5 项目范围管理

5项目范围管理2025/11/21项目范围定义

P105项目范围是指项目中的可交付成果的总和，是为了完成具有特定功能的项目产品而必须开展的工作，简单地说，确定项目范围就是为项目界定一个界限，划定哪些工作是属于项目应该做的，哪些是不应该包括在项目之内的，从而定义项目管理的工作边界。项目范围是制定项目计划的基础，在执行过程中项目范围成为项目评价的基本标准，项目结束时项目范围又成为项目总结及验收的重要依据，项目范围所描述的内容都应完成。2025/11/21项目范围的两个层面

P105一是产品范围，即一个产品或服务应该包含哪些特征和功能；也就是说项目范围首先要确定项目的产出物是什么。二是工作范围，即为了交付具有规定特征和功能的产品或服务而必须要完成的工作，即为了成功达到项目目标该做什么，不该做什么，项目范围中不包括的任何工作都不应该在项目中展开。2025/11/21项目范围管理定义

P105项目范围管理包括确保项目只做所需的全部工作，以成功完成项目的各个过程。项目团队应编制范围管理计划和需求管理计划。范围管理计划描述如何定义、制定、监督、控制和确认项目范围。包括制定项目范围说明书，创建WBS，确定如何审批和维护范围基准，正式验收已完成的项目可交付成果。需求管理计划描述如何分析、记录和管理项目和产品需求。包括：规划、跟踪和报告各种需求活动；配置管理活动，启动变更，分析其影响，进行追溯、跟踪和报告，以及变更审批权限；需求优先级排序过程；测量指标及理由；哪些需求属性将被列入跟踪矩阵。2025/11/215.1收集需求

P105

需求是指发起人、客户和其他干系人已确定的需要与期望，需求是创建工作分解结构的基础，也是成本、进度和质量规划的基础。

收集需求是为实现项目目标而确定、记录和管理相关方的需要和需求的过程。2025/11/21不同种类业务需求

P106有些组织把需求分为不同种类。业务需求是整个组织的高层级需要，如解决业务问题或抓住业务机会，以及实施项目的原因。解决方案需求，分为功能需求和非功能需求，功能需求描述产品应具备的功能，如产品执行的行动、流程、数据和交互。非功能需求是产品运行所需环境条件或质量要求，如可靠性、安全性等。项目需求是项目需要满足的行动、过程或其他条件，如里程碑日期、合同责任、制约因素等。2025/11/21收集需求的工具和方法

P106收集需求常用的工具和方法有专家判断、访谈、头脑风暴、焦点小组、问卷调查、观察、原型法等。原型法是指在制造预期产品之前，先造出该产品的模型，并据此征求对需求的早期反馈。原型包括微缩产品、计算机生成的二维、三维模型、实体模型或模拟。经过多次反馈之后，就可以获得足够的需求信息，从而进入设计或制造阶段。2025/11/215.2定义项目范围

P107定义范围是制定项目和产品详细描述的过程，其作用是描述产品、服务和成果的边界与验收标准。在收集需求阶段中识别出的全部需求，未必都包含在项目中，要从需求文件中选择最终的项目需求，然后制定出关于项目及其产品、服务和成果的详细描述。根据项目启动过程中记载的主要可交付物、假设条件和制约因素，编制详细的项目范围说明书。在项目规划过程中，随着对项目信息的更多了解，进一步完善。2025/11/21项目范围说明书

P107定义项目范围的主要输出结果是项目范围说明书，它详细描述项目范围、主要可交付成果、假设条件和制约因素。它记录了整个范围，包括项目和产品范围，详细描述了项目的可交付成果，所有项目干系人对项目边界达成的共识。项目范围说明书为后续各项决策奠定了基础，使项目团队能够进一步编制详细的进度、成本和质量计划等，并可在执行过程中指导项目团队的工作，也是评价变更请求是否超出项目边界的基准。2025/11/21项目范围说明书内容

P107项目范围说明书的详细程度影响项目团队控制整个项目范围的有效程度。通常包括以下内容：（1）产品范围描述：初步细化项目章程和需求文件中描述的产品、服务或成果特征。（2）可交付成果：产品、服务或成果的描述。（3）验收标准：验收前需达到的一系列条件。（4）项目的除外责任：识别排除在项目之外的内容，明确指出哪些不属于项目范围，有助于管理相关方的期望及减少项目范围的扩大。2025/11/21项目范围说明书模板1、产品范围描述：初步细化项目章程中描述的产品、服务或成果，详细说明它们应具备的功能特性。2、项目产品验收标准：说明主要验收过程与标准。3、项目工作范围:确定项目要完成的工作。4、项目可交付成果：细化项目章程中的可交付成果，供将来在创建WBS过程中进一步细化。5、项目除外责任：指出哪些不属于项目范围但干系人可能误认为是项目的一部分工作，防止产生不切实际的期望。6、主要制约因素：限制项目团队做出选择的制约因素7、主要假设条件：即假设为真实的前提条件。2025/11/215.3创建工作分解结构

P107-108工作分解结构(WorkBreakdownStructure，WBS)是进行项目活动分解的专门工具，创建工作分解结构是把某些可交付成果和项目工作分解成较小的、更易于管理的组成部分的过程，它是以可交付成果为导向的工作层级分解，其分解对象是项目团队为实现项目目标、提交所需可交付成果而实施的工作。WBS创建过程:项目最终交付物确定后，首先分解为若干主要交付物，接下来逐级划分为更低级的交付物，依次类推，一直分解到工作和可交付成果被定义到工作包层次。2025/11/21工作分解的多种基准P1081、把主要可交付成果作为分解的第一层。主要成果可以分别按照系统功能、物理分布等来划分。2、按照项目生命周期各阶段作为第一层，把产品和可交付成果放在第二层。这种分解结构也被称为项目过程分解结构（ProcessBreakdownStructure,PBS）3、按子项目进行第一层分解。地铁开发项目就是按子项目进行分解的例子。2025/11/21地铁项目土建施工车站装修及系统设备安装调试运营筹备前期准备规划立项可行性研究审批勘察设计征地拆迁管线迁移采购招标车站土建施工盾构区间施工暗挖区间施工运营中心主变电站设备采购铺轨车站装修系统设备安装系统综合调试模拟试运营通车试运营第1车站第2车站……第10车站土方开挖车站主体工程车站附属工程1层2层3层4层5层地铁项目的工作分解结构

P1092025/11/21项目启动系统规划系统建设系统切换项目验收项目内部交接指派项目经理确定项目成员项目实施计划项目启动会系统安装管理员培训业务需求调研业务解决方案系统配置数据准备用户手册参数配置业务权限规划系统测试系统支持体系客户化开发终端用户培训项目验收项目交接数据转换方案项目维护程序更新系统切换报告项目总结ERP项目实施流程

P110

工作分解结构对项目经理的作用P108工作分解结构明确了各项工作与整个项目产出结果的关系，基于工作包安排人员和资源，实现了项目组织与工作的对接整合，也便于对项目工作加以监督。项目管理者容易估算成本和时间，提高了估算的准确性，有利于制定项目计划。

项目范围控制更为有效。WBS给出了最低级交付物，基于详细的层级制定的工作计划更加可靠。便于项目经理找到控制的最佳层次和监控重心。在较低层次上进行控制意味着所花的时间较多，控制较高层次意味着有些重要情况可能在不经意时溜走，某些问题不能及时发现而错过处理的最佳时机，通过WBS可以找到最佳控制点，提高控制的效率。

2025/11/21工作分解结构对项目经理的作用P110有助于限定风险。WBS的分解层次不是固定不变的，可根据风险的水平来确定。在风险较低的项目中，工作分解的最低层次可以是次级交付物，而风险较高的项目应继续分解到每一个工作包。定义了沟通渠道，有助于项目各部分之间的理解与合作。复杂项目涉及大量的资源，时间跨度长，根据工作分解结构编制成本预算、进度计划及指派责任，能使项目干系人清楚各项工作的从属关系，有利于提高沟通效率。2025/11/21WBS注意事项P110一个任务只能出现在WBS中的一个地方；一项工作是其下一级各项工作之和；下一级各项工作之和对于其上一级是充分必要的；每个工作任务都被清楚、完全地定义，并做预算和时间安排分解后的工作应是可管理的、可定量检查、可分配任务的、独立的、可操作性WBS中的活动表示工作间的联系，不表示顺序关系最低层的工作应由一人负责，即使工作由多人来完成；项目成员应该参与WBS制定，确保人员对项目活动的一致理解和对项目的参与性；大型项目的工作范围可能发生变化，应该尽力保持WBS的灵活性。2025/11/21工作包

P110工作包是短时间的任务，有确定的时间起点和终点，需消耗一定的资源和成本。每个工作包都应该是独立的，不能与其他工作包有交叉或从属关系，工作包也不能跨交付物。工作包是用以制定项目计划和项目控制的基本单位，每个项目都是由数量不一的工作包构成，所有工作包都完成时项目也就结束了。交付物与工作包有时容易混淆，交付物一般是两个以上的工作包的产出，交付物没有自身的时间长度，不直接消耗资源，它需要的时间和成本是所属工作包的时间和成本的总和。2025/11/21工作包的描述

P111确定工作内容：如地铁安检系统工作包。确定所需时间：估算该工作包的工时。确定所需资源：对人员、材料和设备的需求。确定成本预算：工作包对资金的需求数量。确定负责人：指派工作包负责人。2025/11/21工作分解结构词典P112WBS词典是用来对WBS的组成部分进行详细描述，是名词解释，是必不可少的内容。一般至少包括工作包编号、工作描述、工作责任方、还可以有成本估算、所需资源、质量要求、验收标准和采购信息等。2025/11/21工作分解结构词典案例P112WBS编号工作包工作描述负责人质量要求10DM多功能会议室张斌10DM-1.0.0教室系统李林10DM-1.1.0装修好的教室装修公司对教室设计、装修李林设计合理、工程质量达标10DM-1.2.0辅助设备消防、监控、空调设备招标与安装调试李林设备性能良好、工作正常10DM-2.0.0教学系统赵波10DM-2.1.0教师系统教师用机、控制台、中控购买、安装调试赵波到达招标要求10DM-2.2.0学生系统电脑、桌椅赵波。。。。。。10DM-3.0.0软件系统操作系统、专用软件马文。。。。。。2025/11/21确定工作包长度的原则P1111、8/80原则：8-80小时，1-10日2、汇报周期原则3、有用原则2025/11/21范围确认是发起人或客户一起检查已经完成的可交付成果，确保可交付成果已圆满完成，并获得客户或发起人的正式验收，防止发生方式，对每一项内容进行检查，确认项目范理解上的偏差，避免为后续项目工作带来重大影响。本过程应根据需要在整个项目期间定期开展。通常采取项目范围核检表的围是否恰当，最终做出接受或修改该范围的决定。5.4项目范围确认P1122025/11/21项目范围检查表

P1121、项目目标：确定满足客户需要的主要目标。目标须回答：做什么、何时做及花费多少？2、主要交付物：在项目生命周期中的产出成果，交付物包括：时间、数量和/或估算成本。3、进度要求：确定项目总体进度计划和里程碑计划。4、技术要求：产品或服务要达到的性能、功能及必须具备的技术要求。5、限制和排除：项目范围边界需要确定，没有限制会导致错误的期望。排除指明确哪些内容不包含在内，进一步定义了项目的边界。6、与客户共同检查2025/11/21确认范围的输出

P113确认范围的输出主要是验收的可交付成果、工作绩效信息和变更请求等。符合验收标准的可交付成果应由客户或发起人签字批准，以正式文件证明相关方对可交付成果的验收。工作绩效信息包括项目进展信息，如哪些可交付成果已经验收，哪些未通过验收及原因，把这些信息记录下来并传达相关方。对于未完成的可交付成果，可能提出变更请求，开展缺陷补救。2025/11/215.5控制范围

P113控制范围