华为闭环战略管理：从战略到执行的SDBE领先模型

读书笔记用得上

战略管理全景解析系列华为前高管复盘：全景呈现华为战略管理华为闭环战略管理——从战略到执行的SDBE

领先模型华为战略模型概要口把活下来作为主要纲领，把寒气传递给每一个人。逆境之下，华为的战略转型与落地。华为闭环战略管理从战略到执行的SDBE领先模型前华为高管一线亲历深度解析、提炼华为战略管理的本质和精髓

为你的公司运营和团队打造提供实战指南让正确的思维和管理模式成为你的得力助手从企业奋斗者修炼到行业引领者D经营

计划战略解码执行管理战略规划十十十2SDBE

领先模型：对不同人士的学习价值口对于不同人士，SDBE领先模型具备不同的价值。对于创业人士提供一个简明而完整的业务规划，并提示考虑各种实施细节和风险，以最大程度地防范创业过

程中的各种“险滩”,突破发展

瓶颈对于中基层主管有助于进行部门级的战略解码让团队在执行管理时能专注于KPI

和关键举措，以更好地落实公司

战略对于企业中高层管理人员提供了较好的战略规划及牵引平台，指明公司的前进方向和发展

节奏对于企业员工骨干可以帮助形成系统性的规划和思考平台，指导自己明确目标更有

效率地工作，实现业绩的提升企业员工骨干创业人士中高层中基层主管3《华为闭环战略管理》解读逻辑战略管理的本质企业闭环战略管理

战略是关键要素的深刻管理领导力价值观B战略计划BP设计量化KPI关键举措预算S战略规划价值洞察战略构想创新组合商业设计E战略执行流程组织人才绩效D战略解码战略澄清BSC方法BEM方法中期战略经营结果标杆管理■现实差距■理想差距Gap差距分析■现实差距■理想差距4十二

目

录CONTENTS01.战略管理概论05.战略解码02SDBE领先模型06经营计划03.差距分析、标杆管理、领导力和价值观07.执行管理04.战略规划08.09.企业闭环战略管理的关键因素总结篇：战略是关键要素的深刻管理5CONTENTS

战略管理概论十01战略管理概论口战略，与规划、策略、计划等相比，更加讲求长远性、全局性，其实施周期更长，需要考虑的变量更多，参与者更多，影响范围更广。口华为在探索战略过程中，积淀了丰富的经验。那么,它的探索过程是怎样的?战略管理常见误区SDBE

领先模型的基本工作过程企业战略规划的时机选择企业战略规划的本质战略管理的发展阶段战略管理的关键任务战略管理的关键原则向IBM和行业标杆学习，实现全球烃营1987-1996生存在市场竞争中学习，生存是华为第一要务

战略规划(VDBD)2017-领导欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者2007-2016华为战略管理演变与探索6036战略解码

5215(BEM)395028821852203g2202239012521401c//93g483进化土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人区

8588战略管理从战略到执行

(DSTE)业务领先战略制定与编码(BLM)1991年1992年1993年1994年1995年12

32

60

160

190

223372003年2004年2005年1997-2006学习2001年女

0

0

02008年009年1988年1989年★900Z2017年2018年198年=

年

6

6

61

9

9

7

年1

9

9

6

年b

0

1

6

年2007年2002年12

92011年2014年2010年2012年2019年71990年72122013年2015年什么是战略管理?口《孙子兵法》《鬼谷子》等兵家、纵横家的著作，被认为是中国较早对战略进行全局筹划的著作。口战略管理是指对一个企业或组织在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源

调配做出的决策和管理艺术。企业战略管理企业确定其愿景、使命之后，根据组织外部环境和内部条件设定战略目标，为保证战略目标的正

确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将

这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进

行控制的一个动态管理过程。超越竞争对手

获取卓越盈利略谋略是一种从全局考虑谋划，以实现全局目标的计划和规划战战争8优秀企业的共同特点：卓越的战略管理和执行能力口

对任何一个梦想卓越的企业而言，如果提不出对未来的大胆假设，就一定谋划不出合理的行动路径以及战略目标。口超大型企业战略管理及执行过程中的关键内容和精髓，如下所示。KPI和关键措施制定组织和流程建设人才获取和任用形势洞察战略构想创新组合模式设计

文化价值观及工作氛围管理●9华为战略探索：华为战略管理演变脉络2017-口从1987年至今，华为战略经历了4个阶段。

欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者2007-2016进化土狼积极向狮子转变，坚定迈向战略无人区

85881997-2006学

习和行业标杆学习，实现全球经营

从战略到执行

(DSTE)业务领先战略制定战略规划(VDBD)

与编码(BLM

)72126036战略解码

5216(BE

M)3950288223902202向IBM1987-1996生存在市场竞争中学习，生存是华为第一要务1

99

8年1999年2000年2001年2002年2

0

0

3

年2004年2005年2006年2007年2008年2009年2

0

1

0

年2

0

1

1

年1852149112529382017年2018年1

1

2

6

912

322013年2

0

1

6

年2019年2012年1991年1993年1988年1992年领导1

9

9

7

年1

9

9

0

年1

9

8

9

年1

9

9

6

年1

9

9

5

年1

9

9

4

年483317160

199

1762

0

1

5

年2

0

1

4

年66420391022377一华为战略探索：战略目标的引领口普通人因为看见而相信，而卓越的企业家和管理者因为相信而看见。没有正确的假

设，就没有正确的方

向；没有正确的方

向，就没有正确的思

想；没有正确的思

想，就没有正确的理

论；没有正确的

理论，就不会有正确的战略。——任正非11华为战略探索：树立攀登的目标口华为各级管理者，长期以来，习惯对标行业巨头的“跟随战略”,是否有决心、有勇气，攀爬珠穆朗玛的北坡，与世界顶级的巨头相约顶峰，

一较高下?口任正非及华为公司管理层的长期战略意图其实是围绕两个基本问题展开的：怎么成为市场领导者?如何7212任正非在1994年提出：

6036华为最终的目标是要成为产业的领导者，要从产品创造、技术创造一直走向思想创造。521639502039

1852‘149112529386644832882239022021

12

6

9

12

32

60

77做市场领导者?1601991762232

0

0

2

年1

9

9

8

年1

9

9

5

年2

0

1

年2

0

0

8

年2

0

0

9

年2

0

1

0

年2

0

0

5

年2

0

0

3

年2

0

0

4

年2

0

1

2

年2

0

1

3

年2

0

1

4

年2

0

1

5

年2

0

1

6

年2

0

1

7

年2

0

1

8

年1

9

9

1

年1

9

9

2

年1

9

9

3

年1

9

9

4

年1

9

9

9

年1

9

9

7

年1

9

9

6

年2

0

0

6

年2

0

0

7

年2

0

0

1

年2

0

0

0

年2

0

1

9

年1

9

8

8

年1

9

9

0

年1

9

8

9

年858831712华为战略探索：目标实现的路径口针对成为产业的领导者的战略构想，任正非及华为高层，重点在理念和操作上从内部做了大量的部署。03积淀优势深淘滩，低作堰增强华为全产业链的潜力和竞争力01开放汲取“

一杯咖啡吸收宇宙能量”

华为要更加开放，汲取全球

智慧。02引领创新不四面树敌，不与别人产生利益冲突，坚持在“无人区”做引领者1301开放汲取“

一杯咖啡吸收宇宙能量”华为要更加开放，汲取全球

智慧。定义需要经常出去跟别人喝咖啡、喝茶或者吃饭。前提要有针对性地找那些对自己或企业发展有价值

的人，即定向的人脉网

络。能量这些人或许不会到你的企业来上班，也未必瞧

得起给的经济报酬，但

是仍然可以从中获得巨

大的智慧收益。华为战略探索：目标实现的路径1口要坚持自强、开放的道路不变。要真正强大起来，就要向一切人学习，包括自己的敌人。一杯咖啡，如何吸收全宇宙的能量?14口“集中优势兵力打歼灭战”

“统一战线的本质是团结大多数”,作为退伍军人的任正非，早年就对这些战略战术和决策了然于胸。调整为收窄战略面要成为众人敬仰的领导者，带领产业前进，那就要为构建一个良好的商业

环境而努力，不与大多数人为敌，不

打压他人，要给竞争对手留出生存和

发展空间。■收缩战略面，向苹果学习，在高端品质上下功夫，与其他企业和平相处。■在领先方面，竞争对手相对比较少，这样才会避免在中低端的市场竞争中，挤压整个

产品链的生存环境。压强原则和针尖战略瞄准大的机遇，实行聚焦战术，集中优势兵力，对竞争对手进行饱和

攻击，以实现作战目标。02引领创新不四面树敌，不与别人产生

利益冲突，坚持在“无人区”做引领者华为战略探索：目标实现的路径2现在策略之前策略15华为战略探索：目标实现的路径3口深淘滩，低作堰，实际上就是意指华为在面向未来不确定环境下，通过加强全产业链的建设，以弥补华为单个企业能力不足的问题，是在为华为谋长远的生存和成长之道。03积淀优势深淘滩，低作堰增强华为全产业链的潜力和竞争力将来的竞争就是一条产业链与一条产业链的竞争，从上游到下游的整条产业链强健，才是华为的生存之从企业的内涵和时间维度上阐述了企业成长和经久不衰的原理节制自己的贪欲，为自己留存的利润少一些，多一些让利给

客户，并善待上游供应商。不断地挖掘内部潜力，降低运行成本，为客户

提供更有价值的服务。长期生存：深淘滩，低作堰深淘滩低作堰16企业战略规划：时机选择口企业一旦度过了初创期，随着企业经营基本面的稳定、业务量的扩大、客户和市场的拓展、组织规模的扩张，产品和服务愈发复杂，企业管理层都要面临一个问题：如何对企业发展壮大的一系列问题进行决

策或选择，以便更好地去管理和运作?口当遇到下列因素时，经常触发一个企业进行战略规划或战略调整。本企业所处行业发生了发展阶

段的变迁重要的客户群体出现普遍性

的、重大的变化主要对手的战略和经营模式发生了根本性调整和变化企业战略规划时机选择本企业自身的愿景和追求发生

了重大改变企业生存和发展的宏观环境发

生了重大变化战略规划或战略调整2317企业战略规划：规划本质口企业为何要制定战略?口从本质上来讲，企业就是要采用一切可能的、合法合规的手段和策略，让自身具备长期的、可持续的、不易复制的核心竞争力，进而获得超额利润。打造核心竞争力，获取超额利润核心竞争力企业战略管理的根本任务制定发展核心竞争力、获取超额利润的综合策

略和措施。■

包括产品和技术、品牌和商誉、商业模式、组织和

团队能力、垄断或独占性等等。这些强大的壁垒，或单个存在或形成组合，在行业

内形成巨大的竞争优势，使同业者难以超越，它便

可能获得高于正常水平的利润，即获得超额利润。企业成功创造客户、获取价值的能力超过市场平均正常利润的那部分利润超额利润

来源战略规划

本质18企业作为营利性功利组织，制定战略的全部意

义

在于，构筑长期且可持续的核心竞争力，持续获得超额利

润。阶段

流程化的迭代设计集体研讨决策老板拍脑袋

第3阶段：战略是被精心设计，不断复盘迭代出来的第2阶段：战略是高管团队通过集体研讨形成的第1阶段：战略是最高层个人的灵感或直觉的产物战

略

管

理

的

发

展

阶

段口在战略发展历程中，经历过3个阶段。企业要尽快跨越战略管理的初级发展阶段。过去

现在

未来图：战略管理的发展阶段时间20战略管理的发展阶段：第1阶段口在企业创业阶段或发展初期，市场及产品的发展方向基本上是创始人或老板直接提出，也亲自指挥大家朝该方向去执行任务。阶段一般没有书面化的战略老板拍脑袋

老板亲自带领大家不断进行试错和调整成败系于老板一身，老板的压力是最大的第1阶段：战略是最高层个

人的灵感或直觉的产物过去图：战略管理的发展阶段未来现在时间21集体研讨决策老板拍脑袋第2阶段：战略是高管团队

通过集体研讨形成的第1阶段：战

略

是

最

高

层

个人的灵感或直觉的产物过去

现在图：战略管理的发展阶段组织松散无凝聚力组织管理上比较松散，缺乏有效的团队组织方式。企业

内部山头林立，个人英雄主义情结浓重，典型的有组织、无纪律状态，组织力量容易耗散。缺乏规范化管理在公司制度或者流程管理上，往往只有简要的制度或程

序文件，做事缺乏正式的流程，更没有流程来规范公司

的战略规划和发展路径。全员无法形成共识通过这种研讨的方式，虽然从结果上通常会形成战略规

划文件，但大家还是感觉战略若有若无、不清不楚，左

右上下对不齐。时间未来口战略的第2阶段是高管团队通过集体研讨形成的。这种情况一般出现在企业快速发展期或具备相当规模时。口此时，企业在管理上一般有如下三个方面的表现：阶

段战

略

管

理

的

发

展

阶

段

：

第

2

阶

段22II

只介入部分环节很多企业只介入产业链的一个环节，或者是生产，或者是销售，不需要全链条的视野或完整规划。■

机会导向高强投入在相当长的一段时间里，中国经济处于高速发展阶段，企业只要选择合适的机会，加上先发优势或

高强度的战略投入，就能快速发展，所以企业不需要精心设计战略，只需要大方向明确就可以了。战略管理的发展阶段：第2阶段口国内绝大多数规模化企业，处于这2阶段，包括各行业里的很多头部企业。口为什么会处在这个阶段?又如何破局?■战略上盲目扩张、缺乏管控，导致运营困难或倒闭■战略执行上，既定的战略方向和目标无法有效转化为行动方案，战略得不到有效落地，运营效率低，经常犯错，甚至要推倒重来。粗放的、机会主义的战略管理后果缺乏规范化管理华为引入BLM战略2008年坚定地从

IBM引进BLM,该管理框架把华为

带上了稳健发展

的上升之路。为什么处于比较粗放的阶

段

?组织松散无凝聚力全员无法形成共识23战略管理的发展阶段：第3阶段口绝大部分企业经历了高速发展后，面对日趋严峻的经济环境和越来越复杂的竞争状况，赚钱越来越难，发展放缓。怎么办?口在这种情况下，只有精心设计战略规划，精准区分不同业务的价值链，选择良好、高成长性的赛道，并通过良好的业务设计、高效的组织结构、运营和绩效的闭环管理，才能逐步建立新的竞争优势，在众多竞争者中脱颖而出。阶段

流程化的迭代设计科学规划集体研讨决策采用系统的方法进行战略设计。解码执行将战略规划通过逐层逐级解码，转

化为年度计划与行动，并通过战略

执行系统贯彻落地。管理模式这就是战略一解码一计划一执行

战略闭环管理的新模式。老板拍脑袋第1阶段：战略是最高层个人的灵感或直觉的产物过去第3阶段：战略是被精心设计，不断复盘迭代出来的未来第2阶段：战略是高管团队通过集体研讨形成的现在图：战略管理的发展阶段时间24战略管理的关键任务口战略的制定者，无法对未来的发展方向和发展路线做出准确无误的判断，因此，需要拒绝完美主义，能确保方向大致正确的就是好战略。口成功的战略管理，至少需要完成如下关键任务：明确企业发展的愿景和

使命共同确定的、清晰的愿景和使命，能够激发团队和个人的使

命感和潜能。界定企业的阶段目标和

业务范围合理清晰地界定企业阶段目标，是逐步实现企业战略的重要保障。根据发展战略制定阶段性目标，并依据使命、战略举措确定大致的业

务范围。制定企业发展的重大策

略和措施为实现发展目标而逐步明确要

做什么,不做什么,用什么方

法做等关乎企业发展的重大事

项。牵引和配置企业的资源分配根据设定的SP

和BP,以及确定的阶

段性目标和业务范围，审慎地评估

所需要的各类资源，在盘点公司现有资源和能力的基础上，制订合理分配现有资源的方案。25领导专属战略管理原则落地执行战略管理的关键原则口在战略管理中，成功的战略管理，要遵循以下几个原则。落地执行

●战略规划必须与战略执行相结合，其落脚点甚至全部意

义在于执行。迭代优化战略管理不是

一次性结果，是持续复盘、迭代优化的动

态过程。领导专属

●战略管理，是企业领导人的专属职责，不能授权他人。差距分析战略管理，必须确定标杆，并且以差距为规划和执行导向。迭代

优化差距

分析●●26战略管理的常见误区：破除迷障口企业的战略，关乎企业发展方向，决定企业发展的路径。稳健发展的成功的企业，都能把握时代潮流、发展趋势等关键因素，制定出切实可行的、适合本企业的企业战略。口不成功的企业，在战略管理上，往往会存在如下的问题或误区：02理想主义导向不切实际，无法将战略与自身实际结

合。很多企业没认识到，好的战略，

需要有相应的组织、人才去执行05战略定力不足见异思迁，战略构想始终摇摆不定。喜欢凑

热点，也禁不住市场上新的机会点、增长点

的诱惑，或者朝令夕改。03局部优化导向用战术替代战略，只见树木，不见森林。

很多企业，只谈问题，不谈主义，忽视对

重大的、长期的、全局性的问题的思考。06缺乏战略解码能力缺乏行之有效的战略方法论，或者规划方法论经常变化。01老板导向企业战略的制定始终依靠老板或领导人“拍脑袋”。04刻舟求剑把战略作为一次性结果而不是动态过程，僵化执行。不关注PEST

的变化。27Gap

S

D

B

E战略差

距

战略

解码

计划

执行

复盘差距识别战略构想分解打通

KPI及关键举措商业成果

迭代优化图

：SDBE

领先模型的基本工作过程SDBE

领先模型的基本工作过程：模型提炼口华为经过战探索，形成了战略规划模型。

2007-2016进

化土狼积极向狮子转变

，

坚

定迈

向

战略无人

区85882017-1997-2006学

习和行业标杆学习，实现全球经营战

略

规

划

(

VDBD)向IBM1987-1996生

存在市

场

竞

争中学习，

生

存

是华

为

第

一

要

务72126036战略解码

5216(BEM)39502882从战略到执行

(DSTE)业务领先战略制定与

编

码

(BLM)领

导欲戴王冠，必受其重，做谦虚的领导者185220392202239014911252317

483

664938bontpdr06861999年171998年

11993年1991年9662009年207年L660

1

6

年2

01

9

年2

0

0

6

年1601991762232

0

1

8

年2

0

1

7

年1

9

2

年1990年1994年2001年2002年2004年1988年1995年2012年2013年2011年2014年2008年2003年2015年2005年283260122961101

定标杆，找差距

战略管理的起点。只有找到合适

的标杆后，所制定的战略才更有

针对性和时效性。如果没有行业

标杆，也可以设立一个理想标杆。04

明

确KPI

和关键举措

确定商业计划，明确KPI和关键

举措。开发可有效衡量阶段性措

施和目标的指标体系，明确实现阶段性目标的关键举措，并落实

到

部

门

。03

战略解码，分解打通

将短期战略与中期战略逐一分解，打通各个关键点，解码成可执行、可衡量的阶段性措施和目

标。02

业务设计，制定战略

根据分析出的与标杆之间的差距，以及本企业期望实现的战略

目标，审慎地进行业务设计，并

制定公司的战略。05

检视阶段性商业成果

执行管理，检视阶段性商业成果。对阶段性执行成果的检视，

有助于检验战略管理是否得到有

效执行

。SD

BE领先模型的基本工作过程：深度解读

战略复盘，明确差距，进行迭代

改进。定期对战略进行复盘，并结合内外部环境变化及业绩差异，明确目标与成果之间的差距，迭代优化，制定有效的改进措

施

。战略复盘，迭代改进2902CONTENTS

SDBE

领先模型SDBE

领先模型：提出与价值BLMBLM的由来事翼

BLM

的结构和特点BLM

的局限性优化升级SDBE

领先模型提出与概念解析

华为SDBE

领先模型的价值与特点领导力03战略规划07价值观02标杆管理06战略执行01差距分析05战略计划04战略解码08领导力价

值

观SDBE领先模型经营结菜标杆管理■现实差距■理想差距B计划BP

设计量化KPI头健举措预算解

码战略澄清BSC方法中期战略战

略价佳消察战赔构想商业设计Gap差距分析■现实差距■理想差EE执行流程组织墙效31IBM在20世纪90年代发生了深刻危机，董事会选任了新CEO郭

士纳到位，随后IBM实现V型反转，重新焕发生机。在IBM内部，BLM既是战略管理流程工具，也是帮助经理人发展

领导力的工具，还是梳理战略性问题和执行管理的框架。BLM的由来：

IBM触底反弹的战略管理理念结晶

口BLM(BusinessLeadershipModel),中文名称叫作业务领导力模型，有时也被译为业务领先模型。口在咨询行业，

IBM

的BLM

和著名的波士顿矩阵(BCG

Matrix)、SWOT分析法(优劣势分析法)以及迈克尔-波特的五力模型相提并论。□IBM的全球企业咨询服务部(GBS),

重点使用BLM

战略框架为各类企业提供服务。BLM32BLM

的结构和特点：战略制定与执行联结□BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联结的方法与平台。口在战略管理过程中，BLM

给各级管理层提供系统思考和务实分析的框架，以有效地进行资源调配及执

行跟踪。业务设计

关键任务创新焦点正式组织人才战略战略意图市场结果差距执行

氛围与文化图

：BLM

模型框架机会差距业绩差距市场洞察领导力价值观33BLM

的局限性口很多企业在实施BLM的过程中，无法把BLM要素与现实进行联结，总觉得飘浮在空中。口为什么会出现这种现象?BLM

定位局限用于中高层战略制定与执行联结的方法与平台，一个供管理者思维和沟通

的平台，实施时间不长。工具涵盖不全BLM提供了一整套的战略分析和执行

思路，但很多具体的战略方法及工具，如细分市场、标杆管理等并没有

包含在BLM的框架内。概念落地差BLM

除了强调领导力是根本、价值观

是基础外，并没有提出干部能力保障

机制、价值观建设的具体办法和工具。缺乏战略解码BLM

没有提及如何进行战略解码，即

如何连接“战略金字塔”中公司层面、业务单位层面、功能层面的战略

规划，以进行上下对齐、左右拉通。缺乏年度分解BLM

执行四要素内容中提及战略制定

中要覆盖的要素，但没有提及年度经

营计划中对这些要素的展开，更没有

提及如何实施战略执行运营管理。缺乏标杆系统研究BLM认识到差距和标杆管理的重要

性，但没有系统地对此进行论述。SDBE

领先模型提出34SDBE领先模型口针对BLM不完善、不易落地、无法闭环、缺少工具，以及蹩脚的翻译等诸多问题，根据华为多年从事战略管理实践，作者提出SDBE

模型。□SDBE领先模型，有BLM的诸多优点，又通过华为和诸多企业的成功实践，接地气、易实施。领导力价值观S战略规划价值洞察战略构想创新组合商业设计D战略解码战略澄清BSC方法BEM方法中期战略B战略计划BP设计量化KPI关键举措预算E战略执行流程组织人才绩效经营结果标杆管理■现实差距■理想差距Gap差距分析■现实差距■理想差距35什么是差距?■差距是企业目前的经营状况和结果，同期

望值或理想值之间差距的量化陈述。■差距是战略管理的起点，同时也认为与标

杆对象之间的差距，是战略规划最直接的动力和原因。SDBE领先模型：差距分析口差距是BLM

和SDBE领先模型两个框架中非常重要的一个概念，BLM

的起点和终点都是差距。领导力执行

氛围与文化关键任务正式组织人

才价值观图：BLM模型框架市场洞察业务设计创新焦点战略价值洞察战略构想创新组合商业设计战略战略意图Gap差距分析■理想差距领导力价值观机会差距业绩差距B

计划BP设计量化KPI关键举措预算解

码战略澄清BSC

方法BEM

方法中期战略执行流程组织人才绩效如何学习标杆?市场结果差距经营结果标杆管理SDBE

领先模型36SDBE领先模型：标杆管理口

华

为

选

定BLM

作为战略管理框架的原因，是BLM

极其重视差距分析，重视稳健度和组织能力的改进。口那么,华为如何学习标杆呢?华为的模仿和学习，不是单点，而是

：■

全面对标■

像素级差距分析■找出不足后，然后再虔诚地秉

承“先僵化，再固化，后优化”的理念，耐心而定力十足，循序渐进，持续改进，看

似缓慢，但最终总能一步一个

脚印，实现对标杆对象的超越

。最好的创新就是学习和模仿。企业的本质和最重要的任务不是创新，

而是商业盈利，稳健经营，赚到钱

持续活下去；创新是大学、研究机构和创业公司

的擅长之处，华为不能在无休止的

创新中耗费精力。华为历史上所有成功的产品线，不

是几乎，而是全部，无一例外，都

有自己的标杆学习对象。华为进入任何一个行业，做战略规

划、产品预研的第一步，就是谦虚

而谨慎地寻找标杆。■数据通信领域：思科■无线通信领域：爱立信■光网络通信领域：北电和朗讯■手机终端领域：三星和苹果

营销和生态建设领域：小米■操作系统领域：谷歌■云计算领域：亚马逊和阿里学到什么程度?谁是标杆?学习标杆什么?37SDBE领先模型：领导力口领导力，是一种影响力，领导力的发挥过程即是一种影响过程，是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现企业目标而努力的艺术和过程。口同时，也特指在管理者的管辖范围内充分利用人力和客观条件以最小的成本办成事，提高整个团体的办事效率和能力。杀出重围能够在损失惨重，士气低迷时，“狭路相逢勇者胜”,以勇气和坚毅带领团队杀出重围。领导力照亮前进方向能够在困难重重，一片黑暗之中，牺牲小我，成全大我，燃烧自己，发出微光，照亮队伍前进的道路。领导人■一个组织或企业的基因和

特质，很大程度上是由创

始人或创始团队决定的。■一个组织、企业所能达到

的高度和规模，跟领导人

尤其是创始人的胸怀、眼

界直接相关。一个优秀的领导者或领导集体找到正确方向能够在前路迷茫时，用有前瞻性的眼光、丰富的经验，穿透迷雾，避开陷

阱，领导大家找到正确的前进方向。○38SDBE领先模型：价值观口伟大的企业，必有伟大的文化和价值观，这才是一个企业生生不息的核心竞争力之所在。口一个企业价值观建设得好坏和成败与否，从长期来讲，直接关系到企业的经营成败和生死存亡。■一般是指企业在追求经营成功过程中，所推崇的基本信念

和奉行的目标。■是企业绝大多数员工赞同的关于企业存在意义的终极判

断。66

价值观就像是企业的灵魂一样，保证

其绝大多数员工步调一致，大致整齐地向共同目标前进。企业价值观39SDBE

领先模型：战略规划□SDBE

领先模型中的战略规划，是指通过完整地执行价值洞察、战略构想、创新组合等标准动作之后，落脚点放在商业设计的整个分析过程和结论上。口

战

略

规

划，聚焦的是根据战略构想和识别的差距分析，决定企业中长期资源分配的方向和重点。■

战略规划是纲要落脚点是业务和商业模式设计，纲举则目张。■

战略规划是龙头是战略解码和业务计划的来源，头抬则身动。■

战略规划是明灯让企业看清自身，大致照亮了企业活动的边界。■

战略规划是望远镜帮助企业着清中长期发展的方向，掌握好节奏。S战略规划战略构想商业设计价值洞察创新组合4090%10%有效执行

未有效执行《财富》杂志曾经做过调查，只有10%的企业战略得到

了有效的执行!大量的企业战略，即使正确合理，很多

被束之高阁，很难得到实施。口战略解码(Strategy

Decoding),把企业战略转化为各级部门、全体员工可理解、可执行的具体目标和行动措施。口拥有强大的战略执行力是企业的理想，但是现实与理想往往有很大的差距!提升领导能力开展战略解码S

D

B

E

领

先

模

型

：

战

略

解

码提升战略执行力需要从多个方面着手优化资源配置强化执行文化41平衡计分卡(BSC)BSC

提出四个维度(财务、客户、内部运营、学习和成长)的战略实施路径的框架，提供直观的战略地图(StrategyMaps)工具，

可以帮助企业识别各个层面的策略目标、KPI指标和战略行动方案

。业务战略执行模型(BEM)BEM通过对战略逐层逻辑解码，导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，

确保战略目标达成。为了弥补BLM的不足，以便其真正能够在华为落地，华为采用：■

在公司层面上，BEM

通过对战略逐层逻辑解码，

导出可衡量和管理战略的KPI以及可执行的重点工

作和改进项目，并采用系统有效的运营管理方法，

确保战略目标达成。■在部门级别上，采用简化的BSC

战略解码法和指

标鱼骨图等，以保证战略目标被正确、高效地解

码，据此形成KPI指标体系并制定出关键举措。口开展战略解码，无疑是提升战略执行力非常关键的一个环节。口华为在优化BLM

基础上，组合使用战略解码两大工具：

BEM

与

BSC。SDBE领先模型：战略解码华为优化42SDBE领先模型：战略计划口战略计划明确了公司或各级组织遵照执行的KPI

及关键举措，是落地战略规划的纲要性作战指导。企业的战略规划解码之后，战略计划所聚焦的是下一年度商业计划■

年度经营计划应包含过去一年本组织的总体运营情况总结，以及未来一年各

部门的具体目标、产品策略、区域销售策略、客户拓展策略、服务策略、品

牌策略、交付策略、财务预算、人力预算、人员培养、团队气氛建设等等内

容，是跨度为一年的具体作战方案。■只有采用这样细致的作战方案，才能把战略构想及其解码后的中长期目标，

落到可实际操作的细节中来，形成商业运营闭环。S战略规划价值洞察战略构想创新组合商业设计B战略计划BP设计量化KPI关键举措预算D战略解码战略澄清BSC方法BEM方法中期战略43SDBE领先模型：战略执行口战略执行(Execution

Management),就是部署并落实战略规划和年度经营计划下的日常经营措施，即传统所述的执行管理。口执行，涉及如何排兵布阵和非常细致的工作安排，包括：组织的设计与调整重要岗位的识别和人员任用工作主流程的优化和调整组织绩效和个人绩效的过程管理重大计划的里程碑设置和风险考量全局性安排44SDBE

领先模型：战略规划与执行关系口战略规划与战略执行之间是什么关系?S

战略规划是望远镜

E战略规划

战略执行供企业管理者执行时把握宏价值洞察

观节奏，不偏离大方向。

流程战略构想

年度经营计划是显微镜

组织创新组合

人才商业设计

况，让管理者以此为依据带领

绩效组织为实现本年度经营计划而拼

搏

。帮助管理者了解日常经营状45华

为SDBE

领先模型的价值□SDBE

领先模型集各类战略规划方法之大成，为企业的战略管理提供了平台，为公司管理层提供了思考框架，具有较好的可裁剪性，方便在实际管理工作中提取运用。战略闭环管理要素SDBE领先模型基于这些要素进行有效管理，以及进行这些要

素之间的矛盾协调、

分析和促进，为企业

的经营和发展提供动

力，具有不可估量的价

值

。04战略解码08领导力01差距分析05战略计划03战略规划07价值观0标杆管理06战略执行价

值46华为SDBE

领先模型的特点口除华为SDBE

领先模型的价值外，SDBE

领先模型还有如下特点：重视差距，重视标杆的引领作用，实用性强绕着如何缩小与标杆(假想标杆或实际存在的标杆)之间的差距，包括各个维度的差距，因此实用性更强，更能指导企业实际的战略管理工作。极其重视领导力和价值观的作用华为在实际战略规划和执行管理中，特别注意领导

力和价值观的关键而独特的作用。在战略执行过程

中，特别注重领导力和价值观在日常运营和绩效(组织绩效和个人绩效)考核中的落地。逻辑缜密，注意上下左右对齐如果在战略管理中，忽视注意上下左右对齐，企业

日常经营就必然会逻辑混乱、思路不清；某些部门

主管，在一些战略方向性的判断和事务的性质认定

上，会不同程度地产生认识上的不一致，从而导致

执行上出现大的问题。特别注重执行和可操作性引进SP

和BP、

引入战略解码环节，运用BSC

或BEM

指导如何将战略构想和模式

设计转化为可量化考核的战略目标。简洁、统一的框架及语言提供统一的战略规划和执行的思考框架，为整个企业的高、中、基层管理提供统一的平台。使用简洁明了的语言下定义，使得不同层次的管理者可以在同一维度进行讨论，不会失真，也不容易走

偏

。47差距分析、标杆管理、领导力和价值观03CONTENTSSDBE领先模型：差距分析及标杆管理差距分析及标杆管理——SDBE

领先模型的核心理念，贯穿始终SDBE

领先模型中差距分析的重要意义深层次认识差距：理想差距VS

现实差距Gap差距分析■现实差距■理想差距差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践经营结果标杆管理■现实差距■理想差距49SDBE领先模型：差距分析的重要意义□SDBE

领先模型为什么会把差距分析和标杆管理作为方法论的核心，并贯穿始终?口华为又为什么这么钟情于“差距”这个核心理念?任正非亲历过“文化大革命”,目睹了激进、无序的变革对秩序、规则、日常运营的巨大冲击。因此，主张渐进式的改良主义，向业

界最佳学习，找出差距，循序渐进，直到成功。我国的电子通信行业，在华为初创的八九十年代，相对发达国家

的电信企业来讲，十分落后。朗讯等先进公司，就像一盏盏明灯，让华为看清了自己同它们之间的巨大差距，也照亮了华为前

进发展的道路。一个经过精心选择、可供学习的标杆，它的成功经验或失败教训、对行业的认知和理解、正确的战略和战术、良好的措

施和做法，能够帮企业减少学习的时间，降低失败风险。降低风险差距先存50业绩差距01业绩差距是现有经营结果和期望值之间差距的一

种量化的陈述。业绩差距常常可以通过高效

的执行填补，并且不需要改变业务设计。机会差距02机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估，填补一个机会差距需要有新的业务设计。深

层

次

认

识

差

距

：

业

绩

差

距

V

S

机

会

差

距

口本企业或本部门一旦确定了要学习的标杆，那么,差距就自然而然可以通过各个维度的细分，以定性或定量的办法去进行分析识别。口在传统的BLM方法中，IBM

曾经把差距分为两种：期望值的界定是否科学，所以差距是否科学

合理，不得而知。新业务设计的经营结

果，也是一个待定的

值。传统

B

L

M

方

法

中

差

距

分

类弊端51深层次认识差距：理想差距VS

现实差距口向比自己厉害和先进的友商和竞争对手学习和对标最佳实践，这是快速成长和成功的不二法门。口结合业绩差距和机会差距的落地难点，可以用以下两个概念来指导差距分析工作。■

自身能力或经营现状与现实中存在的标杆之间差

距的一种量化的陈述。■因为现实标杆，是真实存在的，通过各种方法和

途径，在合法合规的情况下，总有办法能够了解

标杆在某方面的具体做法和最佳实践值。■

自身能力或经营现状与假想标杆之间差距的一种

量化的陈述。■企业或部门面向的是一个创新的领域或行业，没

有现实的标杆可供分析和学习，需要企在创新组

合、模式设计或其他方面多下功夫，甚至是试错，而创新的成本高昂。理想差距现实差距52深层次认识差距：理想差距VS

现实差距口选择自己的学习标杆。这个标杆，有可能在整体业务表现或财务规模上不如本企业，但是其在某方面却有过人之处，那也是值得学习或者争取合作的。口华为是如何学习标杆的?1华为手机业务对标学习3线上电商平台以及生态链建设对标：小米极致硬件堆砌、品牌建设对标：三星旗舰店的开设和运作UI、ID和美学设计对标：苹果对标：苹果0

2

0

453差距的闭环管理：差距既是战略管理的起点，又是终点口差距能够被闭环管理的几个关键因素。要认识到向标杆学习，缩小

综合差距的长期性和复杂性标杆之所以是业界的最佳实践，是因为其要么是先行者有先发优

势，要么是经过长期积累形成了

端到端的整体优势，因此只有经

过较长时间的学习和模仿，甚至

是创新，才能有效地拉近与标杆

之间的距离缩小差距同一时期，认准一个标杆，深入学习，真正学到

精髓不能什么管理都学，什么管理都学习的结果只能是一个白痴。因

为这个往这边管，那个往那边管，综合起来就抵消为零。所以

只向一个顾问学习，只学一种模

型。学习闭环态度要谦虚，秉承“先僵化，再固化，后优化”学习

理念学习不能抱着怀疑一切的态度，下车伊始，觉得老子天下第一，

东西还没开始学，还没学会，创

新就开始了。看待事物，要善于看待别人长处。发现长处54标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践口向标杆学习，就意味着对准业界最佳实践，甘当小学生，放低姿态——空杯心态。标杆管理标杆管理，指不断寻找和研究一流公司的最佳实践，以此为基准与本企业进行比较、分

析、判断，从而使自己的企业得到不断改进，并进入赶超一流公司创造优秀业绩的良性循环过程。缩小优秀差距

创造优秀业绩55标杆管理的概念和内涵：为差距分析提供业界最佳实践口差距分析和标杆管理的理念实质就是开放、合作，是指通过与外界的良性互动与交流，避免内部的嫡增和活力的丧失，最后僵化，老化，消亡。口差距不止，战略不已，学习不停，这就是华为战略管理闭环的关键逻辑。标杆管理是一个确立具体先进榜样，解剖其各个指标，不

断向其学习，发现并解决企业自身的问题，最终赶上和超

过它的一个持续、渐进的学习、变革和创新的过程。通过树立和分析标杆，向其学习更优方法、更优流程、更

优模式，以追求目标、流程、成本、计划、信息、技术、

知识、绩效的精细化管理。分析优势，实现精细化管理学习先进，实现自我发展56SDBE

领先模型：领导力领导力——组织执行力的根源的构建和打造领导力火车快，靠火车头带：领导力

对企业的关键作用领导力在组织中的三大具体作

用领导力是战略规划和最终执行

落地的决定因素华为“干部四力”打造坚不可

摧的领导力57丹柯是一个神话人物，他把自己的心掏出来，用火点

燃，为后人照亮前进的路。我们也要像丹柯一样，引

领通信领域前进的路。火车快，靠火车头带：领导力对企业的关键作用口什么是领导力?口领导力就是一种影响力。领导是影响人们心甘情愿和满怀热情为实现企业目标而努力的艺术或过程。领导力源于苦难实践领导力不是在课堂上吹着空调，喝着咖啡，通过培训

就可以获得的，而是在企业大量日常具体事务的处理

中，在一次又一次具体困难的解决过程中积累的。领导力作用在于带领领导就是各级组织的领导作用发挥的过程，带领大家

往前冲。看清方向，不断前进一定要找到既能够带领华为看清方向，又能够引

导华为排除万难不断前进的领路人。01020358领导力是战略规划和最终执行落地的决定因素口一个好的领导人，或者说一个坚强、称职的领导团队，将带领一个组织走出黑茫茫的迷雾，穿过充满危险的沼泽，攀上雄峻的险峰，从成功走向成功。口由于干部所承载的领导力，是所有战略落地和经营计划实现的决定性因素，所以华为在干部选拔和任用以结果为导向，以胜利为导向，不

承认败军之勇，选拔制和淘汰制猛将必发于卒伍：所提拔的干

部，要有基层成功实践经验方面有两个很强的理念和导向：590抗压前行在组织面临巨大困难时，指引队伍前进0破除迷障在组织集体迷茫时，指明组织前进方向0注入灵魂给组织注入灵魂和活力，决定组织的气质和作风领导力在组织中的三大具体作用60长远眼光作为领导者，必须有长远的眼光，只有如

此，组织或企业才能走得更长远。精准预见在组织迷茫时，通过预见力，指明组织前

进的方向。

有对事物发展变化的趋势做出

推断和预测的能力。落地策略知道企业究竟该怎么管理，如何在竞争异

常激烈的商战中获得先机，企业战略如何

规划，下一步该怎么走。0破除迷障在组织集体迷茫时，指明组织前进方向领导力在组织中的三大具体作用01020361■与管理能力不同，领导力是领导者或领

导集体拥有的能量或影响力，这种能量

可以影响他人的行为，引领他们朝着特

定目标努力。如果没有领导力的指引，

组织没有动力也没有能力达成该目标。■一支军队的气质和军事主官有关，他的

性格强悍，这支部队就强悍，就嗷嗷叫，部队就有了灵魂。此后，无论这支

部队换了多少茬人，它的灵魂仍在。■企业创始人或领导人的胸怀和格局，

决定了企业的成长天花板或成长极限0注入灵魂给组织注入灵魂和活力，决定组织的气质和作风领导力在组织中的三大具体作用62带队攻坚为实施企业战略和经营计划的责任人，要直面困难，带领员工一起解决问题，攻坚克难。主动担当企业主管，一定要始终抱着不怕难、敢负责的态度，以强烈的使命感和责任感，积极主动地解决难题找准症结要深入业务场景中去搞调研，把问题摸清楚，把原因分析透，把症结找准确，在实践中提高攻坚克难的能力。领导力在组织中的三大具体作用口越是困难的时候，越考验企业家或企业主管的定力和能力。口企业各级主管，一定要既善于把握战略发展机遇，又善于解决本身业务领域中的困难，专注持久，苦练内功，持续锻造领导力，使企业在整体上具备不断成功、不断胜利的风格。0抗压前行在组织面临巨大困难时，指引队伍前进010263华为“干部四力”:打造坚不可摧的领导力口战略确定后，干部就是关键。企业干部，尤其是高层管理干部是维持企业有效运转的动力源之一。口决断力、执行力、理解力、人际连接力，就是华为的“干部四力”,是华为持续取得高绩效的关键要素，也是华为对企业领导力的期望和要求。人际连接力所有下述能力都是以“人际连接力”为基石，要善于互相团结，和而不同，形成组织合力。决断力业务正职干部执行力业务副职干部理解力后端机关干部6401.

战略思维■洞察市场，掌握商

业规律。■善于抓住主要矛盾

及矛盾的主要方

面。02.战略风险承担■在风险可控范围

内，抓住机会勇于

开拓

。■敢于决策和承担责

任。口对于业务正职干部，也就是主官，要强调“决断力”。口正职必须要有战略洞察能力与战斗的决断力，要敢于进攻。华为“干部四力”:打造坚不可摧的领导力决断力65华为“干部四力”:打造坚不可摧的领导力执行力口对于业务副职干部，也就是主管，要强调“执行力”。口副职一定通过精细化管理，撕开口子后，要能精耕细作，守得住，具备正确的执行力，来实施组织意图。目标结果导向有强烈的目标感，有计划，

有策略，有监控，在问题和

障碍面前不放弃，不断挑战

并超越自我，在资源和时间

的约束下，出色地完成工作

任务。激励与发展团队激励团队斗志，能够帮助他

人成长，对人才充满热情。组织发展组织运作、能力建设与持续改

进，通过流程建设(一致性)、方法建设(有效性)和资源建设

(人、平台),构建可持续性，强调组织能力建设。跨部门协作跨部门协调与推动。66华为“干部四力”:打造坚不可摧的领导力商业敏感/技术理解对商业敏感，理解业务的本质，洞悉支撑业务的技

术。跨文化融合理解文化，认识和尊重文

化差异，积极融合不同文

化，求同存异，让不同文

化背景的人成为同路人口后端机关干部要做好为一线服务的工作，所以要强调“理解力”。横向思维理解环境理解力67开放人际连接方面，具有开放性，光明磊落。双赢善于与客户打成一片，始终保持谦虚的态度，积极探

索，及时响应、牵引，满足客户与伙伴的需求，建立

基于信任的双赢关系。灰度避免“非黑即白”,出现问题时，在讲方向和原则的前提下，顾全大局，合理退让，寻求在迂回中前进。华为“干部四力”:打造坚不可摧的领导力人际连接力口所有能力都是以“人际连接力”为基石，要善于互相团结，和而不同，形成组织合力。决断力人际连接力执行力

理解力68人才不是华为的核心竞争力，对人才进行管理的能力才是华为的核心竞争力。——任正非69价值观价值观的管理和塑造价值观是员工行为的基本准则和指引准则价值观对企业“长治久安”的作用作用选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精神亮剑构建企业价值观的基本原则原则“嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化”文化SDBE领先模型：价值观70自我批判一个企业长治久安的基础是接班人承认公司的核心价值观，并具有自我批判的能力。价值观约束接班人是用核心价值观约束、塑造出来的，这样才能使企业长治久安。理想信念理想信念成为一个团队奋进的精神旗帜。技术永远在更迭，资源也终会枯竭，唯有文化能够生生

不息，这才是保持行业领先最根本的内在逻辑。价值观对企业“长治久安”的作用口企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为绝大多数员工所接受和奉行的共同观念。71华为的价值观口企业价值观是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择，是为绝大多数员工所接受和奉行的共同观念。以奋斗者为本持续善待为客户创造价值的

奋斗者，把大家团结到“为

客户服务”这个旗帜下。以客户为中心持续地服务客户、创造客

户、协助客户商业成功。华为成立三十多年以来形成的两条最核心的价值观活得久，活得好!72长治久安一个企业长治久安的基础是接班人

承认公司的核心价值观，并具有自

我批判的能力行为基本准则和指引共识的价值观为企业的生存与发

展确立了精神支柱和基本的行为

指引，判断事物的标准。华为价值观的作用口技术永远在更迭，资源也终会枯竭，唯有文化能够生生不息，这才是保持行业领先最根本的内在逻辑。敏锐的嗅觉不屈不挠的进攻精神群体奋斗的意识奋不顾身的进攻精神狼

性

文

化73价值观是员工行为的基本准则和指引口企业价值观一旦确立，它就为企业的生存与发展确立了精神支柱和基本的行为指引。所有的企业，发展到一定规模，摆脱了初创期之后，都会根据企业的性质、追求和业务的匹配，来构建自己独特

的价值观。应作为企业各层领导者和管理者与员工据以判断事物的

标

准

。一经确立并成为全体成员的共识，就会产生长期的稳定

性。判断标准

成为共识

共同信奉应该为所有主管和员工共同信

奉

。74构建企业价值观的基本原则口构建或塑造价值观，对于很多公司在多数时候都是困难的。

对于真正想要重塑价值观的公司，必须采用初创公司的运营做法，从根本上思考和萃取出真正内在的文化基因，并将其有效传递出去和形成认同。口那么,如何搭建呢?根据公司历史、业务特点和

客户特性，提取文化基因要对价值观做详尽诠释，

如有可能，编写案例要把价值观贯穿人才“选、

育、用、留、管”的全过程用最简洁的语言定义价值

观，以便易于理解和传播持续引导传递价值观，且

需要多维度全方面进行把价值观纳入考核体系02040601030575敏感性能知道客户的需求在哪儿，能知道十年二十年后科学技术的方向在哪儿团队性不是单独出击，而是群体作战，代表了团队精神。不屈不挠性不屈不挠，拼死拼活也要做成这件事。干部不能发现有困难就

要求换岗位。“嗅觉灵敏、集体奋斗和作风顽强”的华为“狼文化”口华为对于竞争，对于生存，有清醒的认识。企业的生存要适应弱肉强食的法则，适者生存，强者上，弱者下，这样才可以促进企业的长足发展。12376选拔李云龙式干部，打造领导力，让组织充满“亮剑”精神口一个企业要想充满活力，要想从一个胜利走向另一个胜利，要想从一座高峰攀到另一座高峰，就需要李云龙式敢于“亮剑”的主官。

“

亮剑”精神不仅仅是战争时期军人的军魂，在新时代也是成功企业家和

管理者应具备的精神气质之一。口“亮剑”,亮的不仅是能力，亮的是合格干部他的勇气和魄力，他的态度和智慧，他的威信和气概。“亮剑”是在强大对手或困难面前，各

级管理者应该具备的一种态度和智慧。“亮剑”精神体现了勇气和魄力，华为

认为这是各级管理者必备的精神品质。“亮剑”精神意味着，各级管理者的威

信不是上级赋予的，而是打出来的。>77CONTENTS

战略规划04SDBE领先模型：S战略规划领导力战略规划需要回答价值洞察稍等四大板块的二十个左右的关键问题B战略计划BP设计量化KPI关键举措预算D战略解码战略澄清BSC方法BEM方法中期战略E战略执行流程组织人才绩效S战略规划价值洞察战略构想创新组合商业设计经营结果标杆管理■现实差距■理想差距Gap差距分析■

现实差距■理想差距价值观79战略规划的价值和意义：企业经营的望远镜口各级主管，特别是中高层主管，要善于登高望远，高瞻远瞩，要发挥“望远镜”的作用。口在“脚踏实地，埋头走路”的同时，要有“仰望星空，抬头看路”的工作习惯，保证自己领导下的组织和部门做对的事情，不要走错大方向。大方向走错，走得越快，死得越快。重大措施等在战略规划制定中必须到对宏观环境及总体趋势的判断，行业和市场价值的洞

察，战略意图体系(含具体指标)的构建和面向未来业务的总体设计，等等。战略规划的范围大方向总目标及其主要步骤S战略规划价值洞察战略构想商业设计创新组合80战略规划：落地路径口战略规划是指依据企业外部环境和自身条件的状况及其变化来制定和实施战略，是指对企业重大的、全局性的、基本的、面向未来的目标、方针、任务的谋划。口那么,战略规划的路径是什么?商业设计指导如何详细进行有

效、可行的商业模式

设计创新组合如何创新，更有效地

缩小差距，实现战略

目

标价值洞察如何选择行业赛道，

加大战略规划的成功

率战略构想怎样科学地分层分级

定义您的战略意图81价值洞察：如何选择行业赛道，加大战略规划的成功率口价值洞察，也称市场洞察，主要是分析宏观环境的变迁，识别本行业所处的阶段和特点，洞察主要客户的需求及特征，判别竞争对手的战略及动向以及认识企业自身的综合情况，以期识别重大机遇和提前判

别主要风险。识别识别既定行业或产品线的市场价值的变迁和发展阶段思考在执行既定任务时，对原来战略规划所依赖的前提

进行重新思考判断用来判断企业是否进入、加大投入或退出既定行业

或赛道刷新以判断是否要对之前形成

的战略规划进行重新定义

和大规模刷新。■企业选择的行业、赛道或产品前景如

何

?■未来能否赢利，能赢利多久，能为企业带来多大财富?进行市场、行业预测，以及产品生命周期等收益预测。82华为把价值洞察的方法总结为“五看”:01

02

03

04

05看宏观

看行业

看客户

看对手

看自己“五看”各有侧重点，从不同维度识别企业能参与社会价值创造，精准地识别企业自身能够抓住的商业机会和市场空间，并为后续的战略构想、模式设计和战略解码提供分析基础。价值洞察：执行“五看”动作，识别价值变化及发展方

向口价值洞察，顾名思义，是看穿、发现价值创造的机会点和发展方向，让企业有机会参与到高价值的创造中

去

。口任何产品和行业都会经历价值发现、价值塑造、价值传播、价值交换、价值转移等过程。S战略规划价值洞察战略构想创新组合商业设计83P政治环境E经济环境S社会环境T技术环境政府稳定性劳动法贸易法税收政策经济刺激方案行业性法规经济周期GNPT趋势利率/汇率货币供给通货膨胀失业率可支配收入经济环境成本人口结构比例人口出生死亡率生活方式教育水平消费方式/水平区域特性重大技术突破技术壁垒新技术的发明进展技术传播的速度代替技术出现看宏观：企业生存发展的环境或大气候判断口企业的生存和发展，需要特定的宏观环境。宏观环境对特定行业及所处行业之中企业的影响非常大，在某些情况下，这些影响足以决定一个企业的生死存亡。口借助PEST

宏观环境分析框架，从宏观的角度分析企业生存发展的环境。PEST宏观环境分析框架84看行业：判断行业吸引力和价值链的转移趋势口看行业，即行业分析，是指从行业技术趋势、行业价值链、竞争态势等方面，客观评价和分析企业所处的行业竞争环境，以及行业价值链的转移趋势，以此判断既定行业市场空间的未来走向、价值分布的变

化趋势及企业对应的产品策略的有效性。本行业/产业

生态价值链价值转移

趋势看行业分析示例本行业/产业

生命周期判断价值转移

趋势即可服务市场。成长期发展期成熟期

衰退期■

TAM/SAM■增长趋势■盈利空间■进入门槛■利基市场