大一管理学知识点

管理学

考试内容

1.10个选择2.5个名词说明3.简答5个4.论述2个5.1个

案例分析

名词说明（10个）

1.管理：管理是管理者为了有效地实现组织目标、个人发展和社会

责任，运用肯定手段协调组织资源和活动的过程。【不考】

2.组织文化：组织文化是指组织在长期的发展中所形成的日趋稳定

的、独特的价值观以与以此为核心的而形成的行为规范、道德准则、

群体意识和风俗习惯等的总称，其核心是组织的价值观念。

3.决策：指管理者通过分析各种备选方案，对面临的机会或威逼作出

反应，作出关于特定的组织目标和行动方案的确定。【不考I

4.风险型决策：也称随机决策。指决策方案将来的自然状态可能有几

种，不能预先确定，但每种自然状态发生的概率可以估计，无论哪个

方案都有肯定的风险。

5.不确定型决策：是指在不稳定条件下进行的决策，决策方案将来

的自然状态可能有多种，但无法预先明确估计，并且各种自然状态的

概率也无法确定，各种方案出现的结果是不确定的。

6.滚动支配法：是指编制支配时采纳近细远粗的方法，依据支配的执

行状况与环境变更状况定期修改将来的支配，并逐期向前推移，每次

支配修订都使支配向前滚动一次。｛定期修订将来支配的方法。｝

7.部门化：是指将组织中的工作活动依据肯定的逻辑支协作并成若干

管理单位或组织单元的过程。

8.授权：是指上级将完成任务所必需的权利授予下属人员的行为。

9.领导：是指领导者通过沟通、指导和奖惩等手段对组织成员施加影

响从而使人们心甘情愿地为实现群体或组织的目标而努力的过程或

乙4*O

10.内容型激励理论：是指针对激励的缘由与起激励作用的因素的详

细内容进行探讨的理论。

11.过程型激励理论：是指主要针对员工从个体动机到实行行动的过

程进行探讨的理论。

12.沟通：是指信息从发送者到接受者的传递过程。

13.需求层次理论

简答以与启示（10个）

答题方法：1,简述内容，有几条答几条，简答2.忽视启示3.字特

殊少的，每一条后面加一点分析

一。简答人际关系理论的主要内容和启示P75

答：1工人是社会人，而不是“经济人”。

2.新型的领导实力在于提高员工的满足度。

3企业中存在以情感为主线的非正式组织。

4企业管理中存在霍桑效应。

二.简答有效决策的步骤和启示

答：1相识决策的须要，有两种表现方式：问题或机遇。

2.确定目标一合理而乂明确的。

3.拟定备选方案，详尽性与相互排斥性相结合。

4.评价备选方案，遵循：合法性，合乎伦理性，经济可行性，好

用性

5.选择满足方案，依据总体目标和价值观。

6.实施选定的方案

7.从反馈中学习

三.简答行为决策理论的主要内容和启示P73

答：1.有限理性：人的理性介于完全理性和非理性之间。

2.决策者在识别和发觉问题中简洁受知觉上的偏差的影响。

3.由于时间和资源限制，决策者不行能了解全部备选方案，选择

的理性是相对的。

4.风险性决策中，决策者对待风险的看法起着更为重要的作用。

5.大多数管理者满足于满足的而非最优的解决方案。

四。简答组织结构设计的基本内容和启示。P125

答：主要就是部门化和层级化。首先将实现组织目标所要进行的各

项活动加以分类，形成相应的工作岗位；然后，依据肯定的逻辑

把这些工作合并成可以管理的部门或单位，并确定组织层次，建

立起分工合理、协作关系明确的组织结构形式。

五.筒答有关影响组织结构设计的因素和启示。【看论述题】

1.组织战略

2.组织规模和生命周期

3,技术

4.外部环境

5.组织文化

六简述管理方格理论与启示P178

管理方格理论由布莱克和莫顿提出，是探讨企业的领导方式与其有效

性的理论。

管理方格：纵轴和横粕分别表示企业领导者对人和生产的关切程度。

有五种典型的领导方式：1贫乏型2乡村俱乐部型3中庸之道型4.

任务型。5团队型

七简述费德勒模型与启示P181

心理学家费德勒把影响领导有效性的环境因素归结为：1.上下级关系

2.职位权力3.任务结构，他将这三种变数随意组合，并进行视察调

查，得出在不同状况下使领导有效的费德勒模型。

（上下级关系：指领导者得到下属的拥护和支持的程度；职位权力：

指组织赐予领导者正式地位所具有的权利；任务结构：指下属所从事

的工作或任务的明确性。）

八简述领导生命周期理论与启示P182

领导生命周期理论由科曼首先提出，由赫西和布兰查德予以发展。

是重视下属的权变理论。提出四种详细的领导方式：1吩咐型（高任

务-低关系）2.劝服型（高任务-高关系）3.参加型（低任务-高关系）

4.授权型（低任务-低关系）

九简述需求层次理论与启示【名词说明】

1将人的需求从低到高分为五种：生理需求，平安需求，社交需求，

敬重需求和自我实现需求。

2.人的需求遵循递进规律。

3.只有未满足的须要才能激励人的行为。

十。简述期望理论的内容与启示P200

期望理论认为，一个目标对人的激励程度受两两方面因素的影响：目

标效价，即人对实现该目标有多大价值的主观推断；期望值，即人对

实现该目标可能性大小的主观估计。用公式可表示为；激烈力气二目

标值x效价

理论包含三种关键的关系：1努力--绩效关系2绩效一嘉奖关系3

嘉奖-一个人须要关系

十一简述公允理论的内容与启示P202

基本观点：人们工作的主动性不仅与个人的实际酬劳有关，并且跟人

们对于酬劳的安排是否感到公允亲密相关。提出以下模型

A:对本人所获酬劳的感觉/对本人投入的感觉；B对他人所

获酬劳的感觉/对他人投入的感觉

公式有三种：A=BA<BA>B

十二.简述平衡积分卡的主要内容。P124

平衡积分卡是衡量企业，部门和人员的卡片，包含财务，顾客，内部

经营过程，学习和成长四个方面。

其目的在于平衡。兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务

衡量方法，滞后和先行指标。

论述题（4个）

一论述目标管理

1概念：目标管理是一种程序和过程。它使组织中的上级与下级一

起商定组织的共同目标，由此来确定上下级的责任和分FI标，并把这

些目标作为经营，评估和嘉奖每个单位和个人贡献的标准。

2过程；①建立一套完整的目标体系

高层管理者预定目标，是短暂的，可以变更的。

重新审议组织结构和职责分工

确定下级的目标

上级和下级就实现各项目标的所须耍的条件以与实现目标

的奖惩事宜达成协议，并授予下级以相应的支配人财物和对外交涉等

的权利。

②组织实施

实行充分授权实行自我管理保持常常的成果反馈

③检查和评价

3优缺点

优点

极大提高了员工的士气有助于改进组合结构和职责分工有助

于想成有效的限制

缺点

目标难以制定运用目标中的误区

目标管理的哲学性假设不肯定都存在，如Y理论目标的商定很耗

时间

二影响组织结构的因素

1.组织战略

组织战略确定了组织发展的总FI标以与实现这一H标的途径和方

法。不同的组织有不同的战略，同一组织在不同的时期也会有不同的

战略，战略必需得到组织结构的亲密协作，才能有效执行。

2.组织规模和生命周期

小规模的组织通常规范化专业化程度较低，集权化常度较高，实行简

洁，敏捷的结构形式，而大规模与之相反。组织的生命周期有四个阶

段；诞生，成长，稳定，成熟。

3.技术

企业被划分成三种技术类型：单件或小批量生产技术，大批量生

产技术，连续生产技术。组织结构必需因技术类型而异。

4.外部环境

组织是在肯定的外部环境下运行的。外部环境会给组织带来不确定

性，为此，组织须要作出肯定的部署以降低风险。

5.组织文化

组织文化是指组织成员所共有的价值观念，思维方式和席位规范等意

识的总称。组织结构和组织文化是相互依存的，应当相互协作。

三论述组织变革

1概念组织变革是组织为了适应外部环境的变更，队组织的任务，

结构和组成要素进行调整和修正的过程。一般从任务，技术，人员和

结构四个方面加以分析。

2动因

外部；经济环境的变更科技的进步资源的影响社会发展的趋

势

内部；影响组织结构调整的内部因素发生变更。如战略，技术，规

模等；组织谋求竞争优势的要求；改进组织绩效的要求；提高组织整

体管理水平的要求。

3过程在相对稳定的环境下，组织变革是一个有支配，有步骤的持

续过程。可分为三个阶段：解冻，变革，再冻结。

4组织变革中也存在肯定的阻力须耍去克服。

四平衡积分卡限制的内容论述

平衡积分卡是衡量企业，部门和人员的卡片，包含财务，顾客，内部

经营过程，学习和成长四个方面。

其目的在于平衡。兼顾战略与战术，长期和短期目标，财务和非财务

衡量方法，滞后和先行指标。

限制的作用；胜利的平衡积分卡限制制度是把企业的战略和一整套财

务与非财务性评估手段联系在一起的一种手段，可以阐明战略并在企

业内部达成共识；在组织中传播战略；把部门和个人的目标与战略相

联系；把战略目标与战术相连接；对战略进行定期有效总结；利用反

馈的信息修改战略。

案例

答题方法：1理论：性质，特点【不用绽开，提纲挈领】

2.如何解决

1.关于目标制定P92

2.激励理论的应用案例

预料选择题

一学习型组织中的五项修炼技术

1培育“自我超越”的员工。

2.改善“心智模式”

3.建立共同愿景。

4.促进有效的“团队学习工

5形成“系统思索”

二人的属性

了解

1管理是科学性和艺术性的统一P12

2管理者的角色，三大方面pl9

3.罗伯特欧文是留意到人的因素对提高劳动生产率的重要性的第一

人。P39

4.泰勒的科学管理理论P42

5马克斯韦伯的行政组织理论一“官僚体制”科层制。P49

6.孔茨将管理理论的各个流派称为“管理理论丛林”，属于管理过程

学派。

案例

一家制药公司，确定在整个公司内实施目标管理。事实上他们之

前在为销售部门制定奖金系统时已经用了这种方法。公司通过对比实

际销售额与目标销售额，支付给销售人员相应的奖金。这样销售人员

的实际薪资就包括基本工资和肯定比例的个人销售奖金两部分。

销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难完成交货

支配。销售部埋怨生产部不能按时交货。总经理和高级管理层确定为

全部部门和个人经理以与关键员工建立一个目标设定流程。为了实施

这个新的方法他们须要用到绩效评估系统。生产部门的目标包括按时

交货和库存成本两个部分°

他们请了一家询问公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，并

就现有的薪资结构提出变更的建议。他们付给询问顾问昂扬的费用修

改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请询问顾问参加制定

奖金系统，该系统与年度目标的实现程度亲密相连。他们指导经理们

如何组织目标设定的探讨和绩效回顾流程。总经理期吩着很快能够提

高业绩。

然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门间的冲突

加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部销售预料精确性太

差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。每个部门都指责其他部门的

问题。客户满足度卜降，利润也在卜滑。

分析

一个优秀的目标管理体系要解决好以下8个问题：

1、目标是什么？实现目标的中心问题、项目名称。

2、达到什么程度？达到的质、量、状态。

3、谁来完成目标？负责人与参加人。

4、何时完成目标？期限、预定支配表、日程表。

5、怎么办？应实行的措施、手段、方法。

6、如何保证？应赐予的资源配备和授权。

7、是否达成了既定目标？对成果的检查、评价。

8、如何对待完成状况？与奖惩支配的挂钩、进入下一轮目标管理

循环。

这个案例的问题出在哪里呢？为什么设定目标（并与工资挂钩）

反而导致了冲突加剧和利润下降？经过细致分析总结出几个基本问

题：

1、设定的目标不全面。每个部门只专注于对自己特别重要的几个

目标。

有些管理者认为，目标管理只要将任务量化，同时提高难度就完

事大吉了。这种作法只适用于决策权力弱、不行控因素少的员工，对

于研发人员或存在不行控因素多的工作，就很难奏效。斯内尔提出的

三种人员配置模型，可以说明其中的道理。该模型了三种人员配置的

状况：人-事匹配型、战略实施型和战略形成型。第一种情形以任务

为导向，只要通过传统的工作分析与目标任务描述就可以实现。其次

种情形以目标为导向，这时目标是已知的，但实现方法由员工敏捷驾

驭。第三种情形以使命为导向，这时环境高度不确定，只有清楚的使

命，却无详细的目标。可见，目标管理可以针对不同员工，赐予他们

不同的目标。

2、因为这家公司的传统是一年进行一次绩效评估，目标一旦定

下来就不能再变更。所以即使他们发觉有些目标有问题，他们也不会

进行与时的修改。

3、各部门的目标相互之间没有联系，只是和组织内上下级之间