2025年管理学选修课期末考试试题及答案

2025年管理学选修课期末考试试题及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某互联网公司为应对市场变化，将原有按产品划分的事业部调整为按客户群体划分的项目组，这种调整主要涉及管理学中的哪项职能？A.计划B.组织C.领导D.控制答案：B解析：组织结构调整属于组织职能的范畴，涉及资源整合与部门关系重构。2.霍桑实验的核心结论是：A.生产效率主要受物理环境影响B.工人是“经济人”，只关注物质报酬C.员工的社会心理需求对生产效率有显著影响D.标准化操作能最大化产出答案：C解析：霍桑实验突破了“经济人”假设，强调人际关系和心理因素对工作效率的影响。3.根据马斯洛需求层次理论，某年轻程序员在完成技术攻关后，主动申请参与行业技术论坛并担任主讲人，这主要满足了其：A.生理需求B.安全需求C.社交需求D.自我实现需求答案：D解析：自我实现需求指向个人潜能的发挥与价值的实现，参与行业交流属于此类。4.某企业推行“员工提案制度”，规定员工提出的合理化建议若被采纳，可获得项目收益的1%作为奖励。这一措施最符合哪种激励理论？A.期望理论B.双因素理论C.公平理论D.强化理论答案：A解析：期望理论强调努力-绩效-奖励的关联性，明确的奖励机制符合该理论的“效价×期望值”逻辑。5.权变管理理论的核心观点是：A.管理应遵循统一的最优模式B.管理方式需根据具体情境调整C.组织结构越扁平化越好D.领导风格应保持稳定答案：B解析：权变理论主张“没有放之四海而皆准的管理方法”，强调情境变量对管理策略的影响。6.某超市经理在制定促销方案时，未追求“绝对最优”，而是选择了“成本可控、执行难度低且能提升10%客流量”的方案。这体现了决策的：A.满意原则B.最优原则C.集体决策原则D.程序化原则答案：A解析：西蒙提出的有限理性决策认为，管理者因信息和能力限制，通常选择“满意”而非“最优”方案。7.某公司研发部与市场部因产品定位问题多次发生争执，但双方最终通过交换市场数据和技术可行性报告，达成了“分阶段开发”的共识。这种冲突属于：A.破坏性冲突B.建设性冲突C.角色冲突D.程序冲突答案：B解析：建设性冲突能推动问题解决和创新，双方通过信息交换达成共识符合这一特征。8.某制造企业每月统计各车间的废品率、设备利用率等数据，并与年度目标对比，发现偏差后及时调整生产计划。这种控制属于：A.前馈控制B.同期控制C.反馈控制D.战略控制答案：C解析：反馈控制是在活动完成后通过结果与目标对比进行调整，废品率统计属于此类。9.根据管理方格理论，某部门主管既高度关心员工需求，又严格要求工作效率，其领导方式属于：A.乡村俱乐部型（1,9）B.任务型（9,1）C.团队型（9,9）D.中庸型（5,5）答案：C解析：团队型管理（9,9）强调对人和工作的双重高度关注，符合题干描述。10.某企业将“用户至上、创新为本”作为核心价值观，并通过新员工培训、内部案例分享会等方式强化这一理念。这体现了组织文化的：A.物质层B.行为层C.制度层D.精神层答案：D解析：精神层是组织文化的核心，包括价值观、信念等，题干中的理念传递属于精神层建设。二、简答题（每题8分，共32分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容及其局限性。答案：泰勒科学管理理论的核心是通过科学方法提高生产效率，主要内容包括：①工作定额：通过时间-动作研究制定合理工作量；②标准化：工具、操作流程、环境的标准化；③差别计件工资制：按效率支付报酬；④计划与执行分离：管理者负责计划，工人负责执行；⑤劳资合作：通过提高效率实现双方利益共享。局限性：①将工人视为“经济人”，忽视社会心理需求；②过度强调标准化，限制灵活性；③适用范围有限，对知识型工作指导作用较弱。2.赫茨伯格双因素理论中的“激励因素”与“保健因素”如何区分？请各举两例说明。答案：双因素理论将影响员工满意度的因素分为两类：①保健因素：与工作环境相关，缺失会导致不满，但具备不会显著激励（如工资、公司政策、工作条件）；②激励因素：与工作本身相关，具备能激发满意和积极性（如成就感、晋升机会、工作挑战性）。示例：保健因素——办公设备陈旧会引发不满，但更新设备不会长期提高积极性；激励因素——参与核心项目能增强员工成就感，进而提升绩效。3.有效沟通的常见障碍有哪些？管理者可通过哪些措施克服这些障碍？答案：沟通障碍包括：①信息过载：信息量过大导致关键信息被忽略；②语义歧义：术语、文化差异导致理解偏差；③情绪干扰：沟通者的愤怒、焦虑影响信息传递；④地位差异：下属因畏惧上级而隐瞒真实信息；⑤渠道选择不当：复杂问题通过简单渠道（如短信）沟通易遗漏细节。克服措施：①简化信息：提炼核心内容，避免冗余；②双向反馈：要求接收者复述信息，确认理解一致；③情绪管理：选择双方冷静时沟通，避免情绪化表达；④建立信任：通过平等对话减少地位隔阂；⑤匹配渠道：重要复杂问题采用面对面沟通，常规信息用邮件或系统通知。4.组织结构设计的基本原则有哪些？请结合中小企业特点说明其中两项的应用。答案：组织结构设计的基本原则包括：①目标导向：结构服务于组织战略目标；②权责对等：权力与责任匹配；③管理幅度适当：管理者直接下属数量需合理；④统一指挥：避免多头领导；⑤灵活性：适应内外部环境变化。以中小企业为例：①目标导向原则：初创企业因资源有限，常采用简单结构（如直线制），所有部门直接向老板汇报，确保决策快速响应市场；②灵活性原则：面对市场波动，中小企业可动态调整部门设置（如临时成立项目组），避免层级僵化阻碍创新。三、案例分析题（共28分）案例背景：2024年，成立5年的智能硬件企业“云创科技”因产品创新能力突出，市场份额从8%跃升至15%，员工规模从80人扩张至300人。但近期管理层发现以下问题：①研发部抱怨市场部提供的用户需求报告“笼统模糊，缺乏数据支撑”，市场部指责研发部“只关注技术参数，忽视市场接受度”；②新入职的95后员工频繁离职，离职面谈显示“团队氛围压抑，直属领导只布置任务不给予指导”；③公司原有的“老板直接决策”模式导致部分紧急项目因等待审批延误，如某区域经销商要求24小时内确认促销方案，但需经4级审批，最终丢失订单。问题：1.结合组织协调与冲突管理理论，分析云创科技部门矛盾的成因及解决对策。（10分）答案：矛盾成因：①部门目标差异：研发部关注技术领先（“技术导向”），市场部关注市场需求（“客户导向”），目标不一致导致认知冲突；②信息不对称：市场部提供的需求报告缺乏数据（如用户画像、竞品分析），研发部难以转化为产品功能；③横向协调机制缺失：两部门间无定期沟通平台（如联合项目会议），依赖上级协调效率低。解决对策：①目标整合：设定跨部门共同目标（如“推出用户满意度≥85%的新产品”），将双方绩效与共同目标挂钩；②建立信息共享机制：市场部需提交包含用户调研数据、竞品分析的标准化需求报告，研发部同步提供技术可行性说明；③设立跨部门协调岗位（如产品经理），负责统筹需求对接与进度跟踪，减少直接冲突。2.运用领导理论分析95后员工离职的可能原因，并提出针对性激励措施。（9分）答案：离职原因：①领导风格不匹配：95后员工更重视发展支持与情感联结，而直属领导采用“任务型”领导（只布置任务不指导），未满足其“成长需求”；②缺乏参与感：根据Y理论假设，年轻员工希望在工作中发挥主动性，但若领导过度控制，会降低其归属感；③激励方式单一：可能仅依赖物质奖励（如奖金），忽视精神激励（如认可、职业发展）。激励措施：①采用参与式领导：让员工参与目标设定与方案讨论，如在项目启动会上征集改进建议；②提供导师制：为新员工安排经验丰富的“成长导师”，定期进行工作指导与心理沟通；③设计个性化激励：对技术岗员工提供培训深造机会，对市场岗员工增加客户拜访等挑战性任务，满足其自我实现需求。3.结合决策理论，分析云创科技决策效率低的根源，并提出优化建议。（9分）答案：效率低的根源：①决策权力过度集中：公司扩张后仍保持“老板直接决策”的集权模式，未根据规模调整分权程度；②决策流程僵化：4级审批流程未区分事项重要性（如紧急促销方案与年度预算审批采用同一流程），导致简单事项拖延；③信息传递层级多：基层需求需经部门主管、总监、老板多层传递，易导致信息失真或延误。优化建议：①分权与授权：根据事项重要性划分决策权限，如10万元以下的促销方案由区域经理直接决策，10万-50万元由市场总监审批，50万元以上由老板决策；②建立分级决策流程：对紧急事项（如客户限时要求）设置“绿色通道”，允许先执行后补流程；③推动数字化决策：通过OA系统实现线上审批，设置自动提醒功能，缩短纸质文件流转时间。四、论述题（共20分）结合数字化转型背景，论述传统科层制组织结构的局限性及向“平台型组织”转型的关键措施。答案：传统科层制组织结构以层级分明、分工明确为特征，在工业化时代通过标准化、规模化提升了效率。但在数字化转型背景下，其局限性日益凸显：1.响应速度慢：层级过多导致信息传递延迟，难以应对快速变化的市场需求（如消费者偏好的实时变动）。2.创新动力不足：严格的分工限制了跨部门协作，员工专注于本职工作，缺乏打破边界的激励（如互联网企业的“微创新”需要跨技术、运营、设计的协同）。3.员工能动性受限：科层制强调服从，而数字化时代知识型员工更追求自主性与价值感（如90后、00后员工希望参与决策而非被动执行）。向平台型组织转型的关键措施包括：1.构建“大中台+小前台”架构：“中台”整合企业核心资源（如数据、技术、供应链），为“前台”（一线业务单元）提供标准化支持；“前台”保持灵活性，可根据市场需求快速调整（如阿里巴巴的“业务中台”为各电商业务线提供用户数据与营销工具）。2.推行“自组织”团队：打破固定部门边界，根据项目需求动态组建跨职能团队（如华为的“铁三角”团队，由客户经理、解决方案专家、交付专家组成，直接对接客户需求）；团队拥有自主决策权，减少层级干预。3.强化数字化赋能：通过大数据平台实现信息实时共享（如零售企业的POS系统与库存系统打