餐饮业成本控制财务管理

餐饮小店如何做好本钱控制

1.餐饮业本钱结构

餐饮业的本钱结构，可分为直接木钱和间接本钱两大类。所谓宜接本钱，是指餐饮成品中具体

的材料费，包括食物本钱和饮料本钱，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接本钱，是指操作过

程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常费)。人事费用包括了员工的薪

资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、

保险和其他杂费。

由此可知，锭饮本钱控制的范围，也包括了直接本钱叮间接本钱的控制；但凡菜单的设计、原

料的采购、制作的过程和效劳的方法，每一阶段都与直接本钱息息相关，自然应严加督导。而人事

的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期到达预定的控制目标。

(1)直按本钱的控制

有效的餐饮本钱控制，并非一味的缩减开支或采购低本钱的原料，企图节省支出费用，而是指

以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预算，

然后监督整个过程的花费是否符合既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控制系

统。

①直接本钱控制的步骤

a.本钱标准的建立

所谓建立本钱的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物本钱为例，食物本钱也指食物的原

料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物本钱比例取决于三个因素：采

购时的价格；每一道菜的分量；菜单售价。

b.记录实际的操作本钱

餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪物，有时是天灾影响原料

本钱，这些因素都会直接反映到操作本钱上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估的支

出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作本钱的卜大因素可归纳如卜.：

运送错误：储藏不当；制作消耗：烹调缩水；食物分量控制不均：效劳不当；有意或无心的现

金短收；未能充分利用剩余食物；员工偷窃；供给员工餐饮之用。

c.对照与评估

一股而言，实际本钱经常会高于或低于标准本钱，但是管理阶层该于何时采取行动来调杏或修

正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与先后

顺序，以免木末倒置，而达不到控制的^正目的.

②直接本钱控制的方法

餐饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与本钱有关系，其细节则为：

a.菜单的设计

每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供给情形，会反映在标准单价上，所以设计菜

单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。

标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物本钱。计算方法是将食谱中所有成

分的价格总和除以全部的分量。

b.原料的采购

采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的时机增加(尤其是生鲜产品)，但数量太少，

又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动性改

变局部菜单，以保存使用的平安量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。

c.餐饮的制作

制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份量计算错误，或处理方式失当，往往会造成

食物的浪费，而增加本钱。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来严密

地控制食物的充分利用。

d.效劳的方法

没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货量没

有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪费和损害，影响木钱，所以预先规划妥善的

效劳流程，将有助于控制本钱。

(2)间接本钱的控制

①薪资本钱的控制

训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高：疲惫不堪的员工，效劳的质量也会

降低，而这些都会影响人事费用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培训，

是控制人事本钱最正确法宝。

人事本钱包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资本钱的开销最大，约

占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差异及效劳品质的上下会略有浮动。

a,控制的方法

一般而言，管理者会先设定效劳质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然后订

定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法到达预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取行动

的时候了。

一决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时效劳客人的数量，另一

个是依据每小时效劳的食物份数（此适用于套餐效劳方式）。这两种方法都可以清楚算出效劳人员的

平均生产率，可作为排班的根据。

一人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同又分配。分配时需注意每位员工的工作

量及时数是否适宜，以免影响工作质量。

一山标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、分析，

作为管理者监控整个作业及控制本钱的参考。

b.降低薪资木钱的方法

餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不同，薪资本钱的结构自然也不一致。如果管理者评

估发现薪资本钱过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨效劳标准的定位外，也可采取以下步骤:

一用机牌代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

一重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。

一工作简单化。

一改进分配的结构，使其更符合实际需要。

一加强团队合作精神培训，以提高工作效率。

②经常费的控制

员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用品。

不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习惯，

确实执行各部门物品的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。

餐饮财务也应该做预算

长饮预算是以经济指标为主要内容的，其本质是确定利润目标，然后通过业务经营活动的组织

来保证利润的完成，获得优良经济效益。

1.销售收入预算。销售收入是企业利润的基础和惟一来源。餐饮销售收入预算必须以部门为基

础，分别预测各个海鲜、干货、小炒、宴会、酒吧的销售收入，进而形成部门销售预算，才能合理

确定餐饮指标。

2.原料本钱预算。原料本钱是影响餐饮利润的主要因素。为此，其本钱预算同样要以餐厅、海

鲜、干货、小炒、宴会、酒吧等不同餐厅为基础，分别确定其预算本钱额、本钱率、本钱降低率。

3.人工本钱预算。人工本钱是企业本钱的重要内容。餐饮人工本钱预算的具体内容应该包括人

员工薪、膳食福利、社会劳动保险金。

4.直接费用预算。直接费用是指部门直接消耗、可以控制我用的开支。主要包括实际耗用的水

电燃料等能源消耗，洗涤费用、清洁费用和效劳费用、客用物品消耗，部门房屋、家具与机器折旧

等费用。餐饮直接费用预觉指标主要根据部门前几年的耗用情况来大致确定。

5.间接费用预算。间接费用是指主要由企业统•安排使用，需要通过分摊才能确定部门预算额

的费用消耗。主要企业管理费用、销伴费用、维修费用、大修理基金、保险费用、实际费用、还本

付息等等。这些费用主要由财务部从全店需要的实际耗用情况出发来逐项预算，餐饮各部门可以不

做预算。

6.部门税金与盈利预测。税金分为在税金科目中列支的税金和在费用科目中列支的税金。前者

包括营业额、城市建设维护费（简称城建税）教育税、企业麻得税和个人所得税，后者包括一•般车

船使用税、房产税、土地资源税、印花税等。餐饮部门税金预算一般只列营业税、城建税、教育税

等几种，其余税金一般在全店预算中列支。部门盈利预算则是将上述预算结果逐项列出，逐步形成

部门盈利。部门预算关系是：

销售收入一原料本钱=营业毛利

营业毛利+效劳费收入=营业毛收益

营业毛收益一人工本钱=经营毛利益

经管毛收益一直接与间接费用=税前盈利

税前盈利一营业税金=税后盈利

税后盈利+营业外净额=营业损益

三、餐饮预算管理的任务

餐饮预算管理的任务主要包括预算方案的编制和预算方案的贯彻实施两个方面。其具体任务是

做好四个方面的工作：

（一）分析经营环境，收集预算资料

分析经营环境重点是分析市场环境。即要做好市场调查，掌握市场动向、特点、开展趋势、竞

争状况。在此基础匕掌握当地餐饮市场的客源数量、客源结构、价格水平、人均消费等资料。同

时，收集和掌握前几年本企业各个餐厅的座位利用率、接待人次、季节波动和接待人次变动状况、

人均消费、销售收入等资料，经便为餐饮预算指标确实定提供客观依据。

（二）做好指标预测，编制预算方案

餐饮预算是以各项指标预测为前提的。为此，在分析经它环境、收集预算资料的基础上，就要

做好指标预测，编制预算方案。其具体工作任务：一是根据市场调查和资料收集结果，分析餐饮管

理可能面临的市场类型，选择不同方法，预测各餐厅的上座率或座位利用率，确定各餐厅的接待人

次、人均消班、饮料比率和餐饮销售收入等指标。二是在销售收入预测的基础上，分析食品原材料

消耗，制定各餐厅的毛利率标准，预测确定各餐厅的本钱额、本钱率、本钱降低率等指标。三是根

据业务需要，预测确定餐厅管理所需要的人工本钱、直接费用、间接费用、营业税金等指标。四是

在此基础上，按照财务管理的要求，分析餐饮销售收入、原料本钱、人工本钱和费用、利涧的关系，

编制预算方案，形成全年和各月各项预算指标。

（三）搞好综合平衡，形成方案任务

筱饮部门预算方案编制完成后，要由财务部来审核预算方案，搞好综合平衡。并在此基础，编

制全店预算，形成方案任务。其具体工作任务：一是由财务部审核客房、餐饮、商品、康乐等各部

门的预算方案，包括销售收入、营业本钱、费用税金和部门利润的合理程度，做出调整；二是从全

店出发，根据部门预算结果，编制全店预算方案，搞好各部门、各项指标的综合平衡，报总经理审

批；三是由总经理召开全店预算会议，讨论、分析、研究全店和各部门的预算指标，做出预算决策。

最后形成全店和各部门的正式方案任务和方案指标，为业务经营活动的开展提供具体奋斗目标和客

观标准。

（四）发挥控制职能，完成预算指标

预算方案和方案任务确定后，要由财务向各部门逐月下达方案务。而这一任务形成的各项指标

就是预算控制的标准。执行方案的过程就是发挥控制职能、完成预算任务和指标的过程。这一过程

的控制重点是做好三个方面的工作：一是以餐厅、厨房为基础，分解预算指标，明确各级、各部门

的各月、各季的具体奋斗目标，将全体员工的注意力引导到完成方案任务上来，共同为完成各项预

算指标而努力工作。二是建立健全信息系统，逐日、逐周、逐月、逐季做好原始记录，统计各级、

各部门各项预算招标的完成结果，发现问题，纠正偏差，及时提出改进措施，发挥预算管理的控制

职能。三是根据各级各部门预算指标的完成结果和分配制度，合理分配劳动报酬，奖勤罚懒，奖优

罚劣，充分调动各级员工的主动枳极性，保证方案任务和各级指标的顺利完成。

餐饮收银员管理制度

1、餐饮收银员管理制度要求准确、快速地做好收银结算工作。严格按照各项操作规程办事，

在收款时自觉遵守财经纪律和财务制度，对于违反财经纪律和财务制度的要敢于制止和揭发，起到

有效的监督作用。

2、餐饮收银员管理制度要求收款过程中做到快、准、不错收、不漏收，对于各种钞票必须验明真伪。

3、餐饮收银员管理制度要求工作时间不得携带私人款项上岗，每日收入现金，必须切实执行“长缴

短补”的规定，不得以长补短，发现长款或短款，必须如实向上级汇报。备用金，必须班班交接，天

天核对，具有书面记录，并在班前班后准备足够零钞。

4、餐饮收银员管理制度要求不得将公款挪作私用。

5、餐饮收银员管理制度要求接受信用卡结账时，应认真依照银行有关规定受理。

6、餐饮收银员管理制度要求每班营业结束时，必须认真核对报表数以实收数是否一致，并做好交班

工作，不得向无关人员泄露有关本部门营业收入情况资料及数据。

7、餐饮收银员管理制度要求认真填写交款清单，钱款与清单•致，投款必须填写投款报告，投款需

有人见证，并在”收点交款袋报告”上签名。

8、餐饮收银员管理制度要求保护及正确使用各种机械设备（如电脑、打印机、计算器、验钞机等1,

并做好清洁保养工作。

9、餐饮收银员管理制度要求做好开市前、收市后的收款岗内外卫生，保持桌面的整齐、干净。

10、餐饮收银员管理制度要求以员工手册为准绳，自觉遵守酒店的一切规章制度。

11、餐饮收银员管理制度要求积极参加培训I。

12、餐饮收银员管理制度要求严格按照规定穿着工服，保持个人仪表仪容的整洁大方。

13、餐饮收银员管理制度要求枳极完成上级分配的其他工作。

堵住餐饮现金收入外流的“黑洞

三条控制路线与二个关键控制点

（1）协调、控制三条传递路线

锭饮现金收入日常控制的主要手段是单据控制。因此要特别强调“单单相扣，环环相连"。

由于餐饮的收入活动涉及币、单、物三个方面。这三者的关系为：物品消贽掉，账单开出去，

货币收进来。其中，物品是前提，货币是核心，而单据是关铤，它连接物品与货币。否则，管理和

控制也就失去了依据。因此，要想管理和控制餐饮收入外流就须将物品传递线、香单传递线、货币

传递线协调统一起来。

下面详细介绍这三条传递路线及相互协调关系。

A.物品传递线。餐饮物品的传递也就是指菜品从厨房取出到送至客人餐桌为止。但从管理控

制的角度上看，应将这局剖物品传到财会部算出本钱为止。在这一过程中，主要单据为“取菜单”。

餐饮的物品传递线一般如下：

①餐厅效劳员首先根据客人的要求，开出一式四联的取菜单。

②餐厅效劳员把一式四联的取菜单交给收银员盖章，收银员留下一联收银联，用于开立或打印

账单，其他三联退还给效劳员。

③效劳员给自己留下•联留存联，把取菜联和传菜联送到厨房。

④厨房根据取菜联制作菜品.

⑤传菜员核对传菜联后将菜品送到铁厅。

⑥下班结束后，厨师把取菜联或传菜联整理好交其主管。

⑦厨房主管将交来的取菜联或传菜联汇总、整理，交予内部稽核人员（口审）。

B.餐单传递线。餐单在传递时也有一定的路线，以保证每一环节都服从笥理和检查核对的需

要。

一般的餐饮的餐单传递线可以照以下步骤设计：

①收银员将取菜单收银联的内容键入收银机（如果没有收银机，则开立账单），打印出餐单，并

把收银联附在其后，按餐台号码的顺序排放好，等待客人结账。如果客人又添菜，或酒水，收银员

取效劳员送来的加菜单的收银联，再键入收银机，打印上面的内容。

②客人结账时，收银员根据餐单的最后总金额向客人收款，并把结完账的餐单按编号放好。

③每班或每天结束时，收银员根据餐单编制本班或本天收银员报告，并打印出木班或木天的收

入情况记录纸带，并将此纸带与收银员报告核对后，连同餐单一起交到稽核处。

④稽核人员仔细审核送来的这些单据，再做出当日“餐饮收入日报表"。为了节省人员也可由

物品线和餐单线的负责人相互稽核对方的报告内容。

C.货币传递线。下面介绍一下货币传递线应如何设计：

①收银员首先根据餐单向客人结账收款。其结账方式一般有两种：一种柜台形式，即让客人自

己到收银台付款；另一种方式是“餐台付款"，即由效劳员从收银台取来账单，把账单放在托盘二,

送到餐台递给客人。客人检查核对餐单上的明细科口后，把钱放在托盘上，由效劳员交到收银台并

负货找零。

“餐台付款”结算方式，现在已被普遍采用。其优点为：这样一方面可以防止收银员直接与客

人接触，减少错弊发生的时机：另一方面，也为客人提供了全方位的效劳，方便了客人。

②收银员下班时，需填写交款信封，将现金装进去封存，放入指定的保险箱。

③出纳人员和检点人员一起翻开保险箱，点收当日由收银员交来的现金，并将其送存银行。

④最后，根据银行的回单，编制“总出纳员报告”，并将银行回单附在此报告上，交由稽核员

审核。

D.三条线的结合。

从上述三线可以看出，物品线、餐单线、货币线既相互独立，又相互影响。餐饮要做好现金收

入管理就要将三条线有机地结合在一起。虽然，物品线与后两条线似乎是独立的，因

为负贡人都是另设的。然而，仔细观察，就会发现物品线和取菜单线之间其实是一条连线，厨

师依靠取菜单上菜，而取菜单又是餐单计算的基础。因此，问题的焦点就集中在取菜单与其他单据

的统一问题。

例如，走餐问题，就是由于取菜单和餐单不同，取菜单工程多于餐单工程造成的.而走单则是

取菜单整体丧失，无法和餐单一•对应，使得他人可以有机可乘，贪抻餐单上的款项。

因此，要做到三条线完美结合，还需更细致地掌握和控制两个点：取菜单与餐单核对点，餐单

与货币核对点。

（2）控制收入外流的两个关键核对点

A.取菜单与餐单核对•点

餐饮的收入稽核人员应将交来的取菜单与餐单进行核对，检查或测试餐单上的工程是否与取菜

单上的工程相符，有无遗漏。

在实际操作中餐饮企业会经常遇见餐单与取菜单不相符的情况，具体情况和原因如下：

①因为客人在点完菜后加菜，使厨房取菜单上的工程多于餐单上的工程。客人所加的菜做好后，

应及时通知客人；如果客人已经离去，就会造成少收收人现象，损害酒店利益。

②如果在客人加完餐后，餐单上的工程多于取菜单，即后加的取菜单发生丧失，由于货币与餐

单核对上了，没有造成损失，但应及时补全丧失的取菜单，井山有关负责人签字，以防人从中做手

脚谋利。

③如果客人没有加餐，而取菜单工程多于餐单工程，需对其高度重视。进一步检查是否是员工

成心隐瞒或与客人串通，还是属于核算的问题。

④如果客人没有加餐，而取菜单工程少于•餐单工程，如具货币与餐单可以对上，则对餐饮企业

没有实质影响，但如果属于客人多付餐费的情况，应及时通知客人，把多付款项退还给客人：但如

果货币与餐单无法对上，则有可能一局部货币被员工利用工作之便贪掉了。

B.餐单与货币核对点

餐饮的收入核对，不仅要进行取菜单和餐单的核对，还应与餐饮收入日报表中的现金结算数（其

中包括银行支票与出纳员报告及银行存款回单等有关单据的数额）进行核时，从而，编制现金收入控

制表，并对现金溢缺写出追杏结果报告。

在核对时，•般会出现以下几种情况：

①餐单金额多于货币金额，此时，应查明是客人采用赊账、信用卡等其他方法，还是少收客人

钱或结算错误等具体原因。

如果属于前一种情况，只要总数对上了，可不必细查：如果属于后一种情况，则应查清是成心

还是结算失误。

②如果餐单与货币金额核对相符，不应认为万事大吉，还需查看餐单和取菜单是否对得上，这

一点前面已经介绍过，这里不再重复。

上述两个核对点是整个收入的关键控制点，是保证单单用符、揭露现金收入短缺的重要环节，

两者缺•不可。如果缺少取菜单与餐单核对点就难以弄清楚应记入餐单的账目是否都已记入，而且

也难以发现跑漏账款现象，而一些诸如一单重夏收款、私自让客人用餐等舞弊行为更难以及时揭露;

如果缺少餐单与货币核对点，就难以发现和控制应收账款是否全部收入以及现款短缺等现象。

以上介绍的''两点三线控制法”是餐饮进行现金收入管理的有效方法，希望会对餐饮的经营管

理起到一定作用。

本钱控制是餐饮的利润所在

本钱控制是餐饮的利润所在

一、设备的维修与保养

设备的维修与保养，能延长设备的使用寿命，能为餐饮企业节约固定资产的投入。采购的物料

要求物美价廉，时令鲜活，及时到位，这样才能制作出精美的菜肴，降低府房生产本钱。

二、厨房采购原料的价格控制

对于厨房采购原料的价格控制，餐饮部组织人员与财务部共同对市场定期调查，了解厨房用料

的实际价格，一般每周调查次，增强物料价格的透明度，统•定价。只有这样才能有效的控制本钱

支出，防止营私舞弊行为。多个市场，多家采购，可以防止物料价格的垄断，我们可以使用到质优

价廉的原料。在库房管理中，尽可能做到零库存，这样既能降低损耗，又能提高资金周转率。

三、员工的工资福利

员工的工资福利，占用了转饮10%左右的本钱，要根据工作需要，合理地设置岗位，不能人

孚于事。低值易耗虽不起眼，但账不精细算。近两年生产原将的价格上涨，各个方面费用的提高，

而消费水平与十年前的价位无多大变化，从而增加我们经营的难度。所以说，每•点每•个环节，

都要讲节约,有效地控制本钱支出,为饭店创造最正确利润。

在餐饮中，厨房要效劳于餐厅，餐厅效劳人员代表着客人的利益，设备维修、采购供给、保安、

清洁等要效劳好餐饮，餐饮才能效劳好就餐的顾客。

餐饮店的本钱构成及本钱管理

餐饮业的本钱结构，可分为直接本钱和间接本钱两大类。所谓直接本钱，是指餐饮成品

中具体的材料费，包括食物本钱和饮料本钱，也是餐饮业务中最主要的支出。所谓间接

本钱，是指操作过程中所引发的其他费用，如人事费用和一些固定的开销(又称为经常

费)。人事费用包括了员工的薪资、奖金、食宿、培训和福利等；经常费则是所谓的租

金、水电费、设备装璜的折旧、利息、税金、保险和其他杂费。

由此可知，餐饮本钱控制的范围，也包括了直接本钱与间接本钱的控制：但凡菜单的设计、

原料的采购、制作的过程和效劳的方法，每一阶段都与直接本钱息息相关，自然应严加督导。而人

事的管理与其他物品的使用与维护，应全面纳入控制的系统，以期到达预定的控制目标。

(1)直按本钱的控制

有效的餐饮本钱控制，并非一味的缩减开支或采购低本钱的原料，企图节省支出费用，而

是指以科学的方法来分析支出费用的合理性，在所有动作展开之前，规划以年或月为单位的开销预

算，然后监督整个过程的花费是否符合既定的预算，最后以评估和检讨的方式来修正预算，改善控

制系统。

①直接本钱控制的步骤

a.本钱标准的建立

所谓建立本钱的标准，就是决定各项支出的比例。若以食物本钱为例，食物木钱也指食物

的原料或半成品购入时的价格，但不包括处理时的人工和其他费用。食物本钱比例取决于三个因素：

采购时的价格：每一道菜的分量：菜单售价。

b.记录实际的操作本钱

餐饮业在操作上常会碰到一些意料之外的障碍，有时是人为，导致浪费，有时是天灾影响

原料本钱，这些因素都会直接反映到操作本钱上。所以真实地记录操作过程的花费，并对照着预估

的支出标准，可以立即发现管理的缺失，及时改善控制系统。影响操作本钱的十大因素可归纳如卜.：

运送错误：储藏不当；制作消耗：烹调缩水：食物分量控制不均：效劳不当；有意或无心

的现金短收；未能充分利用剩余食物：员工偷窃；供给员工餐饮之用。

c.对照与评估

一般而言，实际本钱经常会高于或低于标准本钱，但是管理阶层该于何时采取行动来调查

或修正营运状况，则全视两者差距的大小。当管理者在设定差距的标准时，应先评估时间的多少与

先后顺序，以免本末倒置，而达不到控制的真正目的。

②直接本钱控制的方法

密饮产品由采购原料至销售为止，每一过程都与本钱有关系，其细节则为：

学开店，学赚钱，就上

a.菜单的设计

每道菜制作所需的人力、时间、原料、数量及其供给情形，会反映在标准单价上，所以设

计菜单时要注意上述因素，慎选菜色的种类和数量。

标准单价是指按照食谱中制作一道一人份的菜所需要的食物本钱。计算方法是将食谱中所

有成分的价格总和除以全部的分量.

b.原料的采购

采购过量，可能会造成储存的困难，使食物耗损的时机增加（尤其是生鲜产品），但数量太

少，又可能造成供不应求、缺货，而且单价也随之提高。所以准确地预测销售、定时盘点，且机动

性改变局部菜单，以保存使用的平安量，都是采购与库存管理人员需注意的要点。

c.餐饮的制作

制作人员一时疏忽，或温度、时间控制不当，或份曾计算错误，或处理方式失当，往往会

造成食物的浪费，而增加本钱。因此，除了鼓励使用标准食谱和标准分量外，也可以用切割试验来

严密地控制食物的充分利用。

d.效劳的方法

没有标准器具提供使用，对于剩余的食物没有适当加以处理，对于食物卖出量与厨房出货

量没有详细记录，及延迟送食物给客人，都会造成食物的浪灰和损害，影响本钱，所以预先规划妥

善的效劳流程，将有助于拦制本钱。

（2）间接本钱的控制

①薪资本钱的控制

训练不够的员工，工作效率自然不高，生产率也难以提高：疲惫不堪的员工，效劳的质量

也会降低，而这些都会影呜人事非用的支出。有效分配工作时间与工作量，并施以适当、适时的培

训，是控制人事本钱最正确法宝。

人事本钱包括薪资、加班费、员工食宿费、保险金及其他福利，其中薪资本钱的开销最大,

约占营业总收入的两成至三成，主要依其经营风格的差弁及效劳品质的上下会略有浮动。

a.控制的方法

一般而言，管理者会先设定效劳质量的标准，仔细考量员工的能力、态度及专业知识，然

后订定出一期望的生产率。如果实际的生产率无法到达预估的水准，那就是管理者要彻底分析采取

行动的时候了。

一决定标准生产率：标准生产率可由两种方法来订定，一是依据每小时效劳客人的数量,

另一个是依据每小时效劳的食物份数（此适用于套餐效劳方式:。这两种方法都可以清楚算出效劳人

员的平均生产率，可作为排班的根据。

一人员分配：根据标准的生产率，配合来客数量的不同来分配。分配时需注意每位员工

的工作量及时数是否适宜，以免影响工作质量。

一一由标准工时计算出标准工资：大概地预估出标准的薪资费用，然后与实际状况比较、

分析，作为管理者监控整个作业及控制本钱的参考。

b.降低薪资本钱的方法

餐饮业种类的不同，对员工水准的需求也不I可，新资本钱的结构自然也不一致。如果管理

者评估发现薪资本钱过高，不符合营运效益时，除了要重新探讨效劳标准的定位外，也可采取以下

步骤：

一一用机器代替人力。例如以自动洗碗机代替人工洗碗。

一一重新安排餐厅内外场的设施和动线流程，以减少时间的浪费。

一一工作简单化。

一一改进分配的结构，使其更符合实际需要。

一一加强团队合作精神培训，以提高工作效率。

②经常费的控制

员工若没有节约能源的习惯，则会造成许多物品与能源的浪费，如水、电、纸巾、事务用

品。不熟悉机器设备的使用方式，则会增加修理的次数，增加公司的负担。养成员工良好的工作习

惯，确实执行各部门物乩的控制及严格的仓储管理，便能聚水成河，减少成多。

［餐饮业降本为求升利十八法

每个做老板的都希望H己的饭店生意兴隆，希望厨师们把本钱降得更低。这就给现代厨师们出

了个严峻的课题。那么，本钱降到什么程度为好？怎样去降低本钱而又不影响饭菜质量？

一、少买、勤买。有经验的厨师都知道自己饭店正常的客座数。根据这一点，要做

到心中有数。每天需要多少原料就采购多少原料。遇到生意特别好的时候，就应多去采购几次。

二、库存的货尽量用完再进，以免久放变质。

三、采购部门应随时了解市场信息及菜价的变化，及时通知主房或房师长。

四、对有些因季节或别的原因影响而容易涨价的原料，可以选择那些较耐贮存的提

前在低价时多采购一些，但一定要保存好。

五、所有员工，包括老板及其亲属、家人，上菜必须下菜单，后厨要做到不见菜单

不上菜.

六、饭菜打折并不是做生意的最正确手段，所以不能随意打折或打折幅度太大。

七、有些老顾客经常会要求店方送两道免费菜肴。在这种情况卜.，可以送两道本钱

较低且有•定特色的荤素搭配菜肴。

八、有些原料价格昂贵，应随时注意调整菜价。

九、点菜单应注意"精简”。一只鸡可做好几道菜，一条鱼也一样，没有必要把市

场上的原料都列上。

十、对套菜单而言，应注意荤素搭配。个别菜肴的主、辅料搭配也要注意这个问题。

有时辅料多一些反而11感更好。

卜一、特别贵重的菜可以找些辅料垫底。如菜胆、生菜或炸好的白粉丝等。也可用

些异形小餐具如鲍鱼、蛤士蟆造型盅。

十二、设计整桌套菜时，应先想到冰柜里有那些货。要先把存货用h,不能让冰柜

里的原料放得时间太长。

十三、杜绝乱吃、乱拿和偷盗现象。

十四、采购回来的原料耍保证质量。如有以劣充优或缺斤少两的情况，验收员要拒

绝验收；初加工人员要不予加工：身师们有权不配菜不交调：效劳员有权不上菜。只有环环相扣，

才能保证饭菜的质量和经营本钱。

卜五、对采购回来的良好原料，后厨应做到物尽其用，能用的都要用上。如大排骨

上带有的边肉可以做肉末，也可以做炸酱面用；还可以和五花肉一起做肉馅：脊椎骨可以吊汤等。

十六、固定资产与流动资产应区分开来。

十七、营业额与毛利率应该和员工的薪水挂钩，鼓励员工都参与管理。

十八、员工们应相互监督。对不良现象的检举者应该给予奖励，同时要为他们保守

秘密

餐饮本钱控制要点浅探

陨着市场环境的变化，竞争对手越来越多，以及宏观经济形势•的影响，餐饮市场也在发生的较

大的变化：市场竞争日趋剧烈，高利润时代已经成为过去。从内部管理抓利润。加强财务管理，降

低本钱，获得最大的利•润，是加强餐饮管理的出发点和归宿。

采购环节-方案采购，预先控制

餐饮及厨房采购的特点是：品种繁杂，原材料保质期短，价格变化大。特别是食品原料的采购工作，

是厨房本钱控制的重点也是难点。

建立原材料采购方案和审批流程。餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的

原料采购方案，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料，要按当天的经营情况和仓库现有储存

量，来制定次口的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控

制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无方案采购。对于方案外及大件物品则必须

通过呈报总经理批准进行采购。

建立严格的周期性询价报价制度。目前，酒店餐饮的宜接进厨房原料大都实行每10天为一个

定价周期，对于日常.价格相对稳定的品种则实行句价、月价断。餐饮部建立周期性市场询价制度并

严格落实。以及时发现市场的价格变动情况。同时也可以发现时令菜肴，丰富餐饮的菜食品种。

执行分级定价方案。目前，酒店成熟运用的分级定价，有效制约了投标人、定价人及采购部三

方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另

一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行

定价，三方不见面。

编制标准市场定单。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供给，又满足厨房生产需求，厨

房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。食品原料的品种与规格繁多，其市场形态各不相同，

因此，必须按照自己的经营范围，制定本企业的采购规格，即原料规格，作为供货商和验收人员共

同遵守的标准和验收依据。

验收环节-严把进货美

验收控制的目的，是根据酒店自己制定的食品原料质量规格，检验购进原材料，核对购进原料

的价格、数量与报价和订货是否一致，并且将收到的各种原料及时送至仓库或厨房。因此，验收控

制是把握好这个原材料进入厨房和仓库的第一关。

确立明确的验收标准。各酒店行政总府应根据本酒店的菜单，制订适应于市场且符合菜肴制作

要求的原材料标准。对于•直接进厨房的原材料，每日都要求由厨房专门的验收人员，采购验收人员

对原料的数量、质量标准，与采购订的与报价进行验收把关。对于质量差、超预订的原料坚决给予

退回，保证流入厨房原料的质量和合理数量。

实行验收责任人制度。验收工作应由专职验收员负责，业务上接受餐饮部的专业指导。验收人

员应具备丰富的原材料知识，懂烹饪、识原料、善鉴别。且需要定期走访市场，掌握第一手的信息。

在验收人员的选择上，要求具备良好的职业道德素质，老实、精明、细心、秉公办事。验收人要做

到“三个不收”：对于超量进货、质量低劣、规格不符的不收：未经批准采购的物品不收：对于价

格和数量与采购单上不符的不收。每H验收要有餐饮部人员参与。验货结束后验收员要填写验收凭

证，如果以后发现质量问题，第一责任人要承当责任。

贵重原材料标签，专人管理。对F一些贵重的物品，应该建立标签制，井由管事组专人管理。

如燕、鲍等，不仅要有斤，还要记录只数，量、份控制。对于一些贵重的海鲜，如龙虾、象拨蚌等

也要求记录只数，以便于财务核算和控制。

验收结果记录档案。要求采购和验收人员每日填写“采购验收日报表"，记录原材料供给情况,

评价供给商的信用程度，并作好相关分析，每10天（定价前）要进行总结分析并将报告交餐饮部、

财务部和总经理室。

库存环节-有效降低库存本钱

库存控制的目的是通过科学的库存管理措施，以最低的库存量保证酒店的运营。在我们对酒店

总经理的考核中，也有关于库存的具体指标，其目的就是降低库存，加大现金流量。

完善定期盘存制度。餐饮部要定期做好二级仓库的盘存。一般每半个月要进行一次。通过盘存,

明确重点控制哪些品种，采用何种控制方法，如暂停进货、调拨使用、尽快出库使用等，从而减少

库存资金占用，加快资金周转，节省本钱开支。

以最低的资金量保证营业的正常进行。严格控制采购物资的库存量。每天对库存物品进行检查

（特别是冰箱和冰库内的库存物品），对于不够的物品及时补货，对于滞销的物品，减少或停止供

给，以防止原材料变质造成的损失。要根据当前的经营情况合理设置库存量的上卜限，每大山二级

府房仓管人员进行盘点控制，并做到原材料先进先出的原则，保证原料的保质质量，对于一些由于

生意淡季滞销的原料酒水等及时通过前台加大促销，防止原料到时过期造成浪费。

做好发货管理工作。发放控制是贮存控制的重点之一。发放控制的目的是按营业需要发放与需

求符合的原料规格和数量，从源头上来控制本钱支出。建立严格的出入库及领用制度。仓库应设立

签字样本，特别是贵重物品要专人领用。仓库管理人员做好原料出入的台帐登记工作，这样可以很

明显的看到每日经营情况与原料领出的数量比。要做到：没有领料单，发放人员不得发放、领用；

领料单填写是不清楚，主管领导没签字或不符不发放：数量、金额不相符，填写的内容与形式不符

合酒店财务管理制度的要求不发放等等规则。对于一些贵重的酒水，则可以采用“瓶换瓶加的方法

予以控制。

保质期的管理。餐饮部酒水、饮料、香烟等都有一定的保质期，有些物料保质期短，所有仓储

必须有标签，并规定•定的保持预期，如饮料保质期前若干天必须处理。某酒店曾发生•起投诉，

原来客人在早餐就镀时，喝到的饮料是当天到期的，虽然最终酒店没有任何损失，但却给客人留下

了极为不好的印象。

建立严格的报损丧失制度。对于原料、烟酒的变质、损坏、丧失制订严格的报损制度，如餐具等制

订合理的报损率，超过规定部门必须分析说明原因，并与部门奖金考核挂钩。

月底盘点要点。盘存是一项细致的工作，是各项分析数据的基础。盘存的准确与否，也影响r

本钱的准确度。某酒店当月餐饮毛利率发现异常，公司财务部去检查时发现，该酒店餐饮部在盘仓

时只准确地统计在库材料，而对在用材料只是毛估估，造成毛利率变化较大。所以在做盘存时，首

先一个原则是先对实物后对帐；其次是要盘存在库的原材料数量，更要细致盘点在用的食品原材料

数量；其三是要盘存在库饮料、在用饮料酒水（如开瓶已用未用完的数量）。

生产环节-标准化作业控制损耗

对于生产环节的控制，主要工作是建立标准体系。建立标准就是对生产质量、产品本钱、制作

规格进行数量化，并用于检查指导生产的全过程，随时消除一切生产性误差，到达控制管理的效能。

标准本钱与标准菜单。标准本钱的制定，为了保证菜肴在制作、加工过程中，能够按规定的份

量和比例出品，并实现期望的毛利率。而标准菜单的制定，可以保证厨房丁.作的有序，并旗得期望

的毛利。标准本钱和标波菜单，是高星级酒店的质量保证。

编制厨房生产标准食谱。编制厨房原料生产加工的标准净料率和熟制率。对新购进、从未使用

过的原材料，应测试其净料率和熟制率是否符合本钱管理的要求和需要。标准食谱的内容应包括菜

点名称、制作份数、份额大小、投放原料的名称、规格、数量，需要的生产设备，详细的制作程序、

时间、温度和方法等。标准食谱不仅控制了各种原料的投放数量和规格，还严格控制了产品质量。

关注价格信息的变动，实行毛利率预警制度。针对不同季节的原材料价格变动情况，定期预报

价格变动并提前倜整出品价格，有效稳固了毛利率。从某些方血来说，一家成熟的饭店，其毛利率

的控制水平，表达了餐饮管理的成熟度。

操作过程中的监控。建立牛•产标准和控制方法，分别对加工、配制、烹调三环节操作标准制订

有效可行的控制方法。对某些经常容易出现生产问题的环节重点管理、重点检查。提高各种原材料

的综合利用率，如目前我们多家酒店建立的二级厨房，就可以对各种半成品的利用率，物尽其用，

降低损耗；对边角料加以再利用，使原料的利用率到达最大化，更有效的控制本钱。

宴会、婚宴、会议团队标准化菜单。菜肴制作的科学性是餐饮控制本钱和毛利率的关键。酒店

应对于宴会、婚宴、会议团队制订标准菜单。标准菜单要经过认真核算，而且要定期更新。如宁波

开元大酒店，针对“会议之都”的品牌经营，制订了“春夏秋冬”四季菜单，成功地稔定了餐饮经

营。现在，一些原材料价格变化大，而一些会议、婚宴预订时间长，很难预测将来的原材料价格波

动情况。所以他们对婚宴和会议预订有一条成文的规定，就是只预订场地，而菜单一般耍求提前一

个月或半个月确定，防止「企业在遇到市场价格变化大的情况下利益受损。同时要注意常年菜单与

季节性菜单的搭配。

降低原料本钱与烹调师效益挂钩，杜绝加工过程的浪费。萧山宾馆在平时杜绝浪费这一点上抓

住一个关键一一把握生产过程中的原料控制和加强生产原料的控制，有利于使使加工技术更加合理,

减少原料加工过程中的浪费，以及有利于加强原料加工及菜肴制作过程的控制，减少r缺少的时机。

控制餐具破损和易耗品本钱。餐具的损耗率控制是餐饮本钱管理的重要组成。制定了三级流程

控制制度，专人负责，层层把关：备餐间不发破损餐具，洗涤间不收破损餐具，前台效劳不出破损

餐具，抓住餐具破损的三个环节点，各个环节对到本岗位的餐具进行把关，如发现有破损的餐具退

回上一环节，因责任不强而造成的餐具破损由当事人进行赔偿。餐具的破损率大大减少，取得了良

好的效率。对于一些易耗品等，则实行旧换新。

销售环节-加强培训提高销售水平

销售环节的控制。点菜信息到厨房-收款台：厨房产品到餐分-收款帐单到餐价的关键环节控制

点要建立操作标准。

零点销售，巧妙搭配，提高满意度。作为餐饮产品的出品部门，厨房要定期对前台员工进行菜

肴知识的培训。尤其是新菜推出都要有培训、有讲解。而且厨师长要定期对点菜员进行菜食搭配、

利涧控制、营养知识的培训，以提高前台的销售。

销售排行榜分析。现有餐饮竞争剧烈，菜食创新频率高，定期对菜品、酒水进行销售排行榜分

析，不仅能发现宾客的有效需求，更能促进餐饮的销售。某酒店开业近4年，电脑中竟有近8千道

菜，而经过分析发现，平均每月出售的品种只有900种，而平均每月出售在6份以上的只有450种。

如此造成备料量大、销售量低、特色不明显。建议酒店每季度（或每二个月）进行菜肴销售排行榜

分析，对于利润高、受欢送程度高的可以划入“明星菜肴”，应大力推销，如开发成“总厨推荐菜"；

对于利润高，受欢送程度低的菜要查找原因，如介绍不到位、味道不受欢送、菜单不精美等，要筹

划如何销售：对于利润低但受欢送程度高的菜，要创新研讨，如何提高利润：而时利润低且受欢送

程度低的品种则应进行调整，以提高销售效率和利润率。

本钱差异确实定和分析

餐饮管理人员定期召开本钱分析会，并寻找原因，是餐饮本钱控制的•项重要工作。

每月食品饮料本钱核算。餐饮本钱控制应以目标本钱为基础，对H常管理中发生的各项本钱进

行的计量、检杏、监督和指导，使其本钱开支在满足业务活动需要的前提下，不超过事先规定的标

准或预算。所以部门应每日做好本钱报表工作：每10天对毛利率报表进行分析：每月进行食品饮料

本钱核算，计算出食品本钱率、饮料酒水本钱率。

召开本钱分析会。餐饮部每月召集一次会议，与财务部、餐饮本钱控制员、市场部代表一起，召开

财务分析会。结合当月的经营收入情况和本钱支出以及与以前月度的本钱进行比照分析，对于未到

达或明显超出毛利率标准的查找分析原因。

全员管理.-全面考核

加强能源控制-降低能耗。培养全员节能意识。基层管理人员加强巡查力度，风机、空调都根

据季节的不同和经营的需要制订开启时间，在燃气和水的使用方面也尽量控制浪卷。•些酒店针对

能耗控制编写了《能耗控制知识手册》，全员学习，养成习惯，降低能耗。餐饮部还应制订明细的

《歇业检查表》，对每日欲业后进行检查，每日应要求工程部抄报能耗，结合当天的营收情况进行

比照，发现异常要马上寻找原因。

减少设备老化的损耗。如原料的活养循环水及温控、原料的储存冷藏、菜肴加工器械、烹调制

作设备等日常正确的维护与保养。

建立全面的经济责任考核制度。耍进一步做好本钱控制，必须要建立严格的责任本钱考核制度。

根据餐饮年度的经营考核指标，对部门总监、行政总厕师进行责任考核。同时各项指标分解到区域

和班组，在考核的基础上与经济利益挂钩，做到有奖行罚。

科学定编，动态用人。要科学合理地定制定编定岗，并合理使用各类型的人员，并根据经营季

节，动态使用人员，合理招制人力本钱。

仝员参与，提高意识。在各个工作环节、各个工作岗位的员工来说，是本钱费用的直接有效控

制者。只有全体员工从上到下组成一个全员本钱管理的群体，形成一个人人为酒店，处处讲效益的

气氛。

未来开展趋势-信息技术和餐饮本钱控制

现代科技的开展和管理系统的运用，将会让我们的管理更加便捷和高效。科技化也是餐饮管理

的开展趋势。采用信息管理工具，可以提高操作层效率，提高管理层控制力度，提高决策层决策的

科学性。所以，鞋饮从业人员应加强学习，提倡科学管理。

完善信息管理系统，实现标准化的餐饮本钱核算体系。利用先进的计算机系统完善信息管理系

统。如我们以前运用的物流系统，可以科学化管理采购-验收-库存-标准菜单-本钱核算-供给商沟通

等。同时我们也要注意现有软件系统功能的应用。如现有的NCR系统，可以定期做宾客消费分析、

菜肴销售排行等。为加强本钱控制提供有用的数据。

做好餐饮本钱控制，要坚持一个原则：就是要在既定的产品定位和产品标准的前提下，去控制

本钱。要注重目标市场和酒店的产品定位，关注品质是第一位的。要我们从工作流程中进行梳理，

从工作习惯中进行改进，在工作制度方面加以完善，要增强把知识改化为利润的能力。

餐饮财务餐具管理制度

餐具管理制度为加强餐具管理与控制，使餐具破损控制在千分之四的范围内，特作以下管理

制度:

一、洗碗组：1、在清洗过程中，餐具必须分类装放，按秩序清洗；2、使用框装餐具时，不

能超过容量的三分之二：3、清洗好的餐具必须大小分装，整齐再放：4、洗碗组领班监督洗碗

工按规定清洗，发现破损，立即开出破损单：5、餐具清洗后,由领班负责用电梯打下，由传菜部领

取送到各楼层，小件餐具不能堆放太高，以防倒塌损坏：

二、传菜部：1、营业时间传菜部必须协助效劳员时用过的餐具传回洗碗间；2、传菜部在

传餐具,过程中要小心谨慎.防止滑倒，损坏餐具，做到轻拿轻放,具体由传菜领班监督：

三、后勤部各部门的餐具，由本部门派人传到洗碗间，清洗以后派人到传菜电梯口领取，并分类

摆放整齐：

四、各楼层效劳员：效劳员在效劳和收拾餐具时.认真做到轻拿轻放，杜绝鲁莽作业，并严格做

到大.小餐具分类摆放，由各楼层领班负责监督，发现损坏，追究贲任，并开出破损单；

五、每月月底进行餐具盘点，汇总一个月破损的餐具在四楼向公司所有员工进行展示：

六、在餐具的使用过程中，各部门员工要加强责任心，如发现有不合格的餐要及时更换，防止

将破损餐具上台而影响公司整体形象：

七、各部门发现的破损餐具，在每天收市后由专人统一交四楼洗碗间，由洗碗组作记录，便于

财务收集数据；

八、客损的餐具按本钱价的两倍赔偿，员工损坏的按本钱价进行赔偿，若员恶意损坏的按客损

进行赔偿：

九、但凡损坏的餐具都有必须做好记录，由领班开单到财务，再由财务开单到库房由领班领取

补充：

十、严格杜绝破损的餐具上台面，方法是：出品不用破损的餐具一传菜员不传有破损的餐具一

效劳员不用破损的餐具一洗碗组不洗有破损的餐具，并需上报主管追查原因后，再清洗入柜，不向

出品部提供有破损的餐具。

十一、月底盘点产生的差额由公司所有员公司分摊，行政15%,后厨25乐洗碗组30%、前厅

30%»在哪个环节发现破损的餐具，各级领导追究责任到底，找出原因和责任人，具体由前厅及后

勤的主管负责实施。

餐饮毛利率计算方法

在每一个饮食企业机构中，经营者除了应该知晓怎样招徒有术，使生意能门庭若市，生

意滔滔不绝之外，最重要的还是要晓得怎样从客人身上取得合理的利润，因为利润太多

或缺乏均会影响业务的开展。为了防止导致“生意兴隆却还要亏蚀”的错误预算，或被

指为“宰客高手”使人望而却步起见，经营者理应预先拟定一套合理获取毛利的原则，

以便负责营业者能有所遵循，在写菜单及在出品上定由合理的售价，既使客人满意，也

能保障餐馆的赢利！

经营饮食业能赚取利润不难，可是，能够把利润控制得合理贝怀简单。赚取毛利必须经

过各部门紧密的合作，配合出品部制作，原料品质，进价上下，销售程序和货物的处

理、储存是否妥善等因素，都需要彼此完善的配合才能到达。因此一般经营者和富有经

验的部门经理，大都能对上述各方面有极深刻的认识。但少数新进人士或资历较浅者，

对于利润的赚取或计算的方式未必能进一步理解，所以应该加强学习，以便在工作时能

够应付有余，在现实的社会中什么事都有其规矩和原理可循，不能想当然！目前，电

脑化的饮食加工设备已闯进饮食业来了，在餐馆经营方面，确有相当的帮助。但一般餐

馆，在各项统计工作中，仍未完全摒弃轻便的计算器或旧式的算盘，尤其是营业部则更

是人手一个，成为不可或缺的财务工具。不过，无论采用什么计算工具，计算毛利的方

式则一向是沿用的固定公式。首先以算盘为例：通常，餐馆行内在为客人开菜单时，营

业经理普遍都以整桌菜的本钱价值用算盘算出，然后按照公司所拟定的毛利率.，即经过

行业称谓的“打加几”计算，方定出该菜单应售什么价钱。例如有人问：“这张

菜单打加儿？”意思W是问这泉菜有多少钱毛利。例如打加五，就等于将本钱总额乘

0.5,所得之数便是毛利，按照公式计算，打加五所得的利率只是三分三厘。下面

将本行业习惯上沿用的打加几等于毛利多少钱的资料详细列出，以供参考。

例如：

将本钱X0.1：0.9即毛利九厘（即俗称打加一）

将本钱X0.2：1.66即毛利'分六厘六

将本钱X0.3：2.31即毛利二分三厘一

将本钱X0.4：2.86即毛利二分八厘六

将本钱X0.5：3.33即毛利三分三厘三

将本钱X0.6：3.75即毛利三分七厘五

将本钱X0.7：4.15即毛利四分：d厘五

将本钱X0.8：4.44即毛利四分四厘四

将本钱X0.9：4.74即毛利四分七厘四

将本钱xl.0：5.00即毛利五分

将本钱XI.222：5.50即毛利五分半

将本钱XI.500：6.00即毛利六分

将本钱XI.850：6.50即毛利六分半

将本钱X2.333：7.00即毛利七分

将木钱XL0：7o5即毛利七分半

将本钱X4.0：8.0即毛利八分.

举例说明一下：，

本钱100元X0.5利率：50元毛利

将本钱50元+本钱100元:150元卖出价（即本和利）

如将毛利50元彳卖出价150元：利率33%（即三分三毛利率）

将毛利50元♦本钱1130元：（）.5（即称打加五）

卖出价150X利率33.3%：毛利50元

本钱100元X0.5打加五：毛利50元

餐饮经营月损益计算方法

掌握月损益计算法

准确搜集以下各项资料的正确数字，以便作核算之用。

①上月存货数字一一（期初存货），假设为100万元。

②本月购货总额一一（本月购货），假设为120万元。

③本月月尾存货一一（期末存货），假设为80万元。

④本月营业总额一一（营业收入），假设为300万元。

⑤本月营业费用一一（营业费用），假设为120万元。

计算方法:

期初存货t00万元+本月购货120万元：货物总值

220万元一期末存货80万元：本月销货140万元

本月营业收入300万元一本月销货总额140万元：本月所得毛利160万元一本月营业费用120万元

二本月所利纯利40万元

依照毛利率计算法：“即将毛利+营业收入；利率”计算，本月可得毛利率0.53：53%（三分三厘）。

又：假设本月所得的毛利数字比本月的营业费用为少的话，则本月就是处丁•亏蚀的状态了

餐饮低值易耗品管理方法

低值易耗品管理方法

•为加强对低值易耗品的管理与控制，杜绝工作中的随意性，特制定本方法。

•低值易耗品是指不作为固定资产核算的各种用具、家具，如工具、管理用具、破

璃器皿，以及在生产经营过程中周转使用的包装物容器等。

•本公司规定，单位价值在50元一1000元之间的、不能作为固定资产处理的用

具物品列为低值易耗品＜一次性使用的餐巾纸、香皂等在物料用品科目核算，不作为低

值易耗品。

条四条低值易耗品的核算方法:

（一）科目设置：公司设置“在库低值易耗品"和“在用低值易耗品"，各实体资产

会计设置“在用低值易耗