集团责任预算制度预算管理组织及关系范本

LH实业集团公司

责任预算管理制度

目录

总则...................................................2

第一章释义..........................................2

一、经济责任制定义......................................2

二、功能及内容..........................................3

三、支持性管理要素......................................4

第二章责任中心.........................................6

一、责任中心划分标准..................................6

二、集团责任中心分布及责任中心编码.....................10

第三章责任中心的考核...................................20

一、一般性说明........................................20

二、考核依据...........................................20

三、考核方法...........................................22

第四章预算管理制度.....................................23

一、概述...............................................23

二、预算管理模式.......................................26

三、预算管理组织及关系.................................29

四、预算目的体系.......................................34

五、预算编制与调整.....................................36

六、预算执行与监控.....................................55

七、预算考评与反馈.........60

八、附件：预算编制与调整流程图55

总贝！I

第一条为加强集团公司的财务管理，充足发挥经济责任制和预

算工作的预测、控制作用，根据《公司财务通则》及国家有关财会法

规,特制定木规定。

第二条本规定重要内容涉及经济责任制释义、责任中心的划

分、责任预算编制、审批、控制、反馈、考核与评价。

第三条本管理制度合用于集团公司本部及所有成员单位。

第四条本管理制度由集团公司董事会批准通过，集团财务管理中心

负责解释。

第一章释义

一、经济责任制定义

1.1定义

通过度解集团公司总体目的中的关键价值指标，按照经济责任归属,

传递、控制、考核、报告经济信息、，并对经营活动的业绩与规定的

目的进行比较分析，促动公司全员参与，保证公司总体目的的实

现。

1.2经济责任制的意义

经济责任制强调按拟定的经济指标进行事前、事中控制，事后分析考

核,做到经济责任划分、经济权利拟定、经济效益考核、经济利益分

派相结合,并把公司资产和生产资料的使用、经营、管理贯彻到各成

员单位和目的负责人，充足发挥其作用，有力保证公司经济效益的增

长。

二、功能及内容

2.1经济责任制管理内容示意

经济责任制的基本内容如下图示意：

令经济责任制管理重要涉及合理划分责任中心、建立责任预算

系统、评价和考核工作业绩三方面的内容。

令管理逻辑为：一方面在集团公司内部设立各级责任中心，然

后制定分解责任指标和适当的奖惩标准，在生产经营或提供

服务的过程中进行严密的记录，最后通过绩效报告，反映实

际与责任指标的差异，分析差异形成的因素。

作为公司价值管理的重要组成部分，经济责任制通过目的利

润、目的成本等指标的分解，层层贯彻到各个经济成员单位、

职能部门和个人，以此为基础实现目的化管理。

三、支持性管理要素

3.1资金控制

1）筹资与资金使用控制

＞集团公司统一对外筹集资金，强调对外资金需求集权管理；

＞通过余额集中档手段保证由集团公司统一管理和监控公司资

金资产，掌握流动额度；

＞内部信贷工具使用：即运用内部转移价格（内部资金占用费

或内部财务费用），有偿分派成员单位之间的占款和资金使

用；

＞内部资金使用成本作为经济单位的效益考核内容。

2）营运资金使用控制

＞重要指各项流动资产占用资金的管理；

建立责任会计制度，使公司的钞票余额、应收账款、存货等维持在

一个最适当的水平上，以获得最佳的经济效益。

3.2成本控制

＞实行全员成本管理，分解成本目的，强化责任成本意识;

＞对集团公司实行多层次责任管理，建立不同种类的责任中心

并对各级责任资金、责任成本、责任效益进行核算、控制、

分析；

采用标准成本等工具，总结成本差异，反馈成本控制重点和控制效

率。

第二章责任中心

一、责任中心划分标准

L责任中心定义

1.1定义

责任中心即公司内部为整体目的的实现而协调行动，并承担着与经

营决策权相适应的经济责任的单位。

1.2责任中心的特点：

1）责任中心是一个责权利相结合的统一体。

2）责任中心必须可以划清责任，单独核算。

3）责任中心所行使的权力和所承担的责任是可控的。

1.3责任中心分类

责任预算的信息归集和考核对象为各级责任中心。根据控

制区域和权责范围的大小和下放给各级管理人员决策责任的性质和

层次，责任中心可分为四个层次：利润中心、收入中心、成大中

心、费用中心。

1.4划分责任中心的意义

＞划分责任中心，可以将集团公司的整体经营责任目的和具体的

责任预算目的按照组织结构的层级关系逐级分解，使各责任中

心明确各自的预算目的，通过各层责任中心预算目的及考核目

的的实现保证公司整体目的的实现。

划分责任中心，便于制定预算编制的组织、执行及执行监督、考核

等基本程序与操作规范。

2.利润中心

2.1定义

利润中心定义为负有利润责任的公司整体/事业部/子公司/公司部门,

以及相应的管理负责人。

2.2划分原则

今利润中心的管理负责人对本单位的整体供产销经营活动负责，

并具有经营自主权；

。管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位利润的重

要因素；

令管理负责人以经营利润为决策准则。

2.3控制目的

控制目的是既定财务期间内的营业利润及其相关指标，并据此评估

达成效果。

3.收入中心

3.1定义

今收入中心定义为负有销售收入和销售费用责任的销售部门/销

售公司/销售单位，以及相应的管理负责人。

令拟定为收入中心的单位在组织上直接从属于既定的利润中心。

3.2划分原则

令收入中心的管理负责人对本单位的整体产品销售活动负责；

令管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位销售收入

和销售费用的重要因素，涉及销售量、销售折扣、销售回款、

销售员佣金等；

令管理负责人以销售收入和销售费用为决策准则。

3.3控制目的

控制目的是特定财务期间内的销售收入、销售回款和销售费用指标,

并据此评估达成效果。

4.费用中心

4.1定义

。费用中心定义为负有期间费用（管理费用、财务费用）控制责

任的职能部门/单位，以及相应的管理负责人；

◊拟定为费用中心的职能部门/单位在组织上直接从属于既定的

利润中心。

4.2划分原则

e费用中心的管理负责人对本单位涉及的有关期间费用负责；

令管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位期间费用

的重要因素，涉及各管理费用和财务费用明细项；

令管理负责人以管理费用和财务费用为决策准则。

4.3控制目的

控制目的是特定财务期间内的管理费用和财务费用各明细项指标,

并据此评估达成效果。

5.成本中心

5.1定义

今成本中心定义为负有物资采购成本和可控产品生产成本、以及

部分直接可控管理费用责任的职能公司/单位/厂/部门，以及

相应的管理负责人；

。拟定为成本中心的公司/单位/厂/部门在组织上直接从属于既

定的利润中心。

5.2划分原则

今成本中心的管理负责人对本单位涉及的有关物资采购成本和可

控产品生产成本，以及部分管理费用负责；

力管理负责人具有决策权，其决策可以影响决定本单位物资采购

成本和可控产品生产成本以及部分直接可控管理费用的重要因

素，涉及采购单价、单位采购成本、单位产品生产消耗量、单

位产品生产耗时、部分采购费用明细项等；

◊管理负责人以物资采购成本和可控产品生产成本以及部分直接

可控管理费用为决策准则；

成本中心的划分一般按生产经营的作业流程划分为采购成本中心和

生产成本中心，分别对采购成本和生产成本负责。

5.3控制目的

控制目的是特定财务期间内的物资采购成本、可控的产品生产成

本、标准成本的达成效果和涉及的部分直接可控管理费用各明细项

指标，并据此评估达成效果。

二、集团责任中心分布及责任中心编码

。根据责任中心的划分原则和责任关系，在集团各业务主体和成

员单位之间划分责任中心，明确责任类型；

1、制订责任中心编码，拟定各级责任中心信息归集和分解的逻辑

途径，便于对责任中心业绩数据的集中和管理，也将为此后责任

预算管理信息化的实现奠定基础。

2、利润中心

在集团内划分却拟定两层利润中心。一级利润中心为集团公司，

二级利润中心为钢铁业务、水泥事业部、广建公司、机修公司。

注：其中钢铁业务由于未单设事业部，由总裁（或总裁制定的

分管副总裁）直接对该业务的整体经营绩效负责。

各利润中心负责人同时对本人发生的直接可控管理费用负责,

作为考核依据。但不再单独作为费用中心体现。

责任中心标准表一1

单位责任中心类管理负责人责任中心编控制目的

别码

集团公司一级利润中总裁01集团公司利

心润

集团钢铁二级利润中总裁/分管副011钢铁业务利

业务心总裁润

水泥事业二级利润中事业部负责012水泥业务利

部心人润

广建公司二级利润中广建公司总013广建业务利

心经理润

机修公司二级利润中机修公司总014机修业务利

心经理润

3、收入中心

在集团内划分和拟定两层收入中心。一级收入中心为集团公司

销售主管副总裁，二级收入中心为集团公司销售部、水泥事业部销

售部、广建公司销售部和机修公司销售部、金达公司。

注：水泥事业部的销售收入分为外销和地销两部分，其中外销

部分由水泥事业部销售部统一负责，地销部分由水泥事业部下属各

厂负责（数据和指标在二级收入中心统一反映，考核对象分别相应

事业部和下属各厂）。

集团公司销售部和贸易部分别对钢铁业务地大客户和新客户销

售收入负责。

各级收入中心同时对本单位发生的销售费用和销售收入的帐期

帐龄、坏帐的发生等负责。

责任中心标准表一2

单位责任中心类管理负责人责任中心控制目的

别编码

集团销售主管一级收入中集团销售副总裁02集团销售收入

副总裁心

集团销售部/贸二级收入中集团销售销售部021钢铁业务销售

易部心/贸易部经理收入

水泥事业部销二级收入中事业部销售部经022水泥业务销售

售部心理收入

广建公司销售二级收入中广建公司销售部023广建业务销售

部心经理收入

机修公司销售二级收入中机修公司销售部024机修公司销售

部心经理收入

金达公司二级利润中金达公司总经理025房地产业务收

心入

4、费用中心

费用中心按期间费用的性质分为财务费用中心和管理费用中心;

注：销售费用由收入中心具体负责，收入中心不作为费用中心反

复体现。

——财务费用中心

财务费用责任中心分为集团一级财务费用中心和各下属专业子公

司二级财务费用中心。

注：财务部门同时对本部门可控的部分管理费用负责;不再作

为管理费用中心反复体现

责任中心标准表一3

单位责任中心管理负责人责任中心控制目的

类别编码

集团财务主管一级财务费集团财务主管03集团财务费用

副总裁用中心副总裁

鸿达公司财务二级财务费鸿达公司财务031鸿达公司财务

部用中心部长费用

汉沽公司财务二级财务费汉沽公司财务032汉沽公司财务

部用中心部长费用

腾达公司财务二级财务费腾达公司财务033腾达公司财务

部用中心部长费用

永通公司财务二级财务费永通公司财务034永通公司财务

部用中心部长费用

水泥事业部财二级财务费水泥事业部财035水泥事业部财

务部用中心务部长务费用

广建公司财务二级财务费广建公司财务036广建公司财务

部用中心部部长费用

机修公司财务二级财务费机修公司财务037机修公司财务

部用中心部长费用

管理费用中心

集团及下属各公司的各职能部门分别对本部门的管理费用（办

公费、招待费、差旅费、物料消耗、运送费等）负责；

其他无法归集至责任部门的管理费用（如水电费、长期资产摊

销等）直接进入各级利润中心的利润表，按可控或不可控等因素拟

定考核重点。

注：已作为其池类型责任中心管理的，不再管理费用中心单独

体现，但相关的管理费用指标要进入各责任部门的综合考核项目。

由于管理费用中心相应的各级利润中心职能部门繁多，只列示

集团和鸿达公司的管理费用中心，其他事业部或从属公司参照执行,

并依次编码。

责任中心标准表一4

单位责任中心管理负责人责任中心控制目的

类别编码

集团人力资源管理费用中集团人力资源041集团公司及下

部心部经理属公司管理人

员薪筹管理费

用，本部门管

理费用

集团公司管理管理费用中集团公司管理042本部门管理费

部心部经理用

集团监察审计管理费用中监察审计部经043本部门管理费

部心理用

集团办公室管理费用中集团办公室主044本部门管理费

心任用

鸿达公司技术管理费用中鸿达公司技术045技术研发等费

部心部部长用及本部门管

理费用

鸿达公司机动管理费用中鸿达公司机动046本部门管理费

部心部部长用

鸿达公司企管管理费用中鸿达公司企管047本部门管理费

部心部部长用

鸿达公司办公管理费用中鸿达公司办公048本部门管理费

室心室主任用

5、成本中心

成本中心分为生产成本中心和采购成本中心;

＞生产成本中心

在集团内划分和拟定五层生产成本中心:

一级生产成本中心为集团公司生产主管副总裁;

二级生产成本中心为集团公司生产管理部、水泥事业部各公

司、广建公司生产部和机修公司生产部；

三级生产成本中心为钢铁业务各公司、水泥事业部各公司下属

车间、广建公司下属车间、机修公司下属车间；

四级生产成本中心为钢铁各公司分厂；

五级生产成本中心为钢铁各公司分厂车间。

注：其他所属公司的分厂和车间按鸿达公司的下属生产成本中

心的划分和编码推广。

钢铁业务各公司在三级生产成本中心以下的基层厂级成本中心,

由钢铁业务的三级成本中心具体实行目的分解和考核管理（在三级

生产成本的报表信息中，按分厂的形式索引和列示基层生产成本中

心的数据）。

水泥事业部各厂在三级生产成本中心以下的基层车间级成本中

心，由水泥事业务各厂的三级成本中心具体实行目的分解和考核管

理（在三级生产成本的报表信息中，按车间的形式索引和列示基层

生产成本中心的数据）。

广建公司和机修公司在生产部下设的车间作为各自业务二级生

产成本中心的基层车间级成本中心，由广建和机修公司生产部的二

级生产成本中心具体实行目的分解和考核管理（在二级生产成本的

报表信息中，按车间的形式索引和列示基层生产成本中心的数

据）。

责任中心标准表一5

单位责任中心类别管理负责人责任中心编控制目的

码

集团生产主管一级生产成本集团生产副总裁05集团公司生产

副总裁中心成本

集团生产管理二级牛产成本集团生产管理部051钢铁业务牛产

部中心部长成本

鸿达公司三级生产成本鸿达公司经理0511鸿达公司生产

中心成本

鸿达公司分厂四级生产成本鸿达公司分厂厂5111分厂生产成本

中心长

汉沽公司三级生产成本汉沽公司经理0512汉沽公司生产

中心成本

腾达公司三级生产成本腾达公司经理0513腾达公司生产

中心成本

永通公司三级生产成木永通公司经理0514永通公司生产

中心成本

水泥事业部总二级生产成本水泥事业部总经052水泥业务生产

经理中心理成本

LH公司三级生产成本LH公司经理0521LH公司生产

中心成本

单位责任中心类别管理负责人责任中心编控制目的

码

唐海公司三级生产成木唐海公司经理0522唐海公司生产

中心成本

京华公司三级生产成本京华公司经理0523京华公司生产

中心成本

矿业公司三级生产成本厂长0524矿业公司生产

中心成本

塑编公司三级生产成本厂长0525塑编公司生产

中心成本

广建公司生产二级生产成本广建公司生产部053广建公司生产

部中心长成本

机修公司生产二级生产成本机修公司生产部054机修公司生产

部中心长成本

＞采购成本中心

在集团内划分和拟定两层采购成本中心。一级采购成本中心为

集团公司采购主管副总裁，二级采购成本中心为集团公司采购部、

水泥事业部采购部、广建公司采购部和机修公司采购部；

注：钢铁业务各公司及水泥业务各公司有部分小额自采权，由

负责钢铁业务采购的集团公司采购部和水泥事业部采购部分别按采

购范围进行分解和考核（在二级采购成本中心的责任报表上统一反

映采购数据，其中由下属公司单独自行采购的项目作单独标记，考

核责任直接追索至下属公司采购部门）。

责任中心标准表一6

单位责任中心类别管理负责人责任中心编控制目的

码

集团采购主管一级采购成本集团采购主管副06集团公司采购

副总裁中心总裁成本

集团公司采购二级采购成本集团采购部部长061钢铁业务采购

部中心成本

水泥事业部采二级采购成本水泥事业部采购062水泥业务采购

购部中心部部长成本

广建公司采购二级采购成本广建公司采购部063广建业务采购

部中心部长成本

机修公司采购二级采购成本机修公司采购部064机修公司采购

部中心长成本

第三章责任中心的考核

一、一般性说明

令在责任中心划分和目的责任范围分派的基础上，推行责任业

绩管理系统，形成责任中心的考核。

责任中心的考核要作到：

——衡量各种具体业务、产品或服务对集团收入和利润的经济

奉献。

——衡量集团各事业部、各个部门（如职能部门、分部等）等

作'也单位对集团收入和利润的经济奉献。

本部分仅描述责任中心考核的财务指标,非财务指标见经营计划。

二、考核依据

以下列示了各类责任中心重要的考核指标。

1、利润中心

令净资产收益率

令息税前利润总额

令营业利润

令专业公司边际奉献

令营业财产利涧率

令专业公司经济增长值=可控利润一资本成本=可控利润一净

投资额大风险调整成本

2、收入中心

◊总销售收入

令销售增长率

令销售毛利率（不完全可控）

令销售回款率

令销售收入坏帐率

3、费用中心

令可控费用总额

令费用率=费用总额/营业收入总额

令特定费用项目限额达成率

令4.成本中心

令可控成本总额

令成本利润率

令标准成本耗用达成率

令单位产品消耗额（单位产品直接材料消耗额、单位产品动力

燃料消耗额）

三、考核方法

1、目的考核

令对各责任中心的考核指标在预算编制时设立责任预算目的，

以预算考评的方式反馈实际与预算差异情况，进行考核；

令目的考核为重要采用的考核方法，重要的考核指标都应在预算

工作中一方面列入目的范围，再进行事后反馈和评价。

02.分析考核

对某些附加的责任中心考核指标，可通过事后分析进行附加考

核。

第四章预算管理制度

一、概述

-）预算制度的管理定位

＞预算是集团公司经营计划的组成部分，通过完整的财务数据系统,

具体描述业务计划内容，并贯彻相关责任目的；

＞预算管理以经营计划、营销计划为基础，以责任会计制和经济责

任制为基本管理工具，对集团公司实行目的化和责任化管理；

＞集团公司的中期战略规划、年度经营计划基本指标是预算管理的

原则基准；

＞预算编制结果是用以指导集团公司年度经营、财务评价和绩效考

核的依据。

二）预算管理制度的内容

/预算管理制度包含以下内容：

/预算管理模式

/预算组织，涉及部门及关系

/预算目的体系

/预算编制与调整

/预算执行监控

/预算考评与反馈

三）预算管理基本循环图

预算编制/调整

]

预算执行/监控

预算目的：考虑各业务部门工作预期，结合集团公司战略发展规划

和总体业务预测，参考上期预算执行情况和考评结果，制定预算方

针，拟定公司预算目的；

预算目的涉及为集团公司总目的和各责任中心分解目的的全面目的

体系，在预算中重要涉及各项财务指标及部分重点关注的业务运营

指标；

总目的涉及净资产收益率，息税前利润，资产总周转率等综合财务

指标，分解目的涉及二级利润中心的利润、收入中心的销售收入、

成本中心的生产成本、各基层单位的明细预算目的项等。

预算编制/调整：通过总目的拟定和目的分解，拟定预算年度的目的

体系，分解各部门预算目的之后，各部匚根据公司预算基本方针及

预算组织方案，编制本部门预算草案，由各公司财务部及集团公司

财务部对各级预算进行汇总，并据此编制损益预算表、资产负债预

算表和钞票流量预算表。

年度预算执行过程中，可根据外部环境的变化、实际经营情况与预

算的差异限度、业务目的的修正等因素的变动，按照相应的管理权

限及调整规范，对年度预算进行调整，剩余年度的经营按调整后的

预算方案执行。

预算执行/监控：各级责任中心和基层业务/职能部门按预算标准开

展经营活动；

在预算执行过程中，为保证预算执行的严厉性和可控性，通过计划

调整控制、资金收付权限监控、业务审批权限监控、部门预算反馈

报告等手段来进行预算执行和监控，保证预算目的实现；

预算考评：预算年度考评报告反映了预算目的的完毕情况，是下一

年度预算目的确立的基础，同时也是对部门和员工进行绩效考核的

依据。

四）预算管理控制目的

保障集团公司按既定的战略规划开展年度经营活动，并为经营

计划的完毕提供保障体系；

细化公司的整体经营目的，使其建立在各部门切实可行的预测

基础之上，从而有助于监控公司风险，贯彻公司的长远战略发

展;

以事前控制的方式加强业务循环的内部控制，有效减少成本费

ffl;

及时进行过程反馈，加强事中控制，了解存在的差距和问题并

采用改正措

施，与绩效管理体系相结合，使公司对于部门和员工的考核“有

章可徇，有法可依”；

鼓励员工参与制订全面预算，加强员工对公司战略目的和基

本政策的关注，便于公司管理层与员工的及时沟通，使各责任单位

和负责人按照预算目的实现自我控制，保证目的利润的完毕。

二、预算管理模式

集团公司推行责任预算模式。

定义

＞责任预算指按照责任会计划分的责任中心体系，进行总体目的分

解、预算编制和预算执行考核的预算模式；

＞预算目的的汇总和分解相应各级责任中心，并按责任中心的特点

和责任范围，拟定可控部分和不可控部分；

＞责任预算可按责任结构对预算期内的各项资源进行计划、组织、

分派，达成对费源有效和动态的配置，以明确各单位责任目的，

提供考核依据，提高经济效益；

＞责任预算将公司的整体经营目的细化，有助于监控公司长远战略

的发展；

责任预算规定各责任中心按统一、规范的格式编制预算，有助于统

一预算数据和计划信息，提高计划效率。

预算目的体系

集

团

公预算编制调整

司

责

HZX拈国归I士

任

结预算执行监控

构

生/工辛支Ml4

预算考评反馈

三、预算管理组织及关系

＞预算组织体系是预算推动的主体与基础，必须与公司现行治理

结构、管理体制及业务流程、岗位分工、组织结构相结合，明确每

一预算层次和预算岗位的权责利。

责任预算的组织要素涉及：预算决策机构、预算组织机构、预算编

制执行机构、预算监控机构、预算考评机彻。

结合责任预算组织体系的要素，集团公司设立四层预算管理组织：

-）预算决策层

］董事长办公会

——预算管理组织性质：预算决策机构，预算管理体系的最高决策

机构。

＞——构成：集团公司董事会成员，核心高管层。

＞——基本职能：

＞提出年度预算管理的总目的、总方针；

＞审议审批集团公司的年度预算和决算；

＞审议审批预算调整案；

＞其他预算管理重大事宜决策。

2.总裁办公会

预算管理组织性质：预算决策机构，预算编制和调整的总体平

衡决策。

＞——构成：涉及集团总裁、副总裁、总工程师、集团总部各部门

经理。

＞——基本职能：

＞讨论、审核、调整部门上报预算草案及整体预算方案，提出必要

的改善建议，拟定各责任中心和本年度总目的利润；

＞负责预算编制综合平衡和决策；

＞预算分解的月度经营计划和周资金计划的综合平衡和决策；

＞预算冲突的综合协调；

＞预算执行过程中超预算行为的审批控制；

＞预算调整决策和审核；

＞对财务部门反馈的预算执行情况汇总和分析报告进行审查；

＞预算考评意见的审核。

-）预算组织层

各级财务部门

——预算管理组织性质：预算组织机构。

＞一一构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人具体负

责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗,

财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部

长。

基本职能:

＞各级财务部纵向接受集团公司财务管理部职能管理，负责预算组

织工作的计划和控制。

＞负责组织各部门编制预算，承担预算目的汇总和分解、预算政策

等上下沟通的职能；

＞负责预算制定程序中对各级预算编制部门的预算编制辅导；

＞预算冲突的报告；

＞预算编制信息汇总和财务数据转换、解决等工作；

三）预算编制执行层

责任中心

——预算管理组织性质：预算编制和执行机构。

＞——构成：涉及集团公司的各级责任中心（利润中心、收入中

心、费用中心和成本中心），明确为各业务部门和职能部门。

＞——基本职能：

＞负责填报预算报表，参与编制和修订预算和具体分解年度预算至

月度经营计划和周资金计划；

＞在平常经营活动中执行综合平衡后的预算，促进生产经营完毕预

算任务，加强预算自律，严格控制预算外行为；

＞定期提供预算实际执行数据;

＞预算冲突上报。

四）预算监控及考评层

1.各级财务部门

——预算管理组织性质：预算监控和考评机构。

＞——构成：财务部门设预算管理岗，与财务部部门负责人具体负

责预算管理事宜；具体岗位为集团公司财务管理部的预算管理岗,

财务管理部部长，下属各级公司财务部的预算管理岗，财务部部

长。

＞——基本职能：

＞预算执行过程中的常规审查，履行预算执行监督职能；

＞汇总预算执行数据，进行预算执行差异分析，形成预算执行情况

的相关数据和报告，向总经理办公会和董事长办公会反馈报告；

＞定期形成预算执行情况汇总数据，并进行整理分析，为预算执行

考评提供数据基础；

＞对各预算执行部门的预算执行情况予以考评。

2.董事长办公会和总经理办公会

预算管理组织性质：预算监控机构。

>构成：集叱公司董事长办公会、总经理办公会。

＞——基本职能：

＞以预算为依据进行各项经营事务超预算行为的审查审批。

3.监察审计部

——预算管理组织性质：预算监控和考评机构。

——构成：集团公司监察审计部

＞——基本职能：

＞对预算编制和组织情况进行监控，提出独立意见，向董事长报

告；

＞定期或不定期进行预算执行情况检查，涉及常规和特定事项的审

查；

＞对年度预算情况和专项预算等提供整体考评意见。

四、预算目的体系

＞预算目的是集团公司和各级责任中心编制具体责任预算的基

本依据、以责任中心考核指标为基础，表现为综合的财务指

标结构休系。

＞集团公司的预算目的体系由总战略规划目的和分解的各级责

任中心责任目的两个层次构成。

＞1.目的制定权限

＞集团公司的总战略规划目的由董事会提出，并根据实际情况

进行修正；

＞集团财务管理中心门根据董事会的战略规划目的，对比过去

年度预算执行情况，制定集团公司一级利润中心的各项综合

财务目的；

＞集团总经理办公会根据i级利润中心的综合财务目的向集团

下属各公司或部门分解责任中心目的，形成分解目的草案；

＞各负责编制本部门预算的责任中心根据集团分解的责任中心

目的草案，分别开展拟定自身预算期责任目的的工作；

＞各基层责任中心根据部门情况和上年度预算执行情况，编制

本部门预算目的草案，并形成各责任中心预算分解目的草案

说明（对与总目的分解一致和不一致的说明），向上层层汇

总至集团公司财务部;

最终由集团总经理办公会统一综合平衡，拟定责任中心目的,

并向上报告至董事会办公会审批通过。

2.重点预算目的列示

以下列示了重要重点预算目的

的责任预算目

的：

单位

利润中心ROE（净资产利润率）

EBIT（息税前总利润）

净资产增长率

资产钞票回收率

收入中心销售额增长率

销售利润率

销售回款率

销售收现率

费用中心费用率（费用/营业收入；费用/产品销售收

入；资金费用率）

费用总额

单项费用定额

成本中心成本利润率

产品单位成本

产品生产成本消耗定额

五、预算编制与调整

-）预算编制流程图

见附件

二）预算编制流程说明

序号流程说明

（一）预算准备阶段

1董事长办公会根据当年整体经营计划和业务预期下达预算

年度经营规划总目的和基本预算假设，以正式文献形式下

达给集团公司财务管理中心。

2集团财务管理中心预算管理岗根据董事长办公会下达的预

算年度经营规划总目的，制定综合财务预算目的草案（重

要涉及净资产赚钱率、资产增值率等指标）和预算假设C

3集团总裁办公会按综合财务预算目的草案，结合本年度各

业务整体经营预期，分解形成初步责任预算目的草案，重

点分解至二级利润中心，以正式文献形式通过集团财务管

理中心向各级责任中心下发。

4依据初步责任预算目的草案，各从属公司财务部门组织编

制各责任中心预算目的草案，同时提交目的草案说明，重

点说明各责任目的与总目的分解不一致的因素或修正预算

假设的建议。

5通过财务部门纵向汇总，在集团财务管理中心形成预算目

序号流程说明

的草案，由集团总裁办公会综合平衡，拟定预算目的体系，

上报董事长办公会。

6董事长办公会对预算目的体系进行审议，必要的修正，审

批后形成年度预算方针的正式文献，通过财务部门下达C

7财务部门根据年度预算方针的规定，制定预算编制组织方

案，涉及时间规定和数据汇总等细则，纵向下达给各级财

务部门。

8各责任中心按年度预算方针和预算目的体系的规定，明确

自身的责任预算目的，用以指导预算编制。

（二）预算编制阶段

1各级责任中心根据责任预算目的，按照集团财务管理中心

的预算编制时间进度和编制标准等规定，由下至上编制预

算草案。

2通过财务部门纵向汇总，在集团公司财务部门初步审阅责

任中心预算草案的上报材料，如责任中心的预算草案与责

任预算目的体系不一致，返回至相应部门重新编制；如一

致，则由集团公司财务管理中心汇总解决，形成预算草案

总表。

3预算草案总表上报集团总裁办公会讨论，集团总裁办公会

负责审核和提出具体调整意见。

序号流程说明

4经集团总裁办公会审核后的预算草案上报董事会办公会，

如不通过，附修正意见，发回各责任中心重新编制；经修

正后的预算草案再经以上1—3环节，如得以通过，形成集

团年度预算案0

5集团财务管理中心将年度预算案分解下发各级责任中心，

作为平常经营的预算执行标准。

（三）预算调整阶段

1集团总经理办公会根据经营环境等实际因素的变化，向董

事长办公会提出预算调整议案；

该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整申请表提出，

该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并经集

团公司主管副总裁审签通过；

该议案的提请也可根据下级各单位的预算调整中请表提

出，该申请须经财务部预算管理岗签署调整分析意见，并

经集团公司主管副总裁审签通过；

2董事长办公会审议预算调整议案，如或通过，则发出预算

调整指令。

3集团公司财务管理中心根据预算调整指令，一方面调整预

算目的体系，并向各级责任中心下达。

4各级责任中心根据调整后的预算调整指令和预算目的体系，

调整编制责任中心预算。

序号流程说明

5调整预算的环节可参考预算编制环节1—5。

三）预算表编制和填报说明

1.预算编制方法

1）根据集团预算编制基础，为了促进集团公司在预算年度可以

及时按照实际经营状况的变化情况，实行适度弹性预算管理,

在预算编制方法上，采用季度滚动编制方式，以季度阶段

性预算执行情况的总结反馈为基础，及时对预算年度剩余各

季度的预算标准进行适应性修正。

2）季度滚动编制的具体操作规程如下：

3）上年末（10月―12月）制定下一年度全年预算和第一季度

预算，同时分解至1—3月的月度计划，并同时估算2-4季

度预算；

4）第一季度结束前（3月中旬）制定2季度预算，并分解至4

—6月月度计划，同时调整3—4季度的估算；

5）第二季度结束前（6月中旬）制定第3季度预算，并分解至

7—9月月度计划，同时调整第4季度估算；

6）第三季度结束前（9月中旬）制定第4季度预算，并分解至

10—12月月度计划;

7）第四季度结束前（10月）制定下一年度全年预算和下年度第

一季度的季度预算。以此类推。

＞2.预算假设

＞预算假设指编制预算时对外部经营环境的基本假设，由董

事长办公会在经营计的基础上，协调集团高管层的综合意见后统

一制定，集团财务管理中心负责编制预算假设前提，在预算准备

阶段，各责任中心分解制定责任目的过程中，可对预算假设提出

调整建议，董事长办公会依据由下至上对预算假设的调整建议,

最终决定预算年度的预算假设；

＞预算调整可根据实际情况较大偏离预算假设而提出，调整

预算案则可一方面调整预算假设；

＞预算假设的重要内容：重要产品及原材料市场行情、行业

政策和政府规定、同业竞争格局、行业工资增长率、银行利率、

税收政策等；

预算假设为预算案的必要组成部分，与预算案一同下发各单位

执行。

3.预算表填报说明

3.1一级利润中心

责任预算报表：

令一级利润中心责任预算表为集团公司损益预算表（表B1）,

集团公司资产负债预算表（表B2）和集团公司钞票流量预算

表（表B3）；

数据来源：

由二级利润中心预算数据和集团公司其他职能部门的费用预算

数据汇总合并计算形成；

填报人：

集团公司财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财

务部经理负责审核。

3.2二级利润中心

责任预算报表：

二级利润中心责任预算表为二级利涧中心损益预算表（表B1

一）;

数据来源：

对于单一法人主体的二级利润中心，由二级利润中心各收入、

成本、费用中心的预算数据直接计算形成；

令对于非单一法人主体的二级利润中心，由各法人汇总收入、

成本、费用数据，交利润中心汇总合并计算形成;

填报人：

利润中心财务管理部预算管理岗负责汇总数据和具体编制，财

务部经理负责审核。

3.3一级收入中心

责任预算报表：

一级收入中心责任预算表为集团公司销售收入预算表（表

B4）；

数据来源：

由二级收入中心的预算数据汇总合并计算形成；

填报人：

集团公司销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理和集团

公司销售主管副总裁负责审核。

3.4二级收入中心

责任预算报表：

二级收入中心责任预算表为二级利润中心销售收入预算表（表

B4一）；

数据来源：

令由二级利润中心的销售部根据营销计划填列，其中要包含利

润中心统销和下属公司自销部分；销售费用中的不可控部分

根据财务部门、人事部门和集团贬务管理中心的相关预算表

或附表信息填报；

填报人：

二级利润中心销售部负责汇总数据和具体编制，销售部经理负

责审核。

3.5一级生产成本中心

责任预算报表：

一级成本中心责任预算表为集团公司生产成本预算表（表

B5）；

数据来源：

由各基层生产成本预算表汇总数据填列；

填报人：

集团公司财务管理中心负责汇总数据和具体编制，集团生产分

管副总裁负责审核。

3.6各级生产成本中心

责任预算报表：

今各级成本中心责任预算表为生产成本预算表、产品消耗预算

表、生产消耗预算表、产品标准成本表（表B5-01至B5-

04）,产品消耗定额附表，以及库存预算表（表B7-02）中

除应付账款和钞票流以外的项目；

数据来源：

由各基层生产成本中心根据销售预算和产成品库存预期等情况

填报；

各基层生产成本中心的预算表依次向上汇总；

生产成本中不可控部分根据财务部门、人事部门的相关预算表

信息填报；

产品标准成本表中的原材料等物资单价部分，按采购部门的采

购预算单价填报；

产品消耗定额附表由生产管理部门按分解的生产成本目的负责

填报；

库存预算表由生产部门库管负责人根据存货的消耗和存货预计

水平等填报。

填报人：

各级生产成本中心记录核算人员/库管负责人具体编制，向上由

各级生产管理部门的记录核算人员汇总，生产部负责人和各子公司

负责人审核。

3.7各级采购成本中心

责任预算报表：

令二级采购成本中心责任预算表为采购预算表（表B7-01）,

以及库存预算表（表B7—02）中的应付帐款项及钞票流部

分；

数据来源：

根据生产成本中心的原材料等存货消耗情况和库存预算水平填

报预算采购量；

根据预算假设和对预算年度原材料物资的价格预期填报采购

价；

根据物资的付款预计情况和结算政策填报应付帐款各项；

根据采购物资和付款情况填报钞票流；

填报人：

二级采购成本中心记录核算人员负责具体编制，同时要汇总采

购成本中心责任以外的，由下属子公司自采的部分，各采购部门负

责人审核；

向上由集团财务管理中心汇总，汇总数据为集团公司采购主管

副总裁预算目的。

3.8各级费用中心

责任预算报表:

各级费用中心责任预算表为管理费用预算表、财务费用预算

表、工资预算表（表B8至B10）；

数据来源：

各职能部门根据部门规章制度、费用标准、可控费用的预期发

生等填报管理费用预算表中的可控部分；

管理费用预算表中的不可控部分根据财务部门、人事部门和集

团财务管理中心的相关预算表信息填报；

各级财务部门根据融资规模、融资费用和集团财务管理中心的

相关预算信息填报；

此外其他责任中心涉及管理费用的，单独填报管理费用预算表

以全面汇总；

各级人事部门负责按各级利润中心填报的新增员工计划表，综

合平衡后形成员工人数和工资水平预期，据此填报工资预算表，并

形成相关数据附件。

填报人：

令各费用中心负责具体编制，向上由各级财务部门的汇总，本

部门负责人和子公司负责人审核。

工资表由各级人事部门负责填报，并向财务部门汇总。

编制说明:

费用预算严格采用零基预算的方法，即所有付现费用（不涉及

职工工资和福利）预算年度的标准制定不在上年基础上按递增方式

获得目的数据、而是根据各业务或职能部门本年度的实际费用节约

目的、费用开支性质和方式、费用开支依据的经济分析，以及对有

关经济行为等的预计情况，重新设定相关费用开销定额，或重新根

据经营收入等相关指标获得对费用总额的预期判断，编制预算年度

费用支出的预算；

费用预算按定额控制和非定额控制两种方式进行预算编制和执

行控制，列入定额控制的费用项由集团公司财务管理中心统一规定,

各下属公司根据业务性质不同可制订有差异的标准口径，非定额性

质的费用（重要涉及业务经费等）可考虑以业务规模为基数制订超

额递减的比例上限。

非付现部分的费用，如属于长期资产/递延资产摊销或折旧性质

的费用，按集团公司各法人执行的会计政策，预计该部分费用的支

出情况。

附：付现费用的预算编制方法：

——单位定额计算：对业务招待费、通讯费、交通费等可采用

单位定额的方式，以个人/部门为最小费用开销单位，设定定额，并

根据定额计算预算年度的费用总开支。

——总额判断：广告费、运送费等以预算年度的销售规模、业

务量等营业总量指标为基础，按合理费用规模等原则拟定相对比例

或其他配比/相关关系，从而计算预算年度这些费用的总开支。

3.9其他

责任预算报表：

其他预算报表涉及长期资产预算表、投融资预算表、税金预算

表、其他业务利润预算表、营业外收支预算表和集团公司费用摊销

预算表（表B11至B16）：

数据来源：

长期资产预算表、投融资预算表由集团财务管理中心向集团公

司总工办（须涵盖下属各公司技术部的设备维修费用预计支出数

据）和融投资部收集预期数据后填报；

其中长期资产预算表由各级利润中心填报新增固定资产/其他长

期资产计划，由集团总工办综合协调，形成长期资产预算表的相关

数据附件；

税金预算表由各级财务部门根据供销预算情况填报，并向上汇

总至集团公司财务部；

集团公司费用摊销预算表由集团财务管理根据集团公司的费用

预算和分摊标准填报;

其他业务利润预算表和营业外收支预算表由集团财务管理中心

采集相关数据填报。

填报人：

各级财务部门根据分工具体编制，向上由汇总至集团财务管理中心,

财务部负责人和集团公司财务主管副总裁、其他主管副总裁负责审

核。

四）预算表编制说明表

序号编制单位预算报表

集团公司损益预算表（表B1）

集团公司资产负债预算表（表B2）

集团公司钞票流量预算表（表B3）

集团公司生产成本预算表（表B5）

集团公司财务管集团公司销货成本预算表（表B6）

1

理部注：汇总填报

集团公司税金预算表（表B13）

注：汇总填报

集团公司费用分摊预算表（表

B16）

二级利润中心损益预算表（表B1一

二级利润中心财）

2

务部二级利润中心销货成本预算表（表

B6-）

序号编制单位预算报表

集团公司销售收入预算表（表B4）

3集团公司销售部注：汇总填报

注：汇总填报

二级收入中心销售收入预算表（表

4二级收入中心

B4—）