业的经营态势有着较为十分突出的波动特性，其营业收入在2020年为252.23亿元，之后短暂上升到2021年的292.06亿元，不过在此之后便连续三年出现下滑情况，到2024年已经降低至242.78亿元，这是由于2024年奶牛养殖业面临严峻挑战，企业饲料业务收入同比下降，同时受乳制品行业消费需求不及预期影响，导致乳制品营业收入同比下降。净利润的波动更为剧烈，在2020年至2022年期间从7.85亿元急剧减少到3.61亿元，虽然在2023年实现了反增达到9.67亿元，但在2024年又回落至7.22亿元，这反映出成本管控以及运营效率对于企业盈利持续性有着直接的影响，净资产收益率这个指标同样起伏不定，从2020年的10.19%逐渐下滑至2022年4.57%的低点，随后虽有短暂的回升，但是在2024年仍然维持在7.85%的较低水平，企业自有资本的增值能力缺乏稳定性。由此企业需要构建科学的成本管控体系，利用现有的资源和优势，不断拓展市场，扩大经营规模，同时进一步加强成本管理、费用管控，增强企业的竞争能力。3.2.3M企业成本构成M企业的营业成本主要由生产成本、销售费用、管理费用、财务费用以及研发费用构成。如图3.3.所示，生产成本包括直接材料、直接人工以及制造费用。其中直接材料占整个生产成本的85%。图3.3M企业生产成本构成数据来源：企业内部资料M企业主要从事乳制品的开发、生产与销售业务，其直接材料主要有饲料草、原奶以及包装材料等，乳制品行业属于劳动密集型产业，直接人工成本涉及诸多人力投入，包括一线生产人员的工资以及福利，制造费用主要涉及生产设备的折旧、维护费用、能耗以及厂房租金等成本。表3.3M企业其他成本构成科目本期数（亿元）上期数（亿元）变动比例（%）销售费用29.7231.82-6.61管理费用8.868.86-0.07财务费用2.462.354.93研发费用1.370.8658.72数据来源：2024年企业年报从表3.3可知，M企业的成本构成中，除了生产成本之外，还包含其他多种成本，其中销售费用主要覆盖市场推广、广告宣传、促销活动以及销售团队薪酬等方面，M企业借助多元化的营销策略，融合线上与线下的销售渠道，以此来扩大产品的市场份额，使用大量资金用于品牌宣传以及产品推广，目的在于提升品牌知名度以及市场份额。管理费用主要有行政办公费用、人力资源费用以及财务费用等，M企业运用精细化管理方式，优化组织架构，提高管理效率，使得管理费用得以降低。财务费用主要是M企业加强财务管理和风险控制，降低资金成本，优化融资结构，定期进行财务审计，保证财务报告的准确性和合法性。研发费用是指企业在针对新产品、新技术开展研究以及对现有产品和技术给予改进的进程中所产生的各类费用，其主要覆盖研发人员薪资、办公方面的各项开支、设备购置以及维护所需费用、实验费用、知识产权保护相关费用等诸多方面，企业投入研发费用，可促使自身集中精力与技术去开发新的产品、技术以及服务，帮助企业提升自身竞争优势，提高在市场中的竞争力，提升经济效益。3.3M企业成本控制现状分析3.3.1成本费用利润率我国经济在疫情之后逐步回暖，在一定程度上拉动了乳制品消费的需求，加上国内外疫情的冲击，为国内乳制品的崛起提供了新的机遇。但从图3.4可以看到，M企业的成本费用利润率在2020-2022年呈下降趋势，2023年有所回升，但2024年转为负值，主要受净利润下滑的影响。图3.4M企业2020-2024年度成本费用利润率数据来源：2020-2024企业年报从2020年开始，成本费用利润率呈现出持续下降的趋势，从最初的4.88%下降至2022年的1.41%。这表明在企业业务初期，财务部门未能深入参与业务的规划，亦未进行成本效益的评估，导致缺乏全局性的成本管理，成本增长速度超过了利润增长速度。尽管企业在2023年通过短期的成本控制措施使利润率略微回升至3.23%，但由于这些措施未能持续，在2024年再次下降至负0.96%。此时早期管理不足的积累效应在2024年凸显，显示出企业成本控制未达预期，利润空间持续受到压缩，经营压力明显加大。3.3.2财务指标与行业对比M企业财务指标与行业相比存在显著差异。在盈利能力方面，由于产品种类较少，成本管控能力较弱，以及产品的市场竞争力较弱，M企业毛利率低于行业均值。在偿债能力方面，M企业资产负债率高于行业标准，财务风险较高。综合来看，M企业为了更好地立足于行业和实现发展，应当加强成本管理，提高资产经营效率，降低财务风险。表3.4财务指标与行业对比指标M企业行业平均水平差距分析毛利率19.23%约30%低10.72%，成本控制不力资产负债率51.64%41.83%高11.7%，财务风险较大经营活动现金流12.55亿元(↓14.33%)-现金流生成能力减弱合同负债12.56亿元(↓9.12%)-经销商拿货意愿大幅降低数据来源：企业年报从表3.4的财务指标可知，M企业于成本控制方面相较于行业主要竞争对手明显处于落后态势，在2024年M企业的毛利率仅仅只有19.23%，和行业平均的30%之间存在着较为十分突出的差距，这一情况体现出企业在成本控制方面有着较大的欠缺之处，主要是因为缺少全面的成本控制意识，使得经营效率有所降低。另外M企业的资产负债率高达51.64%，远远高于行业平均的41.83%，这意味着企业的财务风险较大，这是因为企业依旧运用传统的成本控制方法，并且成本核算不够规范，致使成本控制效果不理想，数据不准确，不能为决策提供有效的支持，此外现金流状况也比较严峻，经营活动产生的现金流量净额同比下降14.33%，致使企业在成本控制以及市场拓展方面能力减弱。3.3.3成本控制机构及人员配置情况M企业的成本控制机构主要由企业的财务部门和各业务部门协同完成。财务部门负责整体的成本核算、预算编制与执行监督，各业务部门则在日常运营中落实具体的成本控制措施。表3.5M企业成本控制机构及人员配置表岗位类别人数专业构成业财融合能力要求传统成本会计50+30+财务会计专业（100%）需接受业务知识培训业务财务BP财务+供应链复合背（40%）需熟悉生产/销售全流程数据分析师15+大数据/财务双背景Python/SQL技能强制要求系统运维5+信息系统+管理会计SAP模块认证持证率100%数据来源：其他资料从表3.5中可知在传统成本会计角色方面企业安排了50多名员工，这体现出对基础核算工作较为重视，充足的人力资源保证了成本数据可以精确记录，日常财务处理也能稳定进行，不过这个岗位的员工在业务理解方面存在欠缺，为改进这一情况，企业开展了专项培训，帮助员工理解业务流程，提升从财务角度支持业务发展的能力。业务财务BP岗位有30多人，其作为连接业务和财务的关键部分，人员比例反映出企业对业务和财务协同的战略重视程度，其中40%的员工有财务与供应链的双重背景，可精准识别业务流程里的成本驱动因素，并基于供应链运行提供定制化的成本控制建议，该岗位要求员工掌握生产和销售的整个过程，把握成本管控的核心节点，为业务部门提供有价值的财务决策支持。数据分析师岗位有十多名员工，说明企业对数据驱动的成本管理也较为重视，这些拥有大数据与财务背景的专业人士可运用数据分析技术挖掘成本数据的潜力，为成本控制提供精确的数据洞察，尽管岗位没有明确要求业务与财务的整合，实际工作中需要结合业务场景解读数据，以保证分析结果符合成本管控的需求。系统运维岗位也配备了多名员工，对成本控制系统的稳定运行很关键，岗位人员融合了信息系统与管理会计知识背景，能保证成本控制信息化平台高效运维，还可以从管理会计角度对系统功能进行优化，系统运维虽未强调业务与财务整合能力，但其性能直接影响成本数据质量和业务财务协同效率，为业务和财务的融合提供了关键的技术支持。

4基于业财融合的M企业成本控制存在问题和原因分析4.1M企业成本控制存在的问题4.1.1成本控制体系不完善企业缺少一套系统完整的成本控制框架，从成本控制理论来讲，一个健全的成本管理体系应覆盖成本计划、控制、核算以及分析等一系列完整环节，然而M企业当前主要依靠传统会计核算方式来进行成本核算，方法较为单一，未能构建起科学的成本控制体系，这种粗放型的管理方式致使企业难以精准反映各业务环节的实际成本状况，在生产环节中，原材料采购、加工过程以及物流配送等环节的成本核算未能充分考量间接成本分摊机制，造成成本数据失真，这与成本控制理论所强调的精细化管理原则相悖，致使企业无法为管理层决策提供可靠的成本信息支撑。M企业的成本控制体系缺乏灵活的动态调整机制，随着市场竞争日益激烈以及企业业务版图不断扩张，成本结构呈现出动态变化的特性，企业需要及时更新相应的成本控制标准与方法。然而M企业在业务扩张进程中未能及时调整成本控制策略以契合新产品线和生产工艺的要求，这种刚性的成本控制体系无法适应外部环境的变化，导致企业在应对市场波动时处于被动局面，无法有效化解成本上升的压力。成本控制体系在组织结构层面存在较大缺陷，成本控制理论着重强调责任划分的意义，需要建立清晰明确的责任分配机制。但M企业内部成本责任分配机制不够明晰，各部门之间的成本控制职责界定模糊，采购部门与生产部门之间缺乏有效的成本协同机制，使得采购成本的优化效果未能与生产效率的提升形成协同效应，削弱了整体成本控制效果，这种责任划分不明确的执行机制降低了成本控制的实施效率，还妨碍了企业在成本控制过程中形成整体合力，无法实现成本的全局优化。4.1.2业财融合程度不足业财融合程度不足同样是当下企业成本控制时遭遇的关键问题之一，虽说企业大多明白业财融合的意义，然而在实际运营过程中，业务部门与财务部门之间的协作依旧存在不少妨碍，业务部门主要着重于日常运营工作，对财务数据不太敏感，财务部门则更倾向于关注财务报表以及合规方面的问题，缺少对业务流程的深入认识。这些环节间的数据信息流通不顺畅，致使业财融合的优势没能得到充分发挥，对成本控制决策产生了影响。从价值链理论来讲，企业的经营活动覆盖研发、采购、生产、销售以及服务等各个环节，每个环节都会产生成本并且对整体价值创造造成影响，不过M企业存在业务与财务数据缺少整合的情况，这使得各环节的成本控制呈现出碎片化状态，很难达成价值链的成本优化。比如在采购环节，原材料价格的波动信息没有及时传递给财务部门，造成成本预测出现偏差，对采购策略的优化产生了影响，在生产环节，财务部门仅仅关注生产成本的核算，却没有结合生产计划数据来灵活调整资源配置，使得资源配置效果欠佳，在销售环节，业务部门专心希望能够扩大市场份额，而财务部门缺少参与市场需求预测分析，导致库存积压风险有所增加。这正是由于业财融合不足从而导致成本控制未能有效实施。此外价值链理论强调从整体视角优化成本管理，帮助企业识别成本控制的优化空间，而M企业的业务与财务融合不足使其限制于局部环节，财务部门只关注生产环节的成本削减，而忽视了采购端的价格谈判或物流端的运输优化，从而错失了跨环节协同降低成本的机会，无法通过业财融合实现全链条的成本优化。4.1.3数据协同效率低在M企业开展成本控制工作的实际过程里，数据协同效率低已然成为限制成本控制效果的核心因素，具体所呈现出的问题主要集中在以下三个要点上：企业内部的信息系统整合程度不高。财务系统与业务系统之间的衔接存在较为较大的妨碍，像生产管理系统和财务核算系统之间的数据传递大多时候会出现延迟状况以及精度方面的问题，这就致使财务部门很难及时对生产成本的变动情况进行监控，对决策的及时性产生了影响。从协同理论的层面来讲，企业的各个系统理应借助高效的数据交换构建成一个有机的整体，然而M企业的数据处于割裂状态，这违背了协同增效的原则，造成财务与业务数据无法实现实时联动，削弱了其在成本控制方面的动态调整能力。企业各个部门尚未构建起完善的数据共享机制，使得数据共享的积极性比较低。采购、生产、销售等部门各自掌握着关键数据，比如原材料价格、生产成本以及销售价格等，可是由于缺少统一的数据共享平台和相关制度，各部门之间的数据壁垒难以被打破，无法从全流程的角度去进行成本分析以及优化控制，协同理论强调，唯有借助消除部门壁垒并促进信息共享，才可达成“1+1>2”的协同成效。然而M企业的数据共享惰性与这一理论相违背，导致企业难以从全流程视角对成本进行优化。在跨部门协作过程中，数据协同效率较低，对业财融合的推进工作产生了影响，财务部门提出的成本优化建议大多时候因为业务部门对财务数据理解不足或者对措施的可行性存在疑虑而难以付诸实施。例如财务部门建议借助优化生产排程来降低能耗成本，但生产部门由于缺乏财务视角而对该方案的实操性提出质疑，最终导致协作失败，协同理论说明，实现有效的业财融合需要财务与业务部门在目标、数据以及流程上进行深度协同，实现整体而非局部的成本控制优化，M企业需要以协同理论作为指导，构建高效的数据驱动体系。4.1.4成本控制与战略目标脱节M企业在成本控制实践里存在成本控制跟企业战略目标相脱节的问题，企业制定成本控制目标时没有充分把长期发展战略要求融入进去，该企业近些年积极推行高端奶制品品牌战略，然而其成本控制模式依旧停留在传统的成本削减思路上，过度看重短期成本效益，却对品牌建设、技术研发以及市场拓展等战略性投入不够重视，这种短视的成本管理方式跟企业高端化的战略定位形成明显矛盾，不利于企业达成可持续发展。成本控制措施缺少明确的战略指导，企业没能有效把成本控制和核心竞争力建设融合起来，使得具体管理措施跟战略目标有较大偏离，企业为降低采购成本而优先挑选低价供应商，忽略了供应商的质量保障能力以及供应稳定性，最终致使产品质量问题频繁发生，严重损害了品牌形象以及市场地位。这种用牺牲核心竞争优势来换取短期成本节约的做法，无法为企业创造长期价值，还削弱了其市场竞争实力。M企业要重构成本控制使其与企业战略目标有机结合，制定有战略导向性的成本控制目标和实施方案，否则无法保证成本控制有效推动企业战略目标的实现，继而无法为企业构建可持续的竞争优势提供坚实支撑。4.2M企业成本控制存在问题的原因分析4.2.1企业内部组织结构不合理M企业在成本控制方面存在的问题部分是因为其内部组织结构不够合理，企业组织架构层级过多，使得信息传递效率变低，管理层在制定和执行成本控制决策时出现了滞后情况，在供应链管理方面，采购、生产以及销售部门各自为政，缺少有效的跨部门协作机制，这就难以形成有效的成本控制。这种复杂的层级结构增加了管理成本，还可能致使信息在传递过程中出现失真或者延迟，对成本控制的及时性和准确性产生影响。人力资源配置方面也体现出组织结构存在深层次问题，从M企业的成本控制机构以及人员配置来看，虽然财务部门与业务部门在形式上有协同合作，但实际操作中依旧存在职责不清晰的问题。比如传统工业化时期的成本会计岗位，虽说保证了基础核算的稳定性，然而由于专业背景单一，对业务的理解不够全面，导致财务与业务之间信息解读出现偏差，尽管企业已经开展了业务知识培训，可财务与业务协作的能力仍然不足，使得成本控制措施在业务端的实施效果有所下降，而财务BP岗位作为连接财务与业务的关键角色，只有40%的岗位人员有财务与供应链的混合背景，其他人员鉴别精准度不够，难以有效识别业务流程中的成本驱动因素，从而影响了成本管控措施。M企业的组织结构问题表现为组织架构过多，部门职责不清以及成本控制人员跨领域协作能力不足，需要优化组织架构、明确跨部门职责、加强跨领域协作型人才培养，才能提升M企业成本控制效能。4.2.2业财融合意识薄弱M企业在成本控制方面面临的核心问题是业财融合程度不足，此问题的根本缘由是企业内部业财融合意识欠缺，具体体现为财务部门跟业务部门之间缺少有效的协同机制，财务人员过度专注于财务报表编制以及成本数据统计等传统职能，而业务部门主要关心业务流程优化和市场开拓，这种职能分离使得成本控制措施难以有效实施，资源配置效率不高。财务部门没有深度参与活动预算制定和成本效益评估，使得推广费用投入跟实际收益之间存在偏差，造成资源利用效率低，从更深层次来讲，企业内部对业财融合关键性认识不足，致使各部门在成本控制方面缺乏主动意识和责任担当，在M企业的新产品研发过程中，研发部门与财务部门沟通不好，导致研发成本超出预算，而财务部门在事后控制环节也难以找出合理的成本优化空间。这种业财融合意识的缺失影响了成本控制的实际效果，还降低了企业应对复杂经营环境的响应能力，使其难以在成本与效益之间实现最优平衡。业财融合意识薄弱这一问题在企业的绩效考核体系中也有所体现，当前考核机制过度侧重单一维度的财务指标或者业务指标，缺少对业财协同效应的综合评估，M企业针对销售部门的绩效评价主要依据销售额和市场占有率，然而对成本管控的考核权重相对较低，这使得销售部门在业务拓展时大多时候忽视成本效益。加强业财融合意识培养，促使财务人员深入业务前端，提高业务人员的财务意识，是达成业财深度融合的关键所在，借助构建全面的绩效考核体系，更有效地实现业务发展与成本控制的动态平衡，从而提升整体运营效率。4.2.3信息化建设滞后信息化建设发展较为缓慢是造成数据协同效率低下的关键所在，一方面体现在企业内部信息系统整合程度不够，财务系统和业务系统之间缺少高效的数据对接机制，其生产管理系统与财务核算系统之间的数据传输存在时间延迟以及准确性方面的问题，使得财务部门难以实时获取并监控生产成本数据，这种信息孤岛的状况严重影响了成本控制决策的及时性，不能契合企业精细化管理的实际需要。另一方面是成本管理信息化工具的缺少对精细化管理的实施形成了制约，企业没有配备先进的成本管理软件和数据分析工具，导致没办法对成本数据进行深入挖掘与分析，展开来说，销售部门在产品定价过程中，由于无法及时获得准确的生产成本数据，致使定价缺乏可靠的成本依据，影响企业整体盈利能力。这种信息化工具的不足限制了企业的成本数据分析能力，还使得成本控制措施缺乏科学依据，难以精准识别成本优化空间。信息化建设滞后使得数据共享机制不完善，各部门共享数据的积极性不高，缺少统一的数据共享平台以及规范的共享制度，部门间数据共享存在障碍，无法进行成本分析与控制优化，需加强信息化建设，升级ERP系统和成本管理信息软件，消除数据孤岛，进而提升M企业数据协同效率低的问题。4.2.4缺乏战略导向战略导向的缺失是致使M企业成本控制与战略目标相脱节的关键原因，战略导向作为成本管控的行动指南，应当贯穿于企业运营的整个流程之中，为成本管理明确核心方向以及资源配置的重点所在，倘若缺少这一关键要素，成本控制很容易陷入“局部优化陷阱”，如过度专注于生产环节的成本削减，而忽略研发、采购、销售以及管理等价值链关键环节的协同管控，会由于质量波动而增加生产损耗以及售后成本，盲目压缩物流费用也会致使配送时效降低，损害品牌口碑以及客户黏性，最终导致整体运营成本上升。在人力资源配置不均衡及部门目标存在差异的情况下，共同致使战略定位出现不准确的情况，生产部门着重关注成本节约，而销售部门重点关注市场拓展，在这样的目标分歧之下，财务BP没能充分发挥出其应有的桥梁作用，使得成本管理与业务战略之间出现了脱节的现象。虽然数据分析师以及系统运维岗位可为成本控制提供相应的数据以及技术方面的支持，但由于它们的职能相对比较独立，无法对系统需求做出响应，与业务部门之间的互动，造成人力资源配置不均衡，导致数据分析的结果有可能无法很好地契合业务需求，使得成本控制目标失去了明确的方向。倘若没有清晰的战略规划作为支撑，成本管理便难以与企业的整体战略实现紧密融合，成本管理若在战略层面缺乏周全规划，同时又欠缺对市场环境以及竞争态势的全面分析，那么成本控制措施就会在应对外部环境变化时显得力不从心，无法为企业赋予长期的竞争优势，成本控制一旦缺乏战略目标，就难以依据市场变化以及企业战略调整进行动态优化，这种处于静态的成本控制模式自然无法契合企业长期发展的要求。要明确战略导向从根源上解决成本控制与战略目标相脱节的问题。

5基于业财融合视角提升M企业成本控制的建议5.1完善成本控制体系5.1.1构建全面的成本控制框架企业需要构建一套覆盖全生命周期的成本控制体系，从成本预算编制开始，经过成本执行监控，直至成本绩效评价，达成闭环管理。在成本预算编制时期，引入零基预算理念，针对每一项成本支出展开细致评估与必要性剖析，防止预算编制出现随意性，就像营销费用预算，不再单纯依照上一年度支出给予调整，而是依据市场推广计划以及预期目标，重新评估各项营销活动的必要性与预算额度。成本执行监控阶段，搭建实时监控系统，对成本支出进行动态跟踪，及时察觉偏差并采取举措加以纠正，借助信息化系统设定成本预警阈值，当某一部门的成本支出临近预算上限时，系统会自动发出预警，提示相关部门及时调整支出计划。在成本绩效评价阶段，创建科学的绩效评价指标体系，把成本控制效果与部门和个人绩效相联系，激励员工踊跃参与成本控制。比如将成本节约额当作部门绩效考核的关键指标之一，对成本控制表现出色的部门给予奖励，对成本超支的部门进行问责。5.1.2加强成本核算与分析企业需要加强成本核算方法，以此来保障成本核算有准确性与完整性，像M企业这种乳制品企业，成本核算应当包含原材料采购、生产加工、物流配送以及销售等各个环节，精确反映出产品全生命周期的成本构成情况，在进行生产成本核算时，要核算原材料成本与直接人工成本，而且还要合理分摊制造费用、能源消耗成本等间接成本，以此保证产品成本核算准确无误。企业要强化成本分析工作，定期针对成本数据展开分析，挖掘成本控制方面存在的潜在空间，比如依靠对比不同产品、不同生产批次的成本数据，分析成本差异产生的缘由，找出成本控制的关键环节以及改进方向，企业还可借助成本分析结果，为产品定价、市场策略调整等提供决策支持，提升企业整体运营效益。5.1.3强化成本控制制度建设健全成本控制制度，明确成本控制流程，确保成本控制有章可循。企业应当制定成本管理制度，规范成本预算编制、审批、执行、调整等一系列流程与权限，避免成本支出随意性失控。如明确规定所有成本支出必须与预算相符，对超出预算的成本支出必须经过严格的审批程序，保证成本支出的合理性。同时企业应当加强对成本控制制度的执行监督，定期对制度执行情况进行检查与评估，及时发现和纠正制度执行问题，保证成本控制制度的实施效果。5.2加强业财融合程度5.2.1推动财务人员向业务前端延伸鼓励财务人员走近业务部门，了解业务流程，掌握业务需要，为业务部门提供财务支持，为业务决策提供财务视角，并定期参加业务部门项目策划会，以财务视角评价项目可行性，为业务活动提供成本效益分析和风险预警，帮助业务部门制定合理的成本控制目标和预算，确保业务开展符合财务规划和成本控制要求。如在部分新产品研发过程中，财务人员可以与研发团队合作，制定研发成本预算，并分析不同的技术方案对成本的影响，为研发部门提供财务视角的支撑。5.2.2促进业务人员增强财务意识借助培训以及交流活动，提升业务人员的财务知识水准与成本意识，促使其于日常工作里可主动考量成本因素，定期举办财务知识培训课程，给业务人员讲授成本核算、预算管理、财务分析等知识内容，帮助他们明白成本控制对企业的意义以及自身在成本控制里的责任所在，构建业务与财务部门之间的定期沟通机制，经由定期召开业务财务联席会议，推动双方的信息交流以及协同合作。比如每月召开一回业务财务联席会议，业务部门汇报业务进展状况以及成本支出状况，财务部门给出财务分析以及成本控制建议，一同探讨解决成本控制中的问题。5.2.3建立跨部门沟通与协作机制企业可在每周或者每月固定的时间段安排业财联合会议，在会议中业务部门要详细通报业务推进的情况、市场动态的走向以及项目规划等各类信息，财务部门会根据业务数据开展财务剖析，剖析内容包含成本核算的具体详情、预算执行的进度以及资金流动的预测等方面，这种常态化的会议形式可有效消除部门之间的信息障碍，让业务团队及时了解财务政策的导向以及预算管理的要求，也能使财务部门深入明白业务端的经营策略以及实际需求，推动双方一起制定符合企业整体发展利益的决策。企业还可借助内部办公软件或者专用协作工具搭建跨部门沟通平台，在这个平台上，业务部门可以实时分享业务合同文本、项目进度报告等资料，财务部门可发布财务制度更新内容、财务分析报告等信息，借助会议机制与线上平台的双重联动，构建起多维度、立体化的业财信息交互体系，加强部门之间的协同配合，为企业高效决策控制成本以及可持续发展提供有力支持。5.3提高数据协同效率5.3.1加强信息化建设企业应该加大信息化系统方面的投资，建立统一的数据平台，做到业务数据和财务数据实时共享，实现互联互通。企业应该引入企业资源计划系统即ERP系统，将采购、生产和销售等业务集成为一个系统，实现所有业务数据一元化管理，使业务数据集中共享。借助ERP系统，采购部门可以了解库存和占用资金情况，合理安排采购计划，生产部门可以根据销售部门给出的订单和库存情况合理安排生产计划，财务部门可实时获取业务数据，开展成本核算以及财务分析。企业还需要做好信息化系统的安保和数据备份工作，避免数据泄露或者丢失。5.3.2建立数据共享机制构建数据共享规则以及流程，清晰界定各部门于数据共享里的职责与权限，以此保障数据共享可有序开展，详细规定数据的采集、录入、审核、更新等系列操作流程，保证数据有准确性与完整性，明确数据的共享范围以及使用权限，避免出现数据泄露与滥用的情况，企业需要建立起数据共享的激励机制，激励员工踊跃参与数据共享工作。例如针对在数据共享中表现出色的员工给予奖励，针对数据共享不及时或者不准确的员工实施处罚，以此提升员工对数据共享的重视程度与积极性。5.3.3引入数据同步工具在数字化时代背景下，数据所有的实时性以及准确性，对于企业协同工作而言有着极其关键的意义，借助专业的数据同步软件或者工具，可以较高效率达成不同数据源之间的实时同步或者定时同步，这些工具依靠先进的技术手段，会自动检测数据出现的变化，并且在最短时间内将更新之后的数据精确推送到其他相关的系统或者平台。如当销售部门的订单系统更新了客户订单信息之后，数据同步工具会马上把这些变化传递给库存管理系统以及财务系统，以此保证各部门可依据最新数据开展协同工作，这种自动化的数据同步机制，减少了人工干预所引发的错误以及延迟，还极大提高了数据的一致性与可靠性。各部门不用担心数据的时效性问题，可以更专注于业务流程的优化与创新，有效提升整个组织的数据协同效率，为优化成本控制构建高效的数据驱动体系。5.4确保成本控制与战略目标一致5.4.1明确战略目标对成本控制的要求企业需要把战略目标细化为具体的成本控制目标，以此保证成本控制工作和战略目标相契合，要是企业的战略以便扩大市场份额，那么在成本控制方面就要着重凭借优化成本结构来支撑市场拓展活动，像是合理把控营销成本、降低产品成本以提升产品竞争力等，企业可借助战略规划会议等途径，把战略目标与成本控制目标进行衔接，清晰各部门在成本控制中的责任与任务，保证成本控制工作可为实现战略目标给予有力支撑。5.4.2动态调整成本控制策略企业需依据战略目标以及市场环境的改变，适时对自身成本控制策略给予调整，市场需求发生变化时，或许会促使企业对产品结构以及生产计划作出修改，重新将重点置于成本控制的核心要点上，要是消费趋势从中高端产品转向了中低端产品，企业就得优化原材料的采购策略，以此降低相关成本。借助改进生产工艺以及设备配置，企业可提升生产效率，减少生产费用，为保证策略有有效性，企业要构建一个动态的成本控制评估机制，定期审视其实施效果，剖析与战略目标的匹配程度，并且作出必要的调整，如每季度对成本控制策略展开评估之后，依据结果对下一季度的策略进行调整，保证其始终与战略目标保持一致。5.4.3加强战略目标与成本控制的沟通协调制定连接战略目标与成本控制的沟通协调机制，保证各部门在成本管理中以战略目标为导向运作。定期举办战略目标与成本管理的交流会议，由战略规划部门向成本管理部门传达战略目标的调整和需求，成本管理部门则向战略规划部门反馈实际的成本控制状况和面临的问题，双方共同讨论和解决在成本管理与战略目标之间的冲突和矛盾。此外，企业应加强内部培训和宣传，增强员工对战略目标及成本管理重要性的理解，使所有员工能够自觉地将成本控制与战略目标相结合，营造全体员工参与成本管理的积极氛围。

6结论6.1研究结论目前来看，生活水平的提高促进了健康意识的增强，人们饮食结构发生转变，乳制品已经成为大多数人的日常消费品。乳制品行业前景乐观，大好的前景伴随着的就是激烈的竞争，各大乳制品企业要抢占市场，除了奶质优良、产品种类多，还需要物美价廉。要想价格降低，则需要成本降低。因此乳制品企业要想增强核心竞争力，需要进一步压缩成本，提高盈利能力。为了更好的进行成本控制，要结合业财融合的思维，将业务和财务相融合，优化成本控制，提高运营能力，增加企业价值。本文研究的是基于业财融合的M企业成本控制，以乳制品企业案例对象。通过梳理国内外的相关文献，结合理论基础，奠定论文的写作基础。随后对M企业的成本控制现状进行分析，揭示了企业在成本控制体系、业财融合程度、数据协同效率、以及成本控制与战略目标衔接等方面存在的问题，并提出了针对性的改进建议。针对这些问题提出了完善成本控制体系、加强业财融合程度、提高数据协同效率、确保成本控制与战略目标一致等建议。通过以上改进建议实现M企业的业务与财务贯通，加强业财融合，优化组织结构，完善成本控制体系，实现降低成本的目的，提高企业的核心竞争力，为企业高质量发展提供有力支撑。6.2不足与展望本文意在通过对M企业成本控制存在的问题及其原因进行分析，结合业财融合的思维，提出基于业财融合的成本控制改进方案，为M企业实现成本控制优化提供具有参考性的建议，达到降本增效的目的。然而在实际开展具体研究工作时发现，M企业基于业财融合的成本控制改进建议研究内容仍存在局限性，在数据收集这一环节当中，本研究主要是依靠M企业的公开信息以及部分内部数据来展开分析，这种方式在某种程度上对企业全方位成本控制体系的深入剖析造成了限制，对于新兴技术例如人工智能、大数据分析在成本控制领域的应用研究还比较欠缺，这同样对研究成果的前瞻性与创新性形成了制约。对于未来研究方向，可从以下几个方面着手展开探讨：其一，随着数字化转型的不断发展，企业成本控制对信息化工具以及数据分析能力提出了更高标准，未来研究可着重探索怎样有效整合大数据、人工智能等新兴技术，以此来优化成本控制流程，提高决策的科学性以及实时响应能力。其二业财融合实践的深入发展需要多学科理论的支持，建议从其他角度出发，构建更为完善的业财融合成本控制理论体系。综上，本文为企业基于业财融合下成本控制的研究提供了理论依据和实践指导。然而由于本人水平有限，思考问题不够全面，在研究论文的过程中可能会忽视一些细节问题，需要不断完善，因此在以后的学习和工作中，本人会继续加强对本专业知识的学习，理论来源于实践，在实践中提升自己的会计水平，培养业财融合的思维，为更好的推进成本控制研究而努力。期待后续研究能够弥补现有不足，为企业在数字化时代构建高效的成本控制体系提供更加系统的理论支撑和实践路径。

主要参考文献[1]聂聲波.企业业财融合下的成本控制与预算管理[J].中国集体经济