绩效计划的制定全过程

绩效计划的制定全过程

完整的绩效治理应当是一个循环流程，包括绩效打算、绩效辅导、绩效考

核和绩效反馈等内容。绩效打确实是绩效治理的初始环节。专门多企业和经理

人由于忽视了绩效打算的重要性，从而为绩效治理走向失败埋下了伏笔。实际

上，绩效治理走向成功的第一步关键确实是：绩效打算！

成功的绩效治理是从绩效打算开始的。每一年的年初，经理人都应该把工

作重点放在绩效打算的制定上。绩效打算做得是否到位，是否有效，能够说决

定了绩效治理的成败！那么，怎么说应该如何制定有效的绩效打算呢？

制定有效的绩效打算，应该严格的遵守一定的步骤，总结来说，绩效打算

的制定全过程共分十大步骤：

第一步，全员绩效基础理念培训

绩效治理要想真正走向成功，真正为企业战略的实现提供保证，那么就必

须让每个职员都明白得并同意绩效治理。实际上，绩效治理应该是每个职员都

应该渴求的治理举措。专门多企业，经理人或者职员抵触甚至对抗绩效治理,

实际上是他们没有正确认识绩效治理，因此也不乏绩效治理的推行者也把绩效

治理给搞错了。绩效治理的真谛不在于考核，而在于改善行为，最终提升绩效。

通过正确的绩效治理，能够改善提升职员的绩效，能够关心职员更好的进展自

我，更好的胜任工作。

通过全员绩效治理理念的培训，职员就能够积极主动地参与绩效治理活

动。让每个职员都认识到，参与绩效治理这是每个职员的权益，也是每个职员

的差不多义务。如此就为绩效打算的有效制定奠定了坚实的基础。

第二步，诠释企业的进展目标

绩效治理是为企业战略服务的，那么绩效打算也应该来自于战略。经理人

和职员都应该了解企业的战略，了解企业进展的具体目标。因为，绩效打算实

际上确实是来源于企业进展目标的层层分解。

同时，企业领导诠释企业进展目标还能够增强职员的主人翁意识，增强职

员的主动精神。职员对企业进展目标了解越多，那么就越容易认同企业的进展

目标。通过企业进展目标的层层分解，最终就能够形成各个岗位的绩效打算与

目标。

第三步，将企业进展目标分解为各个部门的特定目标

部门目标来自于企业战略目标的分解。不但企业的进展目标能够分解到生

产、销售等业务性部门，而且关于财务、人力资源等业务辅助性部门，其工作

目标也与整个企业进展目标紧密相连。

经理人要善于依照企业的进展目标分解出本部门的目标。有了部门目标,

才能够进一步分解制定每个职员的岗位目标。

第四步，职员为自己制定绩效打算草案

在设定绩效打算之前，职员应该对本岗位的工作描述进行回忆，重新摸索

职位存在的目的和要紧工作职责。经理人能够依照岗位的实际变化调整工作职

责。制定绩效打算，职员第一要专门清晰自己所在岗位的工作职责。

清晰自己岗位的要紧工作职责之后，职员要依照部门的目标，结合自身实

际，草拟自己的绩效打算与目标。绩效打算的要紧内容不仅包括工作任务目标,

还包括要达到的绩效具体标准，要紧考核指标，工作目标的权重，工作结果测

量方法等等。

那个步骤专门重要，一方面能够培养职员的绩效打算意识，另一方面也能

够了解职员对自己、对岗位、对绩效打算的认知和定位。

第五步，经理人审核职员制定的绩效打算

经理人要详细审核职员的绩效打算。有些职员制定的绩效打算不切合实际,

有的偏高，有的偏低，或者不够具体等情形。经理人要善于发觉绩效打算的问

题所在，分析职员什么缘故会把绩效目标定得太高，或者太低。同时，经理人

还应该利用SMART原则来分析职员制定打算和目标的有效性。

所谓SMART原则，实际上确实是有效制定绩效打算的五个标准。S是

Specific,确实是绩效打算必须具体、明确；M是Measureable,即绩效打算必

须是可衡量的；A是Actionable,绩效打算必须是可执行的；R代表Real,即

绩效打算必须是职员能力的真实反映，是能够实现的；T是TimeBound,绩效

打算必须要有时刻限制。

经理人审核职员的绩效打算，能够发觉职员的真实心理，能够依照每个职

员的具体情形对症下药。

第六步，经理人与职员就绩效打算进行沟通

经理人和职员都应该确定一个专门的时刻用于每年的绩效打算的沟通。经

理人和职员都应该高度重视绩效打算的沟通。在绩效打算沟通的时候，气狙一

定要尽可能宽松，不要给职员太大的压力，经理人要把焦点集中在开会的缘故

和应该取得的结果上。

绩效打算的沟通，先要由职员阐述自己绩效打算制定的动身点；经理人要

第一确信双方一致的部分；经理人要就不一致部分提出修改意见，双方不断的

进行友好性协商。

第七步，经理人与职员就绩效打算达成共识

绩效打算过程终止时，经理人和职员应该能以同样的答案回答关于绩效指

标等重要问题，以确认双方是否对绩效打算达成了共识。

经理人与职员要对绩效打算达成共识的内容要紧有:

职员在本绩效治理周期内的工作任务职责有哪些？

职员的具体工作任务目标有哪些？

职员的工作任务目标重要性如何，权重如何？

哪项目标是最重要的，次重要的，哪些是次要的？

对职员的考核，要紧指标有哪些？

职员在行动过程中可能会显现哪些要紧障碍？

经理人会对职员提供哪些关心？

职员在绩效打算实施过程中，遇到困难如何办？

就以上问题，经理人和职员假如能够达成共识，那么绩效打算的制定就完

成了绝大部分内容。

第八步，明确界定考核指标以及具体考核标准

让每个职员都专门清晰的了解自己岗位的具体考核指标，以及关于这些指

标的数据来源，运算方式，计分方法，要达到的具体的量化或者定性的标准。

专门多企业的职员对自己岗位的考核指标都不清晰、不了解，如此的绩效

治理如何可能成功呢？

职员对本岗位的绩效考核指标越了解，那么他就越清晰工作的重点和工作

的具体目标，如此完成绩效打算的可能性才会更大。

第九步，经理人协助职员制定具体行动打算

假如说绩效打算说明我们想做的情况，那么行动打算说明我们如何样去实

现绩效打算。也确实是说，每个绩效打算都要有一个行动打算。

经理人要善于协助职员就绩效打算制定详细周密的行动打算。同时，经理

人在以后的绩效辅导与事实过程中，还应该及时监督并操纵职员行动打算的实

施情形C

第十步，最终形成绩效协议书，双方签字认可

绩效打算制定最后一步，确实是形成一个通过双方协商讨论达成共识的协

议书一一这确实是绩效协议书。绩效协议书中应该包括职员的工作目标，要紧

工作结果，衡量工作结果的指标和标准，各项工作所占的权重，每项工作目标

的要紧行动打算等内容。

绩效协议书要紧在于明确当事人的绩效责任，同时经理人和职员双方都要

在该协议书上签字认可。

以上十个步骤确实是有效制定绩效打算的关键步骤。

能够如此讲，假如按照这十个步骤制定的绩效打算，职员对绩效打算的认

可度高，经理人对绩效打算的可控性高，最终达成绩效打算的可能性也就更

大。如此就能够切实的利用绩效打算，缔造企业绩效治理的成功，从而最终缔

造企业进展目标的实现。

（注:有效的绩效打算有哪些具体内容呢?请看《循序渐进学绩效治理》系列文章。

下一篇：绩效打算制定的十大内容。）

职业培训师、治理顾问：徐剑

主讲课程：中高层治理修炼、人力资源治理、职业化塑造

MSN:zhiyehua@hotmail

清华大学、北京大学企业家班特约讲师，十年培训师经历，为逾一千多家企业与政府部门做

过培训或咨询；