购物中心招商策略(5篇)

购物中心招商策略（推荐5篇）

第一篇：购物中心招商策略

购物中心招商策略

招商规划策略

制定招商规划策略前，首先要明确购物中心的市场定位、业态规划

与商户组合、招商特点与存在问题,以及对零售商家拓展情况进行分析,

以便于对招商的轻重缓急和商家的价值关系作出准确的判断。然后按

照招商先后顺序进行，包括：开发前期招商、开发中期招商、开业招商

和开业后招商。哪些商家先招商，哪些商家后招商，既符合购物中心项

目开发建设的需要，又符合租金或商铺售价最大化的需要。不当的招商

顺序会阻碍开发的顺利进行,而且抑制项目租金和销售利润的实现。

招商调整策略

要做到成功招商，先要理清三大点：招商成功的前提，成功的俣障,

招商调改的要点和注意事项。在招商实施过程中,应重点做到以下几点:

第一,要维护业态经营比例,不同的业态比例构成不同；二,要维护主题

形象和统一品牌形象；三，招商目标要能够在功能和形式上同业差异、

异业互补;四，经营方式要做好选择;五，把握〃先大后小，先主后辅,

补充点辅随后"的原则；六，对特殊商户给予招商优惠；七，租赁经营

可以采用〃先做人气,再做生意”的原则。

实战:购物中心招商3问

1问：对于商业基础薄弱、商家信心不足的项目，如何实现高招商

率？

——看广州盛唐世纪广场招商与营销策略

项目的商业基础比较薄弱，初期面临较大的商家信心不足的问题,

同时整体规模较大需要较多商家支撑，因此，项目制定招商策略需要以

更为优厚的租赁条件以吸引商家，尽可能实现较高的招商率，为项目长

期经营奠定基础。因此，项目招商策略主要从整体策略建议、租金定位、

租赁优惠条件、租金细化方案建议、十年租金收益测算等方面做了系

统分析；在销售策略上，从销售市场调研分析、项目销售分析、营销策

略建议和销售推广策略上提出了非常行之有效的实施办法。

2问：对于区位偏、客群分散、交通瓶颈明显的项目，如何成功招

商？

——看成都五彩城招商思路与策略

成都五彩城虽处热点开发区域，但偏居一隅，距离成都市区及哪县

老城区较远，区位优势较弱；同质化竞争加剧和现有低入住率对区域商

业发展形成瓶颈；虽路网完善，但缺乏有

效地对外联系，交通瓶颈明显；周边以工业集中发展区为核心，对

区域商业支撑力度有限；商业分段分布,客群分散,内部消化,流动性低。

如何制定整体招商思路和招商策略，并便于后期的统一管理和统一

运营,以保证项目品质和形象提升？

3问：对于品牌影响力和竞争力不足的项目，如何迅速完成招商？

——看深圳海岸城招商推广策略

面对海岸城品牌才刚刚起步的现状，在并不具备绝对竞争力的情况

下,如何迅速完成招商？首先,在制定海岸城的招商策略前,通过对深

圳华润万象城、中信城市广场两大项目中，分析成功招商要素：区位优

势、消费实力、传播策略。同时，对竞争对手的建筑面积、经营规划、

经营方式和经营特色进行分析，挖掘出海岸城独特的优势，从而制定出

有效的招商推广策略。

参考文献:商业地产招商策略基础培训资料（55页）

购物中心的规划与招商策略（148页）

中国购物中心招商及调整策略（57页）

广州盛唐世纪广场招商及营销策略方案（116页）

四川成都蜀都新城五彩城项目招商策略方案（41页）

深圳海岸城商业综合体招商策略提案（121页）

第二篇：购物中心招商七大策略

购物中心招商七大策略

现代购物中心管理运营的精髓就是要把松散的经营单位和多样的

消费形态，统一到一个经营主题和信息平台上。不能统一运营管理的购

物中心，会逐渐从〃商业管理蜕变成〃物业管理，直至最终完全丧失自

己的商业核心竞争力。统一运营一般包含四个方面的内容：统一招商管

理、统一营销、统一服务监督和统一物管。这其中〃统一招商管理又

是后面三个统一工作的基础和起源。这项工作的成败得失不仅决定了

前期的规划是否成功，而且决定着后期购物中心商业运营的管理能否成

功,是开业前最重要的工作,为此结合本项目的实际情况,特提出以下招

商策略：

一、招商先行、销售跟进

招商的目的在于实现销售。招商成功是实现顺利销售的先决条件,

特别是品牌商家的引入更能为项目的销售提供强大的驱动力，成为项目

的重大卖点,从而促进项目销售的顺利进行；注意在招商过程中的控制,

吸引部分经营商户购铺经营,从而为项目的销售加力。

二、大户先行、散户跟进

大户（主力店、次主力店及旗舰品牌商户）的招商是招商工作的

龙头,是招商工作的重中之重,特别是主力店的招商一旦成功,基本就意

味着项目招商工作的成功，其他散户必然群起跟进，最终实现项目的招

商圆满完成；

尽早进行主力商家的招商工作，可以在大范围经营客户中选择品牌

号召力强、租金价格高、符合商业档次规划的商家入驻经营，并确定所

需经营的面积以利其他商家进场定位；

主力店是项目的核心，主力店的性质影响决定着项目的性质，是项

目的客源的锚固点，是项目后期经营能力的保证，一个大型超市或百货

公司的入驻，常常能带动整个购物中心的顺利招商与管理。另外核心主

力店对于人流也起着关键的作用，其布局直接影响到购物中心的形态。

总之，主力店的招商对后期商业铺位销售的吩格提升、投资客户的吸弓I、

人流汇聚、卖点推广、租金提高等方面都将会带来极其重要的促进作

用。大户优惠政策：

优先选位：大户（主力、次主力、旗舰品牌）优先在我们给定的范

围内选铺；优惠套餐:给予大户一整套优惠政策（如租金、免租期）；

优化组合：计划性合理分布大户的位置，充分发挥他们的品牌和市

场影响力，以有利于带旺其他中小品牌，利于整个市场的长远经营。小

户扶持政策：

引进优质品牌代理权给予有发展潜力的中小散户；给予部分散户

优惠的付款条件,减轻其经营压力；

三、同业差异、异业互补

购物中心是一种多业态组合的商业组织模式，但它绝不是一个无序

的大杂烧，购物中心必须是一个拥有明确经营主题和巨大创造力的品牌

形象企业。招商要始终注意维护和管理好已确定的经营主题和品牌形

象，达到主题统一、业态复合、同业差异、异业互补的目的；

同业差异就是市场有一定承受力，不能盲目招同一品类的店进入。

譬如零售业态的核心主力店招商，就不要同时招来两家基本上都是经营

食品和日用品的大型超市；核心主力店同质化无差异更是不能想象的;

异业互补的目的就是要充分尊重顾客消费的选择权，并能让顾客心

身体验变化，提高其消费兴趣。譬如百货、超市因为经营品项不同，可

以互补；让顾客逛得疲劳的零售店与让顾客休息放松的餐饮店可以互

补等等。

四、立足长远，放水养鱼

任何新兴商业市场从开业到兴旺成熟，均需要一定的时间来进行培

育，培育时间的长短根据市场所处的位置、商业环境、市场规模、项目

自身定位、商业业态、竞争环境等的不同而有所差异。因为购物中心

经营具有长期性特点采用合理租金与优质服务做法，将整个购物中心

作热,而后根据运营状态,适当稳步地调整租金。这样,发展商与商户才

能一同成长。放水养鱼的原则可以理解为〃先做人气，再做生意的原则。

五、形象先行，造势优先

形象先行，造市先造势。作为惠阳首家一站式购物中心，惠阳从小

商进入大商的标志，及惠阳商业升级换代的典范，必须先塑造本项目高

端的市场形象,以引起市场关注,树立市场形象标杆，降低招商难度的目

的；

通过势的建立，建立项目在惠阳的龙头霸主地位与气势，塑造差异

化的大牌市场形象,充分减灭商户讨价还价的底力。

〃抢市〃必将以降低门槛、牺牲收益为代价，只有通过〃势〃的建

立，才能达到〃建市〃的目的，以规避与现有市场的同质化竞争和低租

金价格的竞争。通过品牌化、专业化、精细化、规模化的打造，一举超

越惠阳现有市场。

六、主动出击，重点突破

这是招商比较常用的策略之一。在立足惠阳本地市场的同时，将同

步拓展惠州及深圳的商家资源，将一些具有市场知名度和号召力的品牌

商家进行邀请并进行一对一的洽谈，加强前期双方的了解和沟通，为下

一步与商家进入实质性合作奠定基础。

与零售、服装、家居、家电等权威性行业协会及组织建立良好合

作关系,充分发挥其行业内部影响力及其广泛的商户资源；

七、因时利导、控制有序

前期对租赁模式和招商模式不作固定而是做最优准备和多方面选

择，全面了解掌握、收集重点目标客户信息加以资料整理，在后期根据

实际情况再做阶段性调整,无论是何种租赁模式和招商模式皆然。

在招商阶段中，可通过对不同时段的招商政策进行阶段性调整，加

大市场张力,制造商户紧张干，促使其早日承租。

保留部分好位置暂不推出，以备其他外地品牌或者谈判周期较长的

好品牌进入，同时有利于解决不可预见的调整和纠纷。同时，对同一品

类的不同商家进驻进行一定的数量及质量控制,营造健康的竞争环境。

开发商业地产如何做好招商管理

商业地产作为房地产开发中的一个细分市场，其开发利润丰厚的好

处显而易见。然而商业地产在物业交付的时候只是整个运营部分的正

式开始，能否持续健康地运营才是决定一个商业地产项目是否成功实现

价值的关键。招商工作作为商业地产运营的重要部分，从一开始就举足

轻重，毫不夸张地说，招商工作的成功与否又是评判商业运营是否成功

的唯一标准。

一、招商工作过程中的操作要点

1.市场调查

市场调查是招商工作的第一步。最先要做的是对目标所在市场的

调查，这主要包括对项目周边的交通人流、居民收入，消费习惯和消费

层次等等；另一个调查的方向是周边商铺目前的经营业态、经营状况、

租金水平、经营面积等。这两方面调查非常重要，它决定着项目的发展

和前程。

2.项目分析

项目的分析包括项目产品本身的分析，如项目的物业形式分析（街

铺、商业群楼、综合市场、商业街、社区商业等）；物业产品分析

（铺面或铺位、开间、进深、楼层）；市场分析（租金、租期、优惠

办法）。这部分要考虑的是项目适合引进怎样的商家，将来要做成怎样

的一个商业物业,怎样才能制订合适的招商政策等。

3.商业定位

在对项目进行商业定位时，要充分考虑到项目所在区域的消费习惯、

经济发展水平等因素来决定你经营什么类型的产品，是中档还是高档还

是更精细一点的东西只有定位准确,才能在招商过程中找准目标,才能

有的放矢地制定招商计划,免做许多无用之功。

4、业态组合目前各地房地产项目开发中的商业物业日益放量，商

铺的分类主要有这几种：商业街商铺、市场类商铺，住宅底层商铺、百

货商场购物中心铺、交通设施商铺、街铺和铺位；除此外，餐饮类、百

货类、电子类、服装类等经营业态如何组合排列，都需要我们对项目进

行业态组合和布局划分。

5、招商

业态布局划分之后，就要根据这个布局划分来进行招商。招商的方

式主要有几种,一种是通过广告媒体宣传,这是目前采用较多的方式，使

看到广告后的客户会来电来访，通过他们对项目的了解又间接影响其他

客户；第二种是人员推广，包括向外派发海报，海报的内容会更广泛更

详细更能吸引人。还有一种就是直接上门拜访。通过这几种方式告诉

他们这个商场的地理位置、经营模式等，要想尽一切办法让客户到现场

来，这是非常关键的一步，因为有时候有些客户只在电话里听你很模糊

地说而没有实地去看，他们的印象就不是很深刻，你讲过以后也就算了，

时间一长都忘了，所以无论是采取何种方式一定要把客户搬到现场来,

到了以后依据实物再详细地介绍。

客户来了以后我们还要和他把这个项目解释清楚，通过这个客户引

来更多的商家，这些客户很多是老乡关系的，像浙江、温州、福建一带

都是这样,通过一个客户的介绍,一个带一个,可以引来很多的客户资源,

这里面的道理这些商户也都懂，你要告诉他单单一个人做是做不旺一个

场子的,只有大家一起做才能做旺，他往往不会说我一个人来就行了，他

会去告诉别人的，所以客户带客户这也是一个传播的途径之一，我们要

善于多渠道地去挎掘客户。

6.商业物业管理

最后一个要点是商家招进来以后的物业管理，一个场子要做旺市

场环境非常重要,开发商必须有配套的规范的市场管理体系和旺场措施,

如水电配套、物业管理、形象统一宣传等。这样才能保证商户的正常

经营,在洽谈的时候会给商户安全感和信心。

二、开发商在招商中常见的误区

1.盲目定位,不切合实际。

为了在销售推广中宣传项目的价值，开发商往往对项目的定位人为

拔高即导致商铺的价格定得比较高，而理智的做法是根据周围的消费

群体以及居民的收入来决定如何定位，定位过高或过低都会和周围的消

费环境不协调,定位过低会损害开发商的利益,而定位过高,则会造成商

家今后的经营成本过高,不敢问津。

2.招商期望值过高。

期望值过高的表现首先体现就是在租金上。我们在定租金价格的时候

首先考虑的不应是自己的利润,应该先考虑经营者,只有经营者生存了，

我们的商场才能生存。我们要通过这个商铺核算出客户在这里经营每

个月能产生的营业额,甚至每个月客户的毛利可能是多少,这样我们才

能核算出他们的租金成本,而这个成本还是不计算物业管理费.水电费

等在内的,我们的租金成本只有比这个价格还要低一些的时候客户的利

润才可能突现。一个商场要做起来,都必须经过一个培育期,这个培育

期也是有长有短的,开发商要根据周边的情况来定，比如商场处于交通

要道旁,它的培育期相应就会短一些,如果这个商场的位置比较边缘化，

那么它的培育期可能就要稍微长些。因此我们在招租的时候,前期往往

价格比较低,因为我们考虑是先让客户进来,把这个场子先做旺以后这

个商场才可能持续下去。而把场子做旺以后,租金才可以慢慢地提升，

以后每半年或1年有一个递增,这样的话客户从心理上比较容易接受，

而一开始如果太高了,往往就形成客户不想迸来这种局面。开发商最终

应该考虑的是商场整体的经营效益,整体的商业氛围,整体的购物环境,

不能只简单地计算所谓的利润,而应留给经营者更多的空间。因为,只

有多为经营者着想,才能赢得更多的投资者。

第三篇：谈一谈购物中心招商策略.

谈一谈购物中心招商策略华润万佳有限公司招商总监邓俊文

我这里主要从招商工作的重要性,再讲到整个策略性。其实也不存

在什么策略最重要是达到整个购物中心招商具体目标。如果完成这个

目标,各种手段都可以称为策略。

其实在整个购物中心里，招商工作占的重要性是很大的，刚刚刘博士

也提到在主力店招商里,如果主力店在购物中心开发过程中，主力店在整

个设计阶段作为比较定向的立项的话,这个购物中心很难运作下去，因为

它得不到主力店的认可。在下面的经营和具体开发上，会面临包括市场

营销推广,还有实际工程的进度，都会受到严重的影响。所以我们在招商

工作里最主要是主力店的招商,它占绝对性的位置。

这边我先把一个大概的流程排出来，首先我们从前期的市场调查开

始。这个时候我们一直强调,就是做前期的工作。如果前期一个购物中

心开发过程里，前期花一千多万做有关的市场的研究是必须的。那么这

只是在投资里占一个很小的比例但是起绝对性的作用，特别是可行性研

究的阶段。在很多购物中心前期没有把市场调查看成很重要的一个工

作渚B是在前期做过场的一种做法很少把它作为一种策略的重要参考依

据。

接下来可行性研究，这个在华南MALL的操作上也只是做了一个初

步的,重要的是在后期补回来的。但是定位的时候可能会产生一些没有

达到这个参考的价值。后期的操作方向也是后期交了很多的学费摸索

出来的。

接下来我们做了可行性研究以后,我们就会开始做招商的筹备工作,

包括跟主力店做初步的洽谈，同时邀请他们进来是借助一个目标有一个

初步的沟通，还有搜集相关工程的数据提供这个基本的设计招标工作。

前期工作都完成以后我们会结合具体的项目规划,再进行前期的策划工

作，包括根据自身财务安排,制定我们整个商业项目的一个商业计划。包

括它的财务的计划，具体包括每一步的融资各方面的安排必

须考虑进去。一个项目你可以分期，如果资金跟不上，也是徒劳的，必

须根据自身财务的安排跟支配程度来进行整个购物中心的开发流程制

定。

接下来是经营构想包括业主的分配的比例，这个也是前期设计的一

部分。还有整个计划和主题的研究。然后进行开业的准备计划,这个都

是属于前期的策划工作。另外商业设施的一个构想，还有检查这些工作

还有确认这些工作,还有一个基本的计划图纸的制定。接下来是基本的

设计和招商阶段的实际操作。后面重点在于施工,我们把一个东西分为

几个部分前期包括市场推广，就怎么把你的项目，因为每个消费群创造一

个新的品牌，远洋城在唐山做成功以后，也把这个做到西安去了，仍然使用

这个招牌，这个品牌是很重要的彳艮多开发商在品牌运作过程中，强调推广

的作用。

有了前期品牌的知名度的建立，后面有良好的规划，加上主力店的认

可,进行项目的施工是顺理成章的。这个时侯我们就需要有工程计划和

良好的项目管理,这个项目管理重点在各个部门之间和施工单位设计单

位之间协调性很重要，另外就是主力店具体的进度，他们的进度会影响整

个开业计划。如果主力店不开业整个购物中心不会成功开业的。接下

去我们要做开业的筹备阶段，怎么去做好开业的活动?这个筹备的阶段要

做主力店的场地交界，主力

店需要比较长的装修时间，另外甚至再出租，包括有自己的小商家再

出租，这都需要充足的时间。起码开业前的半年甚至七到八个月都有。

接下来是开业活动的编排，因为开业了不一定有生意，必须有一个完

整的市场营销计划。在这个过程里，开业前后的三到六个月，都要进行试

营业，还有之后租赁的整个组合，你的商铺的结构，哪些能在更有助于购物

中心长期经营，在这个时间做出检讨，和重新的调整。

在开发流程里，有的开发商会问邓先生能不能告诉我们一个购物中

心招商团队价格怎么做的?需要多少人。首先这个问题我需要具体的知

道项目的一个规模，还有它的整个开发计划。根据开发的计划,你分期，每

期规模多少,这是我们在市场营销当中提到的一个产品，我们需要知道我

们有多少的产品，是怎样的一个构成，再决定我们要找多大规模的销售队

伍，去进行这个销售。这个是有一个流程的，因为我们开发12

万平方公里的一个项目，第一期前期大概五到六万，这个团队不一定

要太大，而且我们知道一个工程的完工期是多少，而且公司结合自己财务

的一个融资，能不能准时把资金到位,这个也是很重要的。

接下去这些已经安排妥当以后,我们开始进行正式的招商。在这个

招商，我们刚提到主力店整个可行性研究完成以后,我们具体知道有一个

方向，是要做一个类型的购物中心。我们有一个初步的洽谈方案，我们列

出名单，就做一个联系方式的准备，准备了以后和零售商进行初步的洽谈,

了解他们对我们这个项目对这个城市对这个地点的看法,和他们开业的

计划可能性有多高，这个是双方相互的一个过程。我们刚刚谈的主要是

在主力店的范围,因为在非洲我们看到很多象群都是大象走在前面，小象

走在后面，只要找准领头的，其他的就跟在你后面走。我们说的散户是没

有独立的经营的能力，我们甚至可以称为寄身店，是寄身在主力店下，是不

同的经营方式，这种都需要我们的产品比较大的差异化，才能达到这样的

效果。所以大象理论，就是一个主力店要走在前面,我们要通过主力店成

功招商和物业的交接，带动后面品牌店的招商活动,这个策略其实都是比

较容易理解的，我们必须把大的品牌吸引进来，我们才能吸引中小商家。

主力店对MALL的承办起决定作用，因为主力店决定MALL的品牌

形象，因为它要最好的广告位置，要的最好的人流动性，要的是最正面的位

置，这样它可以更好的推广它自己的品牌。甚至有一些在我们做东莞华

南MALL的时候，因为东莞是二线城市彳艮多品牌我们必须吸引北京、上

海甚至香港国外比较好的品牌进来，但是面临很多困难，第一他们首先是

对我们东莞市的一个认可才妾下去对我这个项目的认可，因为东莞是二线

城市，对外资进入有很多的限制，当然随着12月10号零售行业的开放,

慢慢没有这种影响。但是在我们东莞因为我们华南MALL招商是2002

年开始，在这个阶段招商工作很难进行，因为前期做了大量的工作，而且有

一些品牌广东本身比较有利的位置，我们临近深圳市是国内零售业最多

的地方，包括铜锣湾百货、还有最大的餐饮店大到一万平米的这样的主

力店都起着重要的作用,对华南MALL招商的成功。另外广东的郊业才巴

小规模餐厅景观变成真正大规模的景观，坐船直接坐到华

南MALL的内部吃饭，还有里面设置一些小巷，做一个主题餐厅模式,

这是它当初一个概念。

接下来我们在招商初期不介意中小商圈去看，主力店是不介意的，我

们基本上确定一个初步的位置图给他们，我们要根据它的设计进行我们

的整体设计。我想刚刚林设计师也提过了，我们跟它的整个设计图，整个

图纸的设计是双方不断沟通得出来的结果，其中有华南MALL团队不断

的协调沟通，商家的理念初始方案进行综合不断调整，我们着手建立中小

商店概念,签订入住意向书。他们同意我大规模使用他们的品牌，这也一

个授权书,我们可以起始的时候，市场推广有一个很大的帮助。我们都是

合法的有合法的授权，拿起你的推广。第二有一个很初步的关系,当然因

为我们的设计图还没有最完整的建筑出来，我们只能签订意向书,合约的

签订会在建筑封顶的时候,才进行合约的签订。因为那时候设计已经全

部完成，这时候进行签订合约书顺理成章。如果我们都要求把压成全部

都搜集，物业要一年以后开业，他们不会给你押金，一般是在半年他们给出

这个费用。

下面我说的是购物中心项目可行性研究。所谓的招商更大部分我

们参考整个项目可行性研究,我们先看这里面已经变成绿色的部分是跟

招商是直接相关的,绿色部分占了差不多80%。首先我们要明确开发目

标，然后是重点项目研究背景，另外这里已经开始有市场定位，招商和战略

的计划结构。这个就是整个招商策略最原始的一个部分，就是我了市场

定位。你定了位才知道你需要什么商家，有了一个目标我们才想办法怎

么接近目标，怎么把我们的招商目标变成我们的共同伙伴,然后还要进行

市场具体定位，具体定位包括我们整个的场地就是场地的特征和我们对

这个项目的展望,就是对它的发展趋势的展望，还有我们需要了解周边有

多少的竞争，我们在这个竞争态势里我们处于什么样的位置，能起到一个

什么样的发展空间，最重要是商圈覆盖区域,这个不是很简单的。真正的

商圈根据项目本身的位置进行可行性研究以后，将我们的定位定下来再

决定我们吸引什么样的人过来，根据我们的需要,再看我们的交通设施，能

不能满足我们的这个要求,包括当地汽车拥有量，当时华南MALL立项的

时候，就是东莞汽车拥有量很高的,平均每百户有32辆的私家车,每户平

均有三架小的摩托笔这个比例甚至在全国仅次于北京。接下去我们要

预测我们做的商业项目，定出体量以后,我们有一个可以做的方向了，我们

要预测可以收到到多少租金，或者每天吸引多少人流，每个人流的客单量

是多少，他们每来一次花多少钱在这个项目上面，这样才能保证我们的商

业面积达到这个体量，然后是发展的战略。发展的战略我们主要分成微

观的环境和机遇，另外就是招商工作的目标招商工作是我们发展的重要

一环，然后是总体计划轮廓。第四部分全部跟招商有关的，就是具体招商

的计划，包括零售、娱乐、餐饮、还有我们的特色售货亭。还有花车。

因为花车是购物中心里最重要的一环,不要小看只是一个车，可以另你的

业态背景更丰富彳导到更多的租金收益。

接下来是我们对项目的布局，就是前面起始的一个规划的历年之我

们会根据这个地块在可行性研究的阶段确定这个项目的布局规划，还要

进行整个的总结，没有找设计师之前我们有自己的想法和构思，跟其他的

购物中心已经完成的做比较。

最后一个部分就是计划实施的战略，这个都是我们招商策略的版本,

首先是商户的初步挑选的名单拟定，包括被选的商户名单我们会有第一

选择，第二选择，第三选择。如果我们第一选择不来,我们就替换。我们可

能有一个名单，可能谈到最后有三家有兴趣，可能三家里面一家不签，我们

就要进行第二家筛选。然后是商户的组合，市场的检测，市场的初步招商

方法和推广的工作,你要怎么达到你的招商策划，这个方案实施就必须靠

你的营销市场战略。我们会经常以这种路演的模式去做招商工作，后期

我们更多是以座谈会的形式去进行招商，在这个时候，我们会遇到一些比

较友好的商价进行意向书的签订，带动其他观望的商家正式和我们洽谈,

然后是我们整个的管理团队的一个建设，这个也是可研究范围之内，然后

是进行持续的营销推广和维护，很重要一点制定这个品牌的时候，像华南

MALL,我们起着一个轰动性的效益，尽量把它在前期打出一个品牌出去。

对后期的招商很快后期各方面的营销工作都会带来很好的开始。

后面就是要协调好商家，签了约以后只是一个开始，后期包括工程实

际的改造,还有工

程的协调，他们进场之前我们共同制定市场的计划，这些都需要和商

铺大量的工作。然后制造一个开业轰动的效益。如果前面没有一个很

好的开始,后面很难持续经营下去的。后面我们要强势推广，在开业前一

年我们起码八个月是很强势的推广，很紧凑的一个推广期计划期运作的。

我们进行这些项目的可行性研究的目的是制定一个商业地产的计

划，一个细致严谨的可行性计划能给招商工作带来更大的信心。我建议

在前期我们做了可研究以后才正式做项目的招标，这样对开发商有更大

的保障。这可以提高整个购物中心招商营业额一样，能为项目创造不可

估量的价值。刚刚说过制定一个明确的计划，有助于对项目做一个很好

的监控。我们有了这个计划才能监控这个计划是怎么实施的。

最后一点就是招商策略,现在我展示的是一个招商的策略书的大概

内容。我们其实跟可研报告有很多类似的地方。因为我们是以可研报

告为依据，再制定的。首先我们会提到一个招商的目标，这个目标我提过,

根据整个体量，分期建设的进度，我们几时这个产品制造出来,有多少产品,

有多少面积的产品，我们都要有明确的目标，制定了以后例如第一期五万,

第二期五万，第三期四万，按照这个目标整个流程制定下来，然后进行我们

基地的一个评估,就是工地的一个具体的评估，然后制定商业发展的一个

流程，然后在进行基地环境的研究,对零售市场我们除了重点竞争方面，对

周边竞争环境要有很好的了解，像在东莞做华南MALL这样的项目，你很

容易想把这个项目做到周边去,能不能覆盖广州和深圳呢?很多人说广州

和深圳人会花一个小时时间到你华南MALL买东西这是不现实的。但

是这个观点有它正确的地方也有不对的地方，重点要看你是什么内容，有

很多的人会跑很远去旅游,西藏都有人去，何况东莞。这个我们不担心，重

点看你的内容是不是纯粹的购物，在实际的操作方面，我们需要对周边人

口的统计做更深入的了解。找出我们这个项目的市场的机会有多少，我

们是不是要调整我们发展的计划，这个都需要在招商过程中不断检讨。

接下来就是对人口统计和生活的形态,这部分是最重要也是可研里

面的一部分。对这个区域居住的人口他们的素质，文化修养的程度，收入

的水平，和他们的家庭总的人数，一个家庭的结构是三代同堂还是年轻的

夫妇,这个都是我们必须考虑的。还有他们外出的消费模式是什么状况,

消费者的购物模式也是在招商策略里,首先我

们会研究消费者的背景，还有它的大概的一个模样，顾客是什么类型

的多他们具有什么样的轮廓，他们的购物模式是怎样他们是喜欢到商业

街里步行街里消费为主,还是在很简单的杂货店里消费为主，还是每天去

多少次的娱乐设施，我们都要有一个具体的了解。还有他们是喜欢在外

就餐，还是买菜回家做。接下来他们愿意花多少钱愿意去娱乐、就餐、

购物的时候,他们会不会买一些奢侈品。接下来市场潜力的分析,市场潜

力的分析包括商业圈覆盖区域的描述,包括内地是测平方米，我们要知道

这个每平方米能有多少营业额，这个是我们整个购物中心一个可研里的

重点，在招商里必须有这个数据，我们才能说服我们的商家去认可认同我

们整个项目，如果他们认同我们的项目，我们才能更容易说服他加入到我

们项目中来作为我们的伙伴。所以我们会对每平米的营业额做出一个

预测。有了这个预测，有了一个科学的商圈的描述才能保证购物中心有

足够的支撑力。

接下去才是招商和规划的策略。首先确定我们的零售商，我们的商

业目标在哪里，我们需要多少主力店,然后我们是怎么规划这些主力店的

位置根据主力店的位置还剩下多少面积，比如我们在20万平米的店里,

可能有八万平米给了主力店，我们的散铺品牌店占的比例是多少,他们的

租金水平是怎样的，主力店面的租金是不高的彳艮多人知道应该在30到

60之间,市中心最贵也只是在70左右。在这个过程里，我们怎样平坦我

们的开发成本，平坦整个租金收入的标准呢?这个都是我们必须综合考虑

的。

要做一个科学的考虑在招商里制定好一个逐步的组合程序。我以

华南MALL为例把刚刚我们提到策略和可研究工作做一个大概的描述,

华南MALL大家也看到了它的效果图，这个是设计机构设计的。在效果

里面，我们可以看到华南MALL我们一直在前期宣传都是称为超大型的

购物公园，我们把购物放在外面,我们这样描述它华南MALL集娱乐、餐

饮、休闲文化为一体的一站式的消费，华南MALL有个特色停车场有八

千个车位，东莞车辆很多,所以具有八千到一万个停车场是必须的。这个

也是我们为了吸引周边的消费人群的重要举措。在整个华南MALL里

我们分成七个特色区，在特色区里我们重点是在黄色这个,这个区域我们

开发商投资了一亿四千万用在整个设备的采购，东莞是比较郊区的位置,

如果开发商自己不先投资很难吸引

到主力店他们也认可你，他们会怀疑这个项目能不能做起来首先。

开发商主动是必须的，在开发商投资了一个娱乐中心以后,我们就吸引了

电影院在这个地区做起来，我们后面邀请美国兄弟影院加入我们的合作

范围,共同组建整个的娱乐行业。栽培上我们的天线宝宝才妾下来我们的

地区剩下两万多平米的体量我们给了欧倍德，由它的这个概念我们带动

整个家居行业的配套，我们找了顺店,它是在广东省做得很好的数码电器

零售商，相当于目前开店上市的国美和苏林，但是没有上市,是管理比较好

的零售商，还有一个家居的营运商,进行整个家居行业的组合。

接下来我们还有超市，我们签了协议。超市这个部分我们作为正格

的配套，它跟购物中心进行整个的生活配套是必须的。这个针对东莞周

边30万居民的超市的配套。接下来就是两家百货公司，都是跟铜锣湾百

货进行合作。首先我们是有个高档的百货叫做阿朗百货才妾下来是铜锣

湾百货，大家看ABCD四个区，东有一个主力店一个很平稳的支撑，有了

主力店的配套以后，我们再进行其他的次主力店或者寄身店的招商，这方

面就比较顺畅了彳艮多主力店也会推荐很多商家给我们，铜锣湾百货和阿

朗百货就变成时尚系列的一个龙头和大项目，吸引其他的品牌店加入，还

有餐饮的业态也在这个时候加入我们整个的项目里面去，有了时尚，有了

生活的配套，有了家居的配套，我们需要在餐饮方面进行规划。

大家可以看到在图的F区就是华南MALL巨大的餐饮区的一个规

划，有45000平方,但是它是以不能开放的风情街为主，再结合一些主力

店,D区在今年上半年招了一家新加坡美食广场，就是大钻石，跟MS和华

南影院分别问世，另外我刚才提到的酒楼，成体华南MALL餐饮比例占了

17%,总面积是在六万平方左右,以华南MALL40万平米，六万平米的餐

饮是很重要的举措。另外我们整个餐饮娱乐作为华南MALL龙头的业

态，带动剩余的43%的零售购物的功能接下去就是我们刚刚没有提到的

我们的娱乐行业接近15000平方。这里也有餐饮功能，也有美容功能,

最重要有一个很大的休闲会所。这里面都是以这种家庭消费为主，还带

一个小型的电影院，但是只放DVD的。这个里面的DVD也不会对外面

的影院造成影响。

在今年的11月份华南MALL正式跟香格里拉集团签订了在华南

MALL设立华南MALL香格里拉大酒店的合作协议由巴五星级酒店定了

香格里拉,另外还有一个

四星级度假酒店是尼罗河酒店，以埃及的风格为主，整个华南

MALL40万平米的一个大概的规划。

另外娱乐方面我们也弓I进了天线宝宝，带动了我们整个的儿童系列,

还有童装、孕妇装，还有他们的玩具还有另外的儿童用品。折页都是跟

儿童在一起延伸出去的，接下来就是中间的步行街，就是绿色的这个部分,

这个位置我们规划的除了一部分是变成主题的购物城，一边是我们华南

MALL跟意大利城，另外一边是韩国城，意大利城主要做时装折扣店，里面

带有皮萨的餐厅，还有它的意大利的小型的超市，专门卖意大利食品，再加

上其他的服装变成了

一个购物城。这个就是整个具体的招商内容。它跟金元购物中心

不一样,华南MALL讲的是比较观光的,每个项目都有独立的操作功能,

然后主体是由水道穿插起来，加上娱乐的内容带动。在东莞郊区，东莞

本身已经很多人很少去了，但是你要在郊区做这样的项目如果没有娱乐

和餐饮的带动是很难生存的。但是在东莞它的GDP一直排在中国国

家的前列,消费能力比较高，但是消费文化比较特别,我们设立整个零售

概念的时候,我们把它放到比较后面的,以娱乐和餐饮的功能为主导,带

动其他的配套的行业，这是整个华南MALL操作过程的比较重要的几

个点。华南MALL具体有四层,但是四层基本上只是个别的位置,大家

看到的就是这四层,其他的周边白色的全部都没有，都是在三层左右就

已经结束了。根据我们前期可行性研究计划的时候我们发现商业项目

到了四层基木上很难做,很多商家甚至不愿意进来。现在我们四层做得

是比较大型的项目，像酒店、顺电。这些配套的设施为主。这是我们前

期引进的主营业态和餐饮。娱乐设施我们找新加坡的公司,一个有经验

的设计公司进行参与我们的项目。在整个招商流程里，华南MALL是

我们的主力店开始，按照主力店次主力店品牌店,中小店的顺序进行,主

力店的商家我们会拟定备选名单，根据我们的科研调查结果，备选名单

确保每一种核心主力店都有五家以上数量的洽谈对象，优先选择不同主

力店的形态做一个业态的安排，选定优先顺序进行谈判，办理招商说明

会。在主力店形态和购物中心营运管理计划没有决定之前，我们中小店

业者只能以意向书的方式进行。前期我们可以跟他们谈比较长的免租

期,尽量在后面我们有一个比较

短的合同来达到我们的一个整个相关领域的一个效果,作为一个调整，

我们整个租金的收益。作为一个合理灵活的资金策略,低租金的商家肯

定不会给一个很长的租期,但是一般这样高租金的商家不会一开始就

进来,他们会在你比较成熟的时候才愿意进来。有的商家希望商家租

金低一些,免租金长一些,以适当的这样弓I商家进来,实现多赢的结

果。在实现整个招商收益里面,整个租金收益里面,租赁合同是最重要

的核心部分,而租赁合同重要性也在于我们需要投资的对我们自己的

投资有一个明确的了解。我们必须知道我们租给他需要付出什么成本,

我们需要装修达到什么程度。要不要装空调？不装空调我们提出一个

什么类型的设施投资,这就是我们在租赁合同里面要明确的。在招商期

我们花最多的人力和时间,实际上不是在主力店沟通上面,是在中小店

的沟通上面,因为我们合约五六十页,在合同里面做了比较好的安排，

我们把商务条款已经放了差不多40多页,最后的10页才是具体的租

金租期放到后面去,我们希弟使每个商家都有更好的了解。其中有一

些中小商家很难体会，作为一个小小的三十到五十平米的租期一个铺位

要签订近50页的合同,我们要与这么多商家进行合同洽谈是很重的工

作,这是在时间的花费上中小商店时间最长。所以我们会更早进行主

力店的招商,以更多的人力资源和整个物力资源进行中小店的洽谈和

招商,这是整个招商的一个比例。大家看到这个里面蓝色的部分和橙色

部分是最大的,这个是代表零售比例是39,供应没有零售是很难支撑

下去的,没有蓝色的这个部分,就是整个餐饮还有红色的娱乐部分的带

动,这里面加起来已经是47了，比这个零售购物功能多了差不多

11%,在这个部分里面的带动,整个购物中心势必有人买的,在这个比

例上我们做了不断检讨。这是比较细的每个店占的比例。这边我们前

期有很多商家进行洽谈,这个是超市的部分,其中在沃尔玛已经开业了，

我们真正在沟通最后确定的是论购和易初莲花。铜锣湾和阿朗最后成

为我们百货的主力店。我

们只能在少许的部分花更多时间精力进行沟通，今天的演说完了，

谢谢大家的耐心，在这里我代表主办方感谢各位对我们这次论坛的支

持和参与谢谢各位！

第四篇：购物中心招商策略基本分析（范文模版）

购物中心招商策略基本分析

购物中心租赁招商是将零售市场的开发从营建方案阶段转变成零

售营运个体阶段的中间步骤。

租赁招商是人与人间的关系，它是一项选择，也是一项替选方案的

评估，它拥有的产品使零售商希望成为它的一部份，它创造了一个零售

的焦点，使消费者愿意前往。租赁招商是一项艺术也是一项技巧，它包

括了客观的资料、经验与直觉反映对于市场、消费者、零售商及购物

中心本身的分析将是成功的租赁招商得以达成的主要关键。最重要的,

租赁招商的关键在于了解如何促成一桩交易及了解如何执行这一交易,

创造力与资料可说是租赁招商的门槛。下面的资料将帮助解释许多有

关招商作业的重点,在很多方面而言,租赁招商是自发性直觉的反映且

就像是轶闻趣事一般，其规则常常不是片断而枯燥的，而且成功的捷径

常随着不同的购物中心而有所不同。当你继续往前阅读本部份就会发

现许多观念和基本原则都将帮助你更进一步了解租赁招商的真谛。

招商租赁是任何购物中心经营成功与否最重要的要条件之一，如何

将空间招商出租，如何将空间分割适当以适用不同业种，而与各承租户

达成协议,也就是（1）将他们引入购物中心（2）创造零售商与业主双

赢的财务双收，但是所有以上成功的要点对于不同的购物中心并非全然

相同。一般而言，下列所述综合在一起通常可以说明为什么租赁是如此

的重要：

1.没有租赁购物中心将没有收入：假使零售商不愿签订租约承租购

物中心内部营业空间，则购物中心将没有收入产生。

2、租赁决定购物中心市场价值：例如，假使你有一座一百万平方

尺购物中心，有400,000平方尺可出租空间，而你能够将每一租约每平

方尺提高US$1租金,则表示每年将有$400,000额外年收入。

3、没有出租空间表示空间闲置，而高空置率通常转变成购物中心

管理与市场行销头痛的课题：空置空间不仅仅不具生产力，它亦影响了

其它进驻店家的生产力，较少的商店表示较少的客源，也表示较少的营

业额,也就是每一个人的收入降低了。

成功的租赁不仅表达购物中心的现况且反映市场未来趋势：它可

以预测市场改变并在空置发生前已有因应对策。假如你的招商租赁非

常的成功，你将可预测许多事情,包括：

——商家是否需更多空间。

----商家是否需减少空间。

——商家是否即将面临破产。

——是否应放弃某一商家并趋离之。

——是否应将某一商家引进。

架构有效的招商租赁

招商租赁计划需要完善的计划与组织，仔细研究购物中心所有的特

色,及集中运用所有的招商工具,如此才能够迎接成功的挑战,达成租赁

的目的。招商租赁是一项引进最强与最佳的承租户进驻购物中心的过

程，为达成这一目标，必须对购物中心本身及其既有的业种组成先进行

了解，在寻找合适的零售商进驻闲置空间前，必须先了解你所经营购物

中心的类型为何以及其主要的客源为何。资料收集经由自我专业的分

析后，将可告诉你如下所述：

哪里存在着业种业态组成的落差。

谁是最适合去弥补这一落差的业种。

哪些零售商进驻最能够与目前的店家产生最佳的互补效应。

1.研究业种业态组成：

仔细研究购物中心目前的业种业态组成是否能正确反映市场定位：

深入了解购物中心业种业态组合和商品组成是否能够反映所处市

场环境及其定位。

决定购物中心定位是属高档次、中层次、工厂直营或其它型式。

决定前述组成的运作是否能如预定目标一般顺畅。

例如，在你所经营的购物中心内美食广场的份量可能太过于强化,

女装（时装部份）或许太过松散，业种的组成或许太过多样化但是品牌份

量不能够满足所针对的目标客源所需，所针对的市场或许年龄层太高或

太年轻了。了解你所经营购物中心的实质设施内容，购物中心应被视为

一实质的工厂来研究以便决定此购物中心究竟是何物,看看其区域组合

组成及哪些是可以出租的空间，了解每一项设施的特色及其如何影响招

商租赁的策略。例如,你应该了解下列所述各项：

可出租楼地板面积。

停车场出入口。

停车场数量。

基地的土地面积。

基地附近的空地（非属基地建筑物及停车场范围）闲置待承租及其价

格。

有关本基地土地使用分区的问题。

有关本资产的限制,包括招牌限制等。

购物中心区位一其所属行政区一及地方官员可能具有的管辖权。

购物中心特殊的事项会促使招商租赁更加容易或困难者。

配置及特别的地形条件。

停车场的区位楼层及与购物中心其它部份的关系及其出入口。

购物中心剪力墙所在位置。

暖气通风及空调的使用年龄及状况。

楼层的高度。

最接近的卸货区域。

食物零售商的油脂处理槽位置。

供水及下水道管线位置。

空置空间的形状。

后场空间是与购物中心结合或连接在一起。

2.研究你的市场：

对于购物中心的市场调查将可提供一系列资料，有关购物中心兴建

之初至目前所产生的变化，这些变化可以归案为购物中心本身区位实质

设施面及市场人文背景资料的改变。购物中心市场经过多年的演变，对

这些演变必须仔细了解以便使未来的招商租赁计划能够持续成功。例

如，某一二十年前兴建的购物中心可能被许多新的住宅社区如年轻父母

拥有小孩的家庭所包围。经过这么多年,市场可能已经改变，因此,购物

中心内部应该有的商店类型可能也必须要改变，所以注意下列事项非常

重要：

对于市场的变化保持敏锐度。

定期进行市场调查研究。

运用市场研究提供的结论决定哪一类型的零售商应加以引进。

3.研究购物中心的竞争者：

为了建立执行策略必须要先行了解可能必须面对的竞争者，竞争的

情况必须能够完全明白,确实掌握下列事项的事实：

最近的竞争者。

竞争的焦点所在。

如何使竞争者所提供的与你的购物中心所提供的有所分界。

哪一部份市场是你所必须奋战面对的竞争。保留租赁资料细节,租

赁资料的整理对招商活动能否有效进行有重大的影响。

这些资料主要包括:承租户资料,记录承租户需求的基本资料,暨其

在购物中心内过去的表现；租赁契约的摘要，你应该知道所有承租户租

约到期日，将此对照其营业表现，你就能事前计划哪些店家可能必须离

开购物中心,而哪些店家将需要重新续约，例如,摘要分析可以显示出店

面大小是否正确，也就是说就其所经营的生意而言大店是否太大或是小

店是否太小。在每一租赁契约到期前二年，评估未来可能闲置的营业空

间。当你与承租零售商会谈并检视其营业表现后，你将能够决定谁将应

该离开其生意，当购物中心有新的业种业态引进时，谁需要较多或较少

空间。

创新有助于招租：对于购物中心内较特殊位置的营业空间一般承

租户将不愿进驻，而具创意思维的替换方案将有助于替购物中心创造利

润,这些较特别位置的使用包括：

干洗店。

医疗/牙医诊所。

补习班（例如美容或电脑）。

游乐场/游戏机中心（例如位于地下室）。

政府机构（例如位于较不显著之处）。

这些非零售性质的业种，当他们承租时对其空间的要求较具强性,

因为他们不是强烈依赖人潮及曝光率以吸引生意。

可能承租零售商特性：可能承租户特性应藉由对你所经营的购物

中心及其需求作仔细的自我分析。购物中心经理人，租赁中介代表及

行销经理人应对可能进驻购物中心的承租户资料进行详细记录，这些零

售商极可能是未来购物中心有闲置空间、原有承租户租约到期、或再

度续约时的后继者。耕耘和劝诱作业技巧是必要的家庭作业及在你寻

我所期望适当的承租户进驻你的购物中心内的开置空间时必须的前置

作业。当耕耘或诱导一新的承租户以满足特别的零售需要时，有许多事

可以先准备。例如，假如购物中心要吸引一唱片行进驻,可先行了解：

本商圈现有唱片行数量。

其分布状况。

其所有权人是谁。

他们是否有扩点计划。

下列所述概要重点将有助于经理人进行市场耕耘作业：

先行认识购物中心欲招揽的店家所有人。

建立可能进驻店家名称总表并将的排序从最优到最差。

尽可能了解每一可能进驻店家的营业行为模式。

尽可能了解可能进驻店家竞争者的动态，进驻厂家将敬重你对他们

所经营行业专业上通盘的了解。

向可能进驻的店家请教他们行业的问题以便建立个人热悉该行业

所面临的事情，什么是有效的，什么是无效的。

选择最佳承租户：当确定购物中心可能进驻的店家后，先进行评估

进驻店家的优劣次序。为了帮助进一步正确澄清哪些店家真正可以适

任工作而哪些不能,可经由下列观察：

各店家商品的摆设与店面的布设。

商品准备的水准。

人潮量。

员工素质。

广告行销。

了解可能进驻零售商的商誉绝对必要，决定每一业种的最佳零售商

选择，发掘为何该店家会在该行业内出类拔萃，分辨其是否为全国性、

区域性或地方性的零售商，最后在前述分类下才决定哪些零售商最适合

本购物中心所确定的零售需求。购物中心是零售品牌与服务的集合，全

国性零售商可带来家庭性知名度及较可预期的服务水平，但相较地方性

零售商可能较缺乏唯一性的品味。当决定了购物中心整体品牌形象后,

前述差异可以适度弥平,可能进驻零售商的业种业态组成应是：

足够数量全国性零售商进驻以维持购物中心成功所必须的知名度。

部份数量区域性零售商进驻以强化部份品味与力量。

合理数量地方性零售商进驻以表达一些地方的唯一性。

达成租约协议：当要与任何承租户就特定的营业空间达成租赁协议

的时刻来临时，招租人员必须同时满足两位参与者的要求-承租户与业

主，承租户可能仅愿意支付某一特定租金而业主则希望另有要求。达成

租约协议并出租空间的艺术是找到一平衡点，使双方对其所获得及失去

的皆能够相对满意。当你与特定承租户谈判进入实质协议阶段时，先确

定租赁架构使能：

让参与承租户自认确有利可图。

给予业主较高租金收入的期待。

诱使其它承租活动的产生。

说服承租户让他们感到他们需要哪个空间，他们才有可能重回谈判

桌,藉由他们所要的基础下谈判可接受的价格,那就是，当条件能满足业

主对租金收入的要求时，确认承租户期望的营业收入，而后在此基础下

计算可能的租金数字并让所有参与者皆满意下达成协议。

协议的租金计价,购物中心零售空间的租金可以分类如下：

基本租金：每一平方尺承租空间承租户所支付的金额，基本租金可

以通过很多角度看待。一般而言,基本租金有不同程度的应用与变化：

有效租金：将基本租金及百分比租金（以议定的一百分比的营业额

支付给业主）合并一起计算。

全额租金:基本租金,百分比租金及其它附加的费用。

持平式租金：承租户于特定租赁期间仅支付一定金额的租金，例如:

每平方尺US$20/年,为期十年。

渐增式租金：于租赁期间，每特定年限就按议定金额或方式逐渐增

加租金，例如:十年租约前三年每平方尺US$20/年,中间四年每平方尺

US$20/年,而后三年则每平方尺US$30/年。

渐减式租金：这种模式很少见，部份发生在旧有租约，例如：当年

营业额在US$1,000,000以下时按营业额5%支付租金，而年营业额在

1百万至1.5百万间，则支付4%,而到1.5百万至2百万间则支付

2.5%,而超过2百万后则支付1%。

免租金：适用于吸引热门零售商进驻，因此在租赁第一年得以免租

金,而将此部份在未来租赁年限以其它方式反映的。

按物价指数调整基本租金：基本租金每年按消费者物价指数的变动

加以调整。

百分比租金:百分比租金是在承租户按其所承租范围所支付的标准,

在基本租金之上额外附加的租金，百分比租金是依据承租户年营业总额

的百分比，按与业主约定的百分比收取的。百分比租金的收取，具比率

差异变化可以非常大，依照进驻购物中心的业种而不一样,例如,对于毛

利较低的酒商其百分比率可能是2%,而对于毛利较高的娱乐场其抽成

百分比率可达15%。

装修补贴：装修补贴有时是为了使租赁条件更加吸引人而将其纳入

租约协议中，它是由业主补贴（或不补贴）可能进驻的承租户，完全依

据业主认为购物中心需要这一零售商的程度而定，标准形式的装修补贴

条款包括：

无补贴：这是用以表达承租户除租赁空间范围外没有任何补贴的另

一种说法,承租户须自行负责装修店面所需的一切成本。

依现况接收:换句话说,也就是所看见者就是所获得者,承租范围或

许存在某些装潢状况，业主有可能已经作某些改善措施但是将不会再继

续，空间可能留有前任承租户的装潢，若承租户认为可使用，很好，假使

不能,则可自行拆除改装。

代垫补贴：通常是运用在美食街，由于业主整体先行装修所有摊位,

而由承租零售商在未来承租期中除基本租金与百分比租金外，另行摊还。

完全补助：业主负责所有装潢，承租户只要将其商品置入展售即可

开始营业。

部份补助：租赁空间局部已由业主完成，补助金额与方式则按两者

间的租赁契约履行。

额外补助：业主提供的补助额度超出承租户装修所需，这些额外的

补助可提供给承租户添购其固定设备及商品。

由百分比租金折减：业主同意部份装修支出可由其百分比租金折

减,而其营业额从什么标准起可开始折减,则端视两者间的协议。

租赁期限：租赁期限是指某一特定租约持续有效的时间，而期限的

长短端视特定承租户的业种及业主与承租户的协商。以一般性的实务

而言,业主期望租赁期限可以愈短愈好以免他们被租约束缚太久。

租金折扣或任其空置

在某些情况下,尤其当经济情况不佳或竞争特别激烈时，购物中心

业主有时不得不降格以求达成非其所愿达成的任何I可能的协议。

一般业主运用的措施以达成协议避免面对空置的方式包括：

降低租金。

不收取租金。

仅收取百分比租金。

仅支付分摊费用（公共区域及其它费用分摊及所使用的水电空调费

用）。

延迟支付租金（承租户在开始时可以不必支付租金或仅支付分摊费用,

在协议的时间后分期支付）。

第五篇：购物中心招商租赁合同范本

非正式文本，仅供参考

合同编号

供应商编号

深圳市88广场合作经营合同

（一）甲方：

法定代表人：

地址：

电话：

乙方：

法定代表人（或自然人身份证号码）：

地址：

电话：

甲、乙双方本着平等互利,共同发展的原则,经友好协商,达成以下

合作经营合同。

第一节位置、面积、经营范围

一、甲方将坐落于深圳市88广场L5层，位置编号为1号，建筑面

积为84.3平方米（实用面积为43平方米,具体位置见附件1）的场地

提供给乙方，供乙方设置专柜经营。

二、双方合作经营项目是精品、礼品。品牌有。种

类。

三、乙方经营商品的范围仅限于本合同所规定的内容，乙方如需变

更、增加、减少经营范围

或转换经营品牌时，应向甲方提出书面申请，经甲方同意后方可实

行。如甲方根据商场实际情况对乙方提出商品更换的意见，乙方须配合

并做出相应的调整。乙方与其他专柜之间经营品种出现冲突或发生纠

纷时,须接受甲方的协调或调解。

第二节合同期限

四、本合同期限自年12月1日起至年11月30日止。（以下简

称合同

期限,如合同起始日与甲方开业日不符,则以开业日为准,合同期限

顺延）

五、在合同期限内，乙方不得将合作经营场地转让、转包给第三方

经营或与第三方合作经营,否则承担违约责任。

六、合同期届满前，乙方如需提前撤场、解除合同的应提前九十天

书面向甲方申请,并经甲

方同意后方可撤场，否则按违约处理。提前解约时，甲方有权要求

乙方赔偿损失,其计

算方法为：

赔偿金额=乙方日平均销售额X抽成率X撤场日至合同届满日之天

数。

如日平均销售额低于保底的日均营业额的，以保底日均营业额计算

赔偿金额。

七、乙方如有意续约,须于合同届满前三个月向甲方提出书面申请,

在同等条件下乙方有优

先续约权,否则本合同于期限届满时即告终止。

第三节收银及结算

八、乙方销售款由甲方统一收取，乙方同意所设专柜每月之营业保

底销售额为人民

币30000元，甲方按保底销售额25%提成（以下称〃提成率〃，提

成率一律为倒扣）为甲方收入。低于保底销售额时，按保底销售额

结算。超过保底销售

额壹元以上部分,分成比例为甲方/%,乙方/%。

九、乙方不得进行场外交易。如乙方销售商品的收入未进入甲方

统一收银,则乙方按所收金

额的10倍向甲方支付违约金，此款从乙方销售款中扣除,如有不足,

乙方须补足。如

再次违反,甲方有权即时解除合同,并不需赔偿乙方任何损失。

十、乙方不得议价出售商品，如有违反，须向甲方交纳违约金人民

币5000元,如再次违

反，除须向甲方交纳违约金人民币5000元外，甲方并追究乙方

违约责任。

十一、乙方必须按税务部门规定的税种、税率纳税，经营过程中的

各种税金及附加费由乙方

承担。

十二、甲方每月8-16日向乙方结返上月销售款,以支票或转帐方

式支付（涉及的银行手续

等费用由乙方支付），乙方则须在指定的时间内向甲方提供合法有

效的票据。如因乙方

原因不能按期结算的，则顺延至下期一并结算。乙方须指定专人与

甲方办理结算,乙

方指定的结算人员须在甲方登记和领取结算员证（卡），否则甲方

不予办理结算。甲方

将乙方实际销售商品的货款，扣除乙方应缴纳的各项费用后，余款

结返乙方。如当次

不够抵扣，乙方须在收到甲方书面通知后1。天内以现金补足，否

则甲方有权解除合同,乙方损失自负。

第四节费用交付方式

十三、乙方在签订本合同后三天内，须向甲方交纳履约保证金人民

币元,进场费

人民币/元，如乙方签订合同后不在规定时间内交纳履约保证金，甲

方有

权单方解除合同。合同期满，在乙方应交款项结算完毕后30个工

作日内，甲方无息退

还乙方履约保证金。

十四、乙方应承担的水费、电费、空调费、管理费等物业管理费

按建筑面积每平方米人民

币50元/月收取。合计费用为人民币4215元/月。如乙方

需要增加用量,则应向甲方申请并按甲方规定的标准支付费用。

十五、乙方同意在商品销售时接受甲方认可的信用卡、银行卡,所

有给予发卡单位的手续费

在乙方销售款中扣除。

十六、乙方撤场前，甲方有权在结返销售款中扣留乙方月均销售额

的3%作

为商品质量保证金，以支付商品质量〃三包〃可能发生的费用，乙

方迁出三个月后的十五个工作日内双方结清余额，但不计利息。如扣留

部分不足清偿,乙方须如数补交。

第五节场地管理

十七、合同签字生效后，乙方在收到甲方书面通知10天内提交按

甲方装修指引要求制定的专柜装修设计方案，经甲方审核同意后，办理

施工手续,方可进场装修。

十八、乙方是其经营场地的消防责任人，应无条件服从甲方有关消

防及安全工作的管理,并

与甲方签订消防责任书。

十九、合同期满或因乙方违约提前解除合同时，经营场地内不可移

动的装修无偿归甲方所有，甲方不对乙方作任何补偿；如甲方不需要乙

方原装修时,甲方有权要求乙方将经营场

地恢复原状。

二十、乙方如需对经营场地装修及电器设备进行变更、整修、维

护、增设或移动时，应事

先书面通知甲方,取得甲方同意后始得动工。

二十一、乙方使用的场地如遭破坏或由甲方提供的水管、电线线

路或电器设施、防水装置、空调设施、窗户以及场地内其它固定装置

出现故障或不良反应时,乙方应立即采取

有效的应急措施并立即通知甲方,在甲方分清责任后作相应处理。

二十二、如因乙方人员（包括其受雇人员）的行为造成房屋及其

附属物结构和设备损坏,或

者造成第三方损失时,由乙方承担全部赔偿责任。

第六节营业时间

二十三、营业时间由甲方统一规定，乙方不得异议，不得延迟营业

或中断营业或提前结束营

业,未经甲方同意,乙方不得于营业时间内进行装修调整。

第七节商品经营管理

二十四、乙方不得在合作经营场地内销售假冒伪劣商品，不得销售

国家禁止经营的商品,不

得销售侵犯他人专利权、商标权、著作权的商品。乙方违反上述

规定致使甲方遭受

损失或受到行政处罚的,由乙方承担全部法律责任。

二十五、乙方应按国家规定使用统一的价格标签，所有商品一律采

用人民币标价,而且必须

明码实价。乙方专柜内商品应数量充足,品种齐全,款式新颖。

二十六、乙方在商品进场经营前，同意向甲方提供下列有关证明资

料：

1.法定代表人证明书或法人授权委托书；

2.国内企业的营业执照、国外企业的开业登记证明；

3.企业的税务登记证明；

4.商品品牌在国内或国外的注册证明或转让,授权使用证明。

5.国内代理商须具有时效性、区域性、品类性的代理资格证明及

授权销售的协议

或证明；

6.商品生产许可证、销售许可证和检验合格证,商品列入强制性产

品认证目录的,须提供强制性产品认证证书。

7.商品的质量检验标准及本地的主管部门和专业部门出具的质量

检验鉴定书；

8.进口商品须具备海关税单,商检证