员工适配性研究

员工适配性研究2课程纲要第一节甄选策略的重要性第二节甄选过程的概要第三节评估工作应征者的技巧第四节应征者观点第五节法律面考量第六节全球征选第一节甄选策略的重要性4前言甄选的定义取得及使用关于应征者的信息，为了决定应该聘请谁来担任长期或短期职位的过程。甄选的目的确保员工：

(1)具有高生产力。

(2)在他们被组织僱用的时间内都能有留下的动机。

(3)能够拥有让顾客满意的行为。

(4)能够实行公司策略的能力。5一、甄选及策略实行甄选实务可以对组织策略能力有所贡献(或是降低)，象是高阶经营执行者、关键的外派经理及基层员工甄选都会主导公司的绩效。

6一、甄选及策略实行执行者当甄选决策牵涉到要招聘组织最高层的职位，或是事业群的最高职位时，做出正确的决策也许就会是生意成功与否的关键因素。其他员工在西南航空(SouthwestAirlines)，会僱用具有风趣的态度且可以在团体导向的公司文化中工作的人。7二、有效甄选的经济效用经济效用(economicutility)，是指一个关联到使用净值的甄选程序。经济效用是投资报酬率(returnoninvestment;ROI)的必要衡量条件。甄选决策的成本包含了所有时间及用来收集关于工作应征者的信息的资源的总值。计算效用：对于任何的人力资源实务来说，计算经济价值都是非常困难的。

8二、有效甄选的经济效用

－图表7.1正确与不正确征选决策的结果9三、人力资源三要素10四、在一个整合的人力资源管理系统内甄选第二节甄选过程的概要12甄选过程的基本步骤先建立重要的准则选择预测指标与评估技巧决定何时测量每一个预测指标综合所收集之信息并做出甄选决策13一、建立重要的准则理想地来说，所有甄选的决策都是由严格的工作及组织分析为指南。通常，最主要的重要准则是工作绩效及组织公民。例如：

作为一个企业贷款助理，对于提供文件的速度及准确度就是工作绩效准则很重要的因素，而在同事工作负荷量太多时愿意提供帮助则是组织公民行为的展现。14二、选择预测指标及评估技巧预测指标一般来说，组织会评估技巧、能力、知识、人格特质及行为类型，然后把这些信息当作预测指标，就是说他们运用职能当作预测指标。评估技巧可以使用申请表格、履历表、推荐查核、手写测试、面谈、体能测验及其他测量方法等来收集这些信息。15二、选择预测指标及评估技巧建立效度可以预测公司所需的准则的信息应该被使用，而这些没办法预测结果信息要避免使用。确认预测指标推论是否有效的三个策略内容效度：使用工作分析结果来建立一个理性论点解释预测指标为什么有用。与准则相关效度：运用统计数据来建立在预测指标分数及结果准则的关系。效度概化：从其他公司的准则相关效度研究结果可以概论到你的公司情况。16二、选择预测指标及评估技巧选择信度预测指标用以决策的信息质量决定了最后结果的质量。一个信息质量的重要面向就是信度。不可信的预测指标会产出因环境而不同的结果。当在购买任何种类的测验时，应该要要求关于信息的信度。17三、决定何时衡量每一预测指标通常，甄选决策要经过几个步骤、每一个步骤到新的步骤都是基于这些候选人如何在前一步骤的得分的信息。因为有较多的人要经过前面的步骤，雇主一般在一开始会尝试用过程中比较不昂贵的程序。每一块在这个过程中使用的信息都有潜力去决定最后的结果。18四、综合信息来选择合适人选有许多类型的信息－有些很容易量化，有些却是非常的「软性」－或许是从很多数的应征者身上得来的。当运用多重的预测指标时，信息会由以下三种方法结合：多重筛选标准：应征者必须超出在所有预测指标的固定专业层级才会被接受。补偿性方法：某一预测指标有较高的成绩可以去弥补另一预测指标中较低的分数。结合法：雇主首先要先筛选出任何一个有达到一个或更多特定的要求，然后使用补偿性方法去比较哪一个应征者有达到所需的标准。1920第三节评估工作应征者的技巧22一、评估个人经历申请表(ApplicationBlank)通常是一个简短形式，询问应征者提供关于教育程度及工作经验的基本资料。个人简介测验(BiodataTest)问应征者关于象是课外活动的自传的问题，或是孩童时期的家庭经验，及最近及目前的工作…等。23二、证明查验及背景检核在全国，估计大概有30%的工作应征者会在他们的履历表上做出有形的不实陈述。为了取代依靠松散、无系统的推荐信，有些公司会僱用外部调查人员去确认。其他雇主会个人联络前雇主去以获得第一手的推荐资料。24三、手写测验能力(Ability)心理性肌肉运动的(知觉的速度及准确度)；生理上的(手部灵巧度、力量)；及认知的(例如：口语的、量化的)。知识(Knowledge)可以评估一个人在接受测验时所有所知的事情，但没办法评估应征者未来的潜力。

人格(Personality)评估个人独特混合的特质且决定他/她与环境互动的方式。

25四、工作模拟需要应征者表现出那些类似在之后工作上会遇到的情况模拟测验。例如：在百货公司内与零售相关的工作应征者或许会被要求要观赏关于典型顾客的录像带，并且要求应征者做角色扮演，看他们要如何去处理那样的情况。通常要发展工作模拟是很昂贵的，所以通常只有需要测试很大数量的应征者才能达到成本效益。26五、评估中心评估应征者或目前员工在管理职位或更高职位会有良好表现的程度。当评估中心作为甄选用途时，主要目标就是去帮应征者排序且选出最适合新工作的人。通常会有6到12个人出席，公司内的经理人会被训练来评估员工或是工作应征者。与新成员一起工作的团队成员也会参与评估。反应出了真正的工作环境以及从多重工作构面中去衡量绩效。27六、面试工作面试是最被广泛使用来决定谁可以被雇用的程序。非结构的工作面试面试官只需准备含括所有可能话题的名单。结构式的工作面试所有的应征者会在同样的顺序被问到同样的问题。28六、面试行为工作面谈请应征者叙述关于他们过去的行为的特定例子。提出在工作发生的假设性情况。受试者就可以被要求去叙述或角色扮演去了解他们将会怎么做。系统性评分工作面试会因为评分不同的结果而有程度上的差异。系统性的评分程序可以改善面试的信度及效度，因为所有应征者都会以相同的范畴来评价。29七、医疗报告三种医疗检验报告：一般性的健康检查、基因测试与筛检、以及药物（酒精）检验。美国自从1990年通过“美国身心障碍者法案”（ADA）之后，聘雇者只有在决定录取某应征者时，才能要求其提出一般性健康检查报告书，否则便可能涉及违法的行为。第四节应征者观点31一、内容公平性在甄选的流程中，应征者通常倾向选择进行与职缺有直接相关的甄选活动。例如，情境模拟通常会被认为比笔试和笔迹分析更与应征者本身有关。32二、流程公平性公司是否告知评量的项目与原因？是否针对他们如何被考评提供反馈？是否尊重应征者所需之保密性？公司代表是否表现得够专业并且认真地处理这项任务？公司在回应应征者为求更好表现而询问信息的时间与需要上，是否表现出尊重的态度？33三、征选决定之结果甄选的决定通常会因为应征者以叙述甄选流程的方式让熟人或是原来的同事了解。例：针对名列财富杂志(Fortune)百大最佳雇主的AmericanExpress，有90%的员工认为他们公司相当公平地对待女性与弱势团体员工。

第五节法律面考量35前言甄选实务的设计必须从合乎法律与社会规范着手。这方面的考量会因为世界各个国家、美国各州以及年代的不同而有所不同。例：加州禁止任何针对先天性基因遗传疾病人士的歧视；美国有13个州均制定法律禁止雇主采用有关家庭财产所有权的信息。36一、反歧视之法规民权法案第七款(CivilRightsAct)和行政命令(ExecutiveOrder)11246条明列禁止任何种族、肤色、宗教信仰、性别或国籍等歧视。就业法案(EmploymentAct)中的年龄歧视法(AgeDiscrimination)则禁止任何的年龄歧视。复健法案(RehabilitationAct)和美国身心障碍者法案(ADA)则禁止任何针对个人身心障碍的歧视。37二、联邦指导纲领与专家准则联邦指导纲领公元1978年美国联邦政府所发布，普遍被认为是最完备且实用的甄选实务相关法规文件。此纲领明确提出许多关于招募甄选和晋升可行与不可行之实务、问题与答案。专家准则甄选流程通常会包含很多测验与个人评鉴专家的美国心理协会(AmericanPsychologicalAssociation,APA)的监督。38三、侦查歧视案例在一个典型的歧视诉讼案件中，原告会宣称由于不合法的雇用事例而遭受歧视。首先，此原告可能到公平就业机会委员会(EEOC)办公室提出申诉。然后，公平就业机会委员会(EEOC)会从劳资双方着手找出事实真相，并且试图促使双方和解。若是和解失败，此歧视案将继续进行并且由原告提起司法诉讼。39三、侦查歧视案例差别待遇用来描述一个人遭受非法的歧视。证明差别待遇的案例是相当困难的，主要的原因在于歧视是相当细微、无形的。不利的冲击用来指出被保护的弱势团体遭受的歧视。统计可以反映出雇主作出的大量僱用决定之后果，因此便可以用来显示出不利的冲击的情况。40三、侦查歧视案例劳动市场比较法ㄧ种证明不利冲击的方式就是比较一个团体在某一组织劳动力的代表性与其在相关劳动市场的代表性。80%法则亦称为五分之四法则，评鉴不利冲击的方式是比较一团体在所有应征者的代表性以及其在最后被录用、开除、晋升、调职或是降职的代表性。41四、歧视事件辩护一个被控诉非法歧视的组织或许也可以藉由证明自己的歧视案件在法律上的合理性，成功地为自己的雇用作为辩护。一般而言，歧视雇用事件在下列的情况之下，是可以被接受的：工作本身之关联性；事业之必要性；实质职业资格；实质年资系统；以及自发性反歧视积极行动方案42五、全球甄选法律面考量为了落实1991年的民权法案，美国国会作出如下之声明：美国公民权利法所保障的对象扩及受聘于美国跨国企业而任职于美国境外的美国公民。不过，此规定仍存在一些特例，例如美日之间的协定，允许两国的公司可选择其国家的公民担任设在对方国家子公司的执行长职位。第六节全球征选44一、全球甄选考量海外员工的聘用与配置上有如下三种选择：调派本国籍员工(parent-countrynational-PCN)或是外派人员；聘用地主国籍员工(host-countrynational-HCN)；雇用第三国籍员工(third-countrynational-TCN)。45二、本国员工之优缺点优点维持与促进组织控制与协调允诺给予经理人跨国经验PCNs最适合此工作子公司较可能会配合母公司的目标、政策等缺点PCNs的晋升机会受限对地主国文化的适应导致长时间虚耗PCNs可能采用不合适的母国风格对PCNs与HCNs的薪资报酬可能不同

46三、地主国员工之优缺点

优点消弭地主国当地语言与其他障碍降低雇用成本并且不需工作许可证因为HCNs会长期留任，可以因此提升管理的持续性政府法规可能指定