abzhc公司组织问题诊断及组织架构优化方案

ZHC公司组织问题诊断及组织架构优化方案某著名企业管理咨询0©2002BySINOTRUSTManagementConsulting今日议程一、项目进度二、组织问题诊断 三、zhc公司总部组织架构优化方案四、北京zhc组织架构优化方案 五、北京zhc营业部组织架构方案

1©2002BySINOTRUSTManagementConsulting项目进度期末汇报123456项目启动期中汇报项目启动组织机构设计绩效管理体系薪酬福利体系人力资源制度优化职位描述体系项目时间：（周）集中访谈实际进度下步安排2©2002BySINOTRUSTManagementConsulting某著名企业项目组6月3日至6月11日集中访谈期间总共访谈33人内部人员高层人员中层人员员工总计合计58514185金融街营业部北京zhc33zhc总部361103©2002BySINOTRUSTManagementConsulting今日议程一、项目进度二、组织问题诊断 三、zhc公司总部组织结构优化四、北京zhc组织架构优化方案 五、北京zhc营业部组织架构方案

4©2002BySINOTRUSTManagementConsulting通过访谈与分析，对企业组织问题做出初步诊断：zhc公司的人力资源管理工作存在“四大”核心问题战略定位职责权限薪酬激励沟通问题集分权关系不清晰总部、高管、职能部门、分公司、营业部部门职责划分过粗职能上的盲区和重叠总部部门管理职能与服务职能不足授权不足岗位职责不清晰分工不尽合理高管分工、部门分工、人员分工近年来高层变动过频，造成员工无所适从总体战略目标明确战略具体内容模糊战略表述模糊传递障碍缺乏战略实施方案5©2002BySINOTRUSTManagementConsulting通过访谈与分析，对企业组织问题做出初步诊断：zhc公司的人力资源管理工作存在“四大”核心问题战略定位职责权限薪酬激励沟通问题沟通渠道不畅缺乏沟通机制交流太少缺乏相互谅解员工不能够准确把握公司的想法已有的流程比较混乱缺乏规范化的管理流程凭习惯和个人理解处理跨部门工作现有人员活力不足缺乏竞争机制缺乏淘汰机制对薪酬的满意度低薪酬标准模糊，欠缺公平性薪酬缺乏外部吸引力缺乏有效考核人才流失严重，近年来很多能力强的人离开了公司现有人员整体素质难以满足公司未来发展需要，尤其在中层和基层吸引人才困难，中基层缺乏高素质人才6©2002BySINOTRUSTManagementConsulting从北京zhc的层次看，这“四大”核心问题还有进一步的表现战略定位职责权限薪酬激励沟通问题总部与分公司的集分权关系；总部直属营业部与分公司的角色；部门职能与实际工作的错位；部门分工与部门职能不匹配；分公司对营业部的管理职能与服务职能不足。集团总体战略目标明确，但分公司战略目标模糊。员工不清楚自己跟战略有什么关系。对总分公司管理模式的理解不一致。薪酬未能体现向一线倾斜；提成比例倒挂。一方面沟通不足，另一方面沟通协调冗余。沟通效率低。7©2002BySINOTRUSTManagementConsulting战略定位的问题主要从集团层面解决；职责权限、薪酬激励、沟通问题的关键障碍体现在以下方面关键障碍一人员流动机制关键障碍二授权不足关键障碍三沟通障碍缺乏人才流动机制，人才结构无法实现良性的新陈代谢，整体效率低下。授权不充分，无法有力组织开展工作。信息缺乏交流，纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力。8©2002BySINOTRUSTManagementConsulting人才流动机制：从人力资源的角度看，人的问题是企业最重要的问题，缺乏淘汰机制和人才的招聘、选拔随意性，人才结构无法实现良性的新陈代谢，影响整体效率外某省市场高效员工中效员工低效员工优秀人才高效员工中效员工人才引进？9©2002BySINOTRUSTManagementConsulting授权不充分：造成各层经理协调、支持、奖惩等各项能力的不足，进而威信不足，无法有力组织开展工作协调能力支持能力奖惩能力威信各项能力不足导致威信降低威信低进一步导致能力不足10©2002BySINOTRUSTManagementConsulting信息缺少公开化，工作信息不能很好共享，严重影响工作执行和沟通无法形成良好的沟通气氛造成工作沟通障碍无法实现公开监督各个部门/个人掌握不同的信息信息不能互相交流不知情、不了解、不关心11©2002BySINOTRUSTManagementConsulting企业纵向沟通越级严重，横向沟通不充分，工作执行不力信息封闭化授权不充分对下属支持不足难以进行有效沟通工作计划沟通不理想工作跟进沟通不理想工作结果处理执行难以开展工作组织及执行不力，企业效率降低12©2002BySINOTRUSTManagementConsulting赏罚不明：纵容坏的就是打击好的，缺少严格科学的考评，企业管理层对低效员工的立场不明弱化了激励效果高效低效高效低效风气高效风气低效纵容低效低效蔓延鼓励高效、打击低效，高效蔓延？成为主导文化成为主导文化13©2002BySINOTRUSTManagementConsulting企业存在的重要问题还有:企业价值观的影响力减弱管理制度不完善流程不规范防范风险的意识弱人治、缺乏竞争造成工作低效14©2002BySINOTRUSTManagementConsulting企业价值观的影响力减弱，对来自企业内外部不同价值观的挑战缺乏对策高风险行业规范经营的重要性与业内中小企业不规范经营现状的冲击领先企业的行为不能有效示范，从众心理的冲击企业形象与业务人员打擦边球欲望的冲突；对来自企业内外的价值观误区缺乏引导与应对策略。15©2002BySINOTRUSTManagementConsulting人治成为习惯，制度建设的惰性缺乏制度管理制度不完善制度更新慢制度执行力不足惰性的矛盾省心、怕费事与事实上更费事的矛盾；宁愿多耗体力和时间，也不愿多动脑；常规工作例外处理，可以通过制度规范的，仍以人治；任务承担上的“经济学家”与实施上的“愚工”。16©2002BySINOTRUSTManagementConsulting防范风险的意识弱缺乏防范制度防范责任形式化对风险隐患的忽视17©2002BySINOTRUSTManagementConsulting流程不规范缺乏流程流程模糊缺乏执行力缺乏反馈，反馈路径混乱是总部协调分公司，还是分公司协调总部是分公司协调营业部还是营业部协调分公司18©2002BySINOTRUSTManagementConsulting缺乏竞争造成工作低效缺乏刺激，无危机感工作推动难度大工作拖拉逃避竞争口头强调竞争，内心害怕竞争19©2002BySINOTRUSTManagementConsulting今日议程一、访谈工作回顾二、组织问题诊断 三、zhc公司总部组织架构优化方案四、北京zhc组织架构优化方案 五、北京zhc营业部组织架构方案

20©2002BySINOTRUSTManagementConsulting组织结构优化原则战略匹配原则强化总部的管理与服务原则控制上移，精简分公司非业务部门总部统一指挥，向下相应授权命令统一原则，避免多头领导因事设岗，因岗设人强调责任与考核结果的落实权力和职责对等原则企业的组织结构将随企业内、外环境变化不断调整变化zhc公司人力资源管理将依据科学、规范、合理的原则重构，不是仅仅基于现状进行改造。但应对现存的影响人力资源管理的问题予以关注。21©2002BySINOTRUSTManagementConsultingzhc公司总部目前组织结构人力资源部总裁董事会首席执行官（CEO）副总裁董事长助理董事长交部综合办公室合规经营部财务部研究部副总裁副总裁审计部结算部副总裁副总裁亚布力项目非期货企业22©2002BySINOTRUSTManagementConsulting对目前组织结构的分析人力资源部总裁董事会首席执行官（CEO）副总裁董事长助理董事长交部综合办公室合规经营部财务部研究部副总裁副总裁审计部结算部副总裁副总裁亚布力项目非期货企业？？？？23©2002BySINOTRUSTManagementConsulting从企业价值体系的角度看，交部、人力资源部、审计部不属于同一个体系，业务联系不紧密，由同一个副总裁分管，协调作用发挥得不显著，不能很好地起到高管分工的作用。人力资源部总裁首席执行官（CEO）副总裁交部审计部？建议：（1）审计部独立于业务之外；（2）人力资源部归入行政管理体系。24©2002BySINOTRUSTManagementConsulting从企业价值体系的角度看，研究部与结算部不属于同一个体系，业务联系不紧密。总裁首席执行官（CEO）研究部副总裁结算部？建议：（1）研究部归入业务发展体系；（2）结算部归入财务体系。25©2002BySINOTRUSTManagementConsulting从企业价值体系的角度看，财务部与合规经营部不属于同一个体系，业务联系不紧密。总裁首席执行官（CEO）合规经营部财务部副总裁？建议：合规经营部归入稽查监控体系。26©2002BySINOTRUSTManagementConsulting非期货企业（含亚布力项目）由两位高管分别分管，层级关系不清晰。非期货企业、亚布力项目不是总部的职能部门，总部的相关职能缺位。总裁首席执行官（CEO）综合办公室副总裁副总裁亚布力项目非期货企业？建议：（1）非期货企业与亚布力项目由一位副总裁统管；（2）总部职能部门补位。27©2002BySINOTRUSTManagementConsulting组织结构优化方案思路

通过部门分拆、新设、更名，并优化高层分工，完善总部职能、强化总部地位、加强总部的管理与服务，实现面向分公司的管理部门分拆研究部分拆成研究部与技术支持部。加强对整个集团的IT技术规划与技术支持。加强研究部的研究职能，成为名副其实的zhc研究所及行业的研究中心。研究部研究部技术支持部28©2002BySINOTRUSTManagementConsulting组织结构优化方案思路（续）部门新设新设投资管理部，非期货企业在总部的管理部门。某省市场部，负责zhc全系统某省市场营销。部门更名交部更名为交部，明确部门定位。优化高管分工按企业价值体系、部门联系紧密程度分工。（无）投资管理部交部交部（无）市场部29©2002BySINOTRUSTManagementConsultingzhc公司总部组织结构优化方案人力资源部总裁董事会首席执行官（CEO）行政副总裁董事长助理董事长综合办公室交部合规经营部/法务部财务部结算部研究部运作副总裁财务副总裁风险副总裁审计部技术支持部投资管理部市场部30©2002BySINOTRUSTManagementConsulting部门职能审计部总部及分公司财务审计、专项审计、领导年度审计交部结算部财务部技术支持部合规经营部人力资源部综合办公室研究部投资管理部分公司业务管理、行情、席位管理、风险管理合规经营、经济安全、法律事务人才招聘、内训组织、工资福利、考核董办、总裁办、党办、工会、行政后勤、宣传交、保证金管理会计、预算、资金调拨、融资IT规划、技术保障、网站维护、网络技术、OA政策、行业、行情、品种研究，培训体系，非期货类分支机构的管理市场部某省市场营销、宣传策划、外部培训组织、对手研究31©2002BySINOTRUSTManagementConsulting今日议程一、访谈工作回顾 二、组织问题诊断三、zhc公司总部组织架构优化方案四、北京zhc组织架构优化方案 五、北京zhc营业部组织架构方案

32©2002BySINOTRUSTManagementConsulting北京zhc目前组织结构交总经理交网上交综合管理部结算财务部交部副总经理财务总监交研究发展部副总经理培训中心大连营业部上海营业部天津营业部北京新恒基营业部北京金融街营业部风险总监33©2002BySINOTRUSTManagementConsulting北京zhc组织结构优化思路管理、服务职能适度上移总部，突出业务，精简部门培训部并入研究发展部。培训系统（对内、对外）由研发部组织，各部门仍有培训的责任。网上交无实际的网上交，并入研究发展部。交、二、三部有网上交责，网上交究、技术开发、维护等问题由研究部负责。研究发展部培训中心网上交研究发展部34©2002BySINOTRUSTManagementConsulting北京zhc组织结构优化思路（续）交、二部、三部职能完全相同，可以统称为交。交纪人定岗不定编，可以采取分组搭配等方式灵活组织。交交交交35©2002BySINOTRUSTM