硅锰合金公司人力资源规划方案

硅镒合金公司

人力资源规划方案

目录

第一章行业背景分析..............................................4

第二章劳动定额的修订............................................6

一、劳动定额修订的内容...........................................6

二、劳动定额的定期修订...........................................6

第三章劳动定额统计与分析........................................8

一、产品产量定额的统计范围和要求.................................8

二、劳动定额统计工作的任务......................................10

第四章人力资源的空间配置.......................................12

一、企业人员配置的基衣方法......................................12

二、改进过细劳动分工的方法......................................13

第五章甄选应聘人员方法.........................................15

一、情境模拟测试.................................................15

二、情境模拟测试的应月...........................................16

第六章培训方法的选择与应用.....................................22

一、选择企业员工培训方法的程序..................................22

二、几种常用培训方法的应用......................................24

第七章基于培训需求分析的项目设计...............................34

一、企业员工培训与开发项目设计的原则............................34

二、培训项目的设计与管理应关注的问题............................36

第八章绩效考评系统.............................................38

一、绩效考评主体的确定..........................................38

二、绩效考评主体的特点..........................................39

第九章绩效考评方法.............................................40

一、行为导向型客观考评方法......................................40

二、制订绩效改善计划的程序......................................45

第十章薪酬体系设计的前期准备...................................47

一、薪酬体系设计的前期准备工作..................................47

二、岗位薪酬体系设计............................................49

第十一章专项薪酬管理制度的起草.................................55

一、薪酬管理制度.................................................55

二、起草单项薪酬制度文本的程序..................................57

第十二章职业安全卫生保护管理...................................59

一、编制职业安全卫生预算........................................59

二、职业安全卫生标准的内容和分类................................60

第十三章最低工资保障制度.......................................64

一、工资支付保障.................................................64

二、最低工资标准的确定和调整68

第一章行业背景分析

硅镒合金是由镒、硅、铁及少量碳和其它元素组成的合金，属于

铁合金的一种。硅镒合金产业链上游主要是铁矿石、镒矿石、硅石、

焦炭等原材料供应商，下游主要是螺纹钢、弹簧钢、低合金结构钢、

热轧板、线材等生产商。硅镒合金在钢铁冶炼中用量少，但具有不可

或缺性，用途较为广泛，是一种产量较大的铁合金。

硅镒合金可用作脱箪剂、合金剂、还原剂使用。硅镒合金用作脱

氧剂、合金剂，可以消除铁水、钢水中过量的氧、硫、碳、磷等杂质,

提高钢铁的力学性能与质量，这一领域是硅镒合金的主要应用市场，

需求占比达到61%。硅镒合金用作还原剂，可冶炼中低碳镒铁、金属镒

等产品，这一领域需求占比为39%。

镒在硅镒合金中具有重要作用，其成分与性能直接影响硅镒合金

质量，因此镒矿资源储量与品味在很大程度上可以影响硅镒合金行业

发展。我国镒矿资源储量位居全球第二，但占比较小，仅为5%左右，

且其中绝大部分镒矿资源品味不高，富矿资源占比仅为6%左右，能够

开采的资源占比在40%左右。在我国钢铁产业快速扩张的拉动下，我国

镒矿开采行业规模不断扩大，非法开采、采富弃贫现象严重，导致我

国镒矿资源面临枯竭的危险，不利于硅镒合金行业发展。

硅镒合金行业进入时需投入较高成本购置设备，需要专业人员对

设备及原料进行调试及改进，且其投资回报周期较长，产品销售需得

到下游客户认可，总的来看，行业进入的资金、人才、技术、客户壁

垒较高。尽管如此，在钢铁产业快速发展的拉动下，我国硅镒合金企

业数量仍在快速增多，但其中大型企业数量较少，大部分企业在规模、

资金、设备等方面实力较弱。

根据国家统计局数据显示，2019年，全国粗钢产量达到9.96亿吨,

同比增长8.3%。粗钢产量增长提升硅镒合金市场需求，但我国硅镒合

金行业发展并未受到钢铁行业去产能的影响，产能不断增加，2019年

仍有新增产能进入投产期，导致我国硅镒合金行业利润空间被压缩。

我国钢铁行业规模化发展已成趋势，对原料供应企业实力要求不断提

高，叠加硅镒合金供大亍求，使得市场逐步向优质企业靠拢，规模小、

实力弱的企业将逐步被淘汰。

我国硅镒合金行业发展面临的问题主要包括：一，原料镒矿供应

不足，需求对外依赖度不断增大；二，产能持续增长，市场供大于求;

三，行业格局分散，大型企业数量较少，整体实力较弱。在市场竞争

日益激烈、下游钢铁行业规模化发展的背景下，我国硅镒合金行业将

遵循市场化发展趋势，优胜劣汰速度将不断加快。

第二章劳动定额的修订

一、劳动定额修订的内容

随着生产的发展和工艺技术的不断提高，产品的工时消耗总在不

断降低。因此，不论是产品现行劳动定额还是时间定额标准，执行一

段时间后就会落后于生产水平。在这种情况下，现行定额就要作相应

修改，以便给员工提出新的工作目标，使定额适合于生产发展的需要。

企业只有通过不断修改劳动定额，才能提高劳动生产率，降低产品成

本，取得较好的经济效益。但是，生产水平提高后不可能立即修改劳

动定额，否则不仅会造成企业管理上的混乱，增加定额管理的工作量,

而且会挫伤员工的生产积极性。所以，企业一段都使现行定额保持一

段时期的稳定，采取定期修改的办法，只是在特殊情况下，才采取不

定期的修订。

二、劳动定额的定期修订

劳动定额修订的间隔期不宜过短，也不宜过长。若长期不做修订,

定额水平必然与生产实际达到的水平相差悬殊，使定额起不到促进生

产发展的作用；若间隔期过短，频繁修改，也会产生上文所提到的那

些消极作用。定额修改期间隔的长短，主要根据定额完成情况、生产

潜力大小以及定额的质量来决定。同时，也应考虑企业生产类型和产

品制造的特点

1、新产品的定额应在试制完成以后，随着图纸工艺等技术文件的

整顿而进行必要修订。修订后的定额适于小批试制。

2、在小批试制后转入成批生产时，要随着图纸工艺等技术文件的

定型再修订一次定额。

3、专业生产或成批轮番生产的产品，修改间隔期一般是一年。

4、对某些工艺操作方法已定型、生产潜力不很大的老产品或标准

件，以及质量较好、工时定额比较稳定的时间标准，可以每年定期进

行一次检查，全面修改的期限可以适度延长。

5、若定额制定质量不高或定额水平参差不齐，可先进行内部调整,

这种调整也应列入定期修订的计划内。

第三章劳动定额统计与分析

一、产品产量定额的统计范围和要求

劳动定额完成程度指标是根据实际完成定额工时与产品实耗工时

的对比而求得的。为了保证该项指标计算的准确性，确切反映劳动定

额的实际完成情况，必须对计算公式中分子项与分母项指标的统计内

容和范围加以明确。

（一）报告期产品产量的统计范围

如前所述，完成定额工时指标等于报告期内实际完成的产品产量

（Q,）与该种单位产品现行工时定额（I）的乘积（Q11.）。在统计

完成定额工时总数时，除了应注意与分母（实耗工时）在时间和空间

范围上的一致性以外，还要明确报告期产品产量的统计范围。一般来

说，企业在统计产品产量指标时，只有合格的产品才能予以统计，废

品则不得计算在内。但在计算劳动定额完成程度指标时，为了全面考

察劳动者支付的劳动消耗量，需要将有效劳动和无效劳动0加在一起。

在统计产品产量指标时，不是一律将废品排除在外，而是根据废品产

生的原因具体问题具体处理。

1、如果是为了反映员工、班组和车间的劳动效率，非因员工、班

组和车间过失而造成的废品，应统计在报告期产品产量内。这样做,

既能够保证完成程度指标分子与分母数据的一致性，又能够充分反映

员工、班组和车间完成定额的能力，不挫伤员工的生产积极性。

2、当考察整个企业的劳动定额完成情况时，除外协件在加工时发

生料废等情况外，无论何种因素造成的废品，均不得计入产品产量。

也就是说完成程度指标计算公式中的分子项，只能是完成合格品的定

额工时，不包括废品工时。

（二）现行工时定额的内容

企业在组织生产的过程中，由于产品设计结构、工艺加工方法、

设备或工艺装备、原材料材质和规格，以及劳动和生产组织的变更，

会使产品现行定额不能适应生产的要求。在这种情况下，应追加或补

付时。这种追加或补付工时称为追加或补充定额，原工时定额则称为

基本定额。基本定额和追加定额或补充定额之和，是企业在特殊情况

下对生产单位合格产品工时消耗的规定。当上述情况出现时，计算劳

动定额完成程度指标应注意两点。

1、计算员工、班组和车间劳动定额完成程度指标时，对非员工、

班组和车间本身的原因所造成的追加定额或补充定额，应计算在产品

工时定额之内。这样做才能真实反映生产员工的劳动效率，表明其完

成定额的能力。

2、计算整个企业劳动定额完成程度指标不应包括追加定额或补充

定额这是因为，不正常的生产技术组织条件的出现主要责任在企业。

这样处理才能反映出企业在劳动定额管理中存在的问题。

二、劳动定额统计工作的任务

劳动定额是企业管理中一项重要的基础工作。在指导生产方面，

它是企业编制各项计划如生产、财务、劳动计划，核算产品成本，开

展劳动竞赛，提高劳动生产率的必要条件。在组织劳动方面，它是合

理安排和使用劳动力，衡量和考核生产工人的绩效，贯彻按劳分配原

则，评工定级，发放奖金的重要依据。搞好劳动定额的统计，对于充

分发挥劳动定额的上述作用，调动职工的生产积极性和主动性，提高

企业的管理水平，推动生产的不断发展，有着十分重要的意义。劳动

定额统计的主要任务包括三个方面。

1、通过各种原始记录和统计台账，取得产品实耗工时的有关统计

资料，为计算劳动定额完成程度指标、对现行定额的状况进行统计分

析以及核算产品成本提供资料。

2、计算劳动定额完成程度各项指标，为考核生产工人以及基层单

位的生产成果、进行经济核算提供依据。

3、对现行定额的状况以及劳动定额水平作出全面评价，以便及时

发现问题，采取有效措施，加强劳动定额管理，适时修订和改进现行

定额，促进劳动生产率的不断提高。

4、劳动定额的制定、劳动定额的贯彻实施、劳动定额的统计与分

析以及劳动定额的修订，是企业劳动定额管理的四个重要环节。一种

产品的劳动定额制定出来以后，首先要组织企业员工付诸实施，为了

发现新定额存在的问题，使其更适应企业生产的要求，还必须搞好统

计分析工作。劳动定额的统计与分析在劳动定额整个执行期内（从新

定额开始实行到正式修订之前）是一项不容忽视的重要基础工作。

第四章人力资源的空间配置

一、企业人员配置的基本方法

企业人员配置的基本方法主要有三种：以人为标准进行配置、以

岗位为标准进行配置和以双向选择为标准进行配置。

假设在一次招聘中分别测定众多应聘者，并把他们安排到多种不

同性质的岗位上去。这是岗位和人之间进行匹配的过程，既包括了对

人员的选择，也包括了对人员进行合理安置，适用，同时招聘多人，

此方法成本也较低。

1、列出了多位应聘者的综合测试得分。

2、如果假设岗位岗位岗位岗位岗位5所需的最低测试分数分别为

要从这10人中选出5人来担当不同的岗位，有多种方法；由于其录用

决策的依据不同，录用结果也不同。

（二）以人员为标准进行配置

即从人的角度，按每人得分最高的一项给其安排岗位。这样做可

能出现同时多人在该岗位上得分最高，结果只能选择一个员工，而使

优秀人才被拒之门外。即从岗位的角度出发，每个岗位都挑选最好的

人来做，但这样做可能会导致一个人同时被好几个岗位选中。尽管这

样做的组织效率最高，但只有在允许岗位空缺的前提下才能实现，因

此常常是不可能的。

（三）以双向选择为标准进行配置

由于单纯以人为标准或者单纯以岗位为标准进行配置，均有欠缺,

因此，可采用双向选择的方法进行配置，即在岗位和应聘者两者之间

进行必要调整，以满足各个岗位人员配置的要求。采用双向选择的配

置方法，对岗位而言，有可能出现得分最高的员工不能被安排本岗位

上；而对员工而言，有可能没有被安排到其得分最高的岗位上工作。

但该方法综合平衡了岗位和人员两个方面的因素，既现实又可行，能

从总体上满足岗位人员配。

二、改进过细劳动分工的方法

1、扩大业务法。将同一性质（技术水平相当）的作业，由纵向分

工改为横向分工。例如，原来某一工序的操作是由甲、乙、丙三名员

工各自独立完成A、B、C三个工位的作业，现在将A、B、C三个工位

的作业合并成一项作业，由甲、乙、丙三名员工按照原来作业操作的

顺序同时完成。

2、充实业务法°将工作性质与负荷不完全相同的业务重新进行分

工。例如，将计划（A）、检查（B）、装配（C）的分工，改变为同时

含有三者（AB,C）的分工。

3、工作连贯法。将紧密联系的工作交给一个人（组）连续完成。

例如，将研究、试验、设计、工艺和制造等密切相关的各项工作交由

一名技术人员担任，使其参与完整的工作过程。

4、轮换工作法。将若干项不同内容的工作交给若干人去完成，每

人每周轮换一次，实行工作轮换制。

5、小组工作法。将若干延续时间较短的作业合并，由几名员工组

成的作业小组共同承担，改变过去短时间内一人只负责一道工序的局

面。

6、安排生产员工负担力所能及的维修工作。

7、个人包干负责。例如，可由一个人负责装配、检验、包装整台

产品，并挂牌署名，以便由用户直接监督。

第五章甄选应聘人员方法

一、情境模拟测试

（一）情境模拟测试的概念

情境模拟测试是一种非常有效的人员选拔方法，是根据被测试者

可能担任的岗位，编制一套与该岗位实际情况相似的测试项目，将被

测试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被测试者处理可能出

现的各种问题，用多种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在

能力等综合素质。

（二）情境模拟测试的特点

这种方法由于将应聘者放在一个模拟的真实环境中，让应聘者解

决某方面的一个“现实”问题或达成一个“现实”目标，因而较容易

通过观察应聘者的行为过程和行为效果来鉴别应聘者的工作能力、人

际交往能力、语言表达能力等综合素质，比较适合在招聘服务人员、

事务性工作人员、管理人员、销售人员时使用。但是，这种测试方法

设计复杂且费时耗资，因此目前在招聘中高层管理人员时使用较多。

情境模拟测试与笔试和面试方法相比，主要是针对被测试者明显

的行为、实际的操作以及工作效率进行测试，重点测试项目是指在那

些书面测试（如智力测试与心理测试）中无法准确测试的被测试者的

领导能力、交际能力、沟通能力、合作能力、观察能力、理解能力、

解决问题能力、创造能力、语言表达能力、决策能力等。

（三）情境模拟测试的分类

根据测试内容的不同，情境模拟测试可以分为语言表达能力测试、

组织能力测试、事务处理能力测试等。其中，语言表达能力测试，侧

重于考察语言表达能力，包括演讲能力测试、介绍能力测试、说服能

力测试、沟通能力测试等；组织能力测试，侧重于考察协调能力，如

会议主持能力测试、部门利益协调能力测试、团队组建能力测试等；

事务处理能力测试，侧重于考察事务处理能力，如公文处理能力测试、

冲突处理能力测试、行政工作处理能力测试等。这些素质也是现代管

理人员必备的要求。

（四）情境模拟测试的优点

1、可从多角度全面观察、分析、判断、评价应聘者，这样企业就

可能得到最佳人选。

2、由于被测试者被置于其未来可能任职的模拟工作情境中，而测

试的重点又在于实际工作能力。因此，通过这种测试而选拔出来的人

员往往可直接上岗，或只需经过有针对性的简短培训即可上岗，从而

为企业节省大量的培训费用。

二、情境模拟测试的应用

情境模拟测试是一种常用的能力测试方法。各个企业可以根据自

己的实际情况，自行设计一些情境模拟题目进行测试。情境模拟测试

的方法有很多，如公文处理模拟法、无领导小组讨论法、决策模拟竞

赛法、访谈法、角色扮演、即席发言、案例分析法等。其中最常用的

情境模拟方法有三种U

（一）公文处理模拟法

公文处理模拟法又称公文筐测试，它是经过多年实践检验的一种

有效管理人员的测评方法。

1、发给每个应试者一套文件汇编（由15-25份文件组成）包括下

级呈来的报告、请示、计划、预算，同级部门的备忘录，上级的指示、

批复、规定、政策，外界用户、供应商、银行、政府有关部门乃至所

在社区的函电、传真及电话记录，甚至还有群众检举或投诉信等，这

些文件经常会出现在管理人员的办公桌上。

2、向应试者介绍有关的背景材料，然后告诉应试者，他现在就是

这个岗位上的任职者，全权负责处理所有公文材料。要使应试者认识

到，他现在不是在做戏。他现在是名副其实的当权者，要根据自己的

经验、知识和性格在给定的时间内解决问题。他不能说自己将如何去

做，而应是真刀真枪地处理每一件事。由此，每个应试者都要留下笔

记、备忘录信件等，这是每个应试者工作成效的最好记录。

3、最后，将处理结果交给测评组，按既定的考评维度与标准进行

考评。通常不是定性式的给予评语，而是就某些维度逐一定量式地评

分（常用五分制）。最常见的考评维度有七个，即个人自信心、企业

领导能力、计划安排能力、书面表达能力、分析决策能力、敢担风险

倾向和信息敏感性；但也可按具体情况增删，如加上创造思维能力、

工作方法合理性等。总之，应当将应试者的岗位胜任能力与远程发展

的潜质作为测评的重点。

为保证测试的有效性，这些文件的编写要逼真与准确，应以企业

的存栏文件、记录、函电、报告及现场调查收集的信息作为素材来提

炼加工。这些素材有些是已经被实践证明的经验和教训，有些则是各

种信息和条件大部分具备或者完整具备，有待作出决策，并付诸实施。

文件的处理难度与重要性也各不相同。同时，文件中应有足够信息才

能作出合理决策，一般还附有该单位企业结构系统图、有关人员名单

及当月的日历等，以供参考。

（二）无领导小组讨论法

无领导小组讨论法是对一组人同时进行测试的方法，它将讨论小

组一般由4-6人组成）引入空房间中，不指定谁作为主持讨论的组长,

也不布置议题与议程，只是发给一个简短案例，即介绍一种管理情境,

其中隐含着一个或数个待决策和处理的问题，以引导小组展开讨论。

这种方法通常没有人告诉任何一个小组成员他应该坐在哪个位置上，

般使用一张圆桌，而不生长方形的会议桌，以使每个座席的位置具有

同等的重要性。在小组讨论的过程中，考官只是在会场的一隅旁观静

听，即使出现冷场、僵局的情况，甚至发生争吵，考官也不会出面干

预，令其自发进行。

最后的测评过程是由几位考官对每一个应试者进行评分。根据每

人在讨论中的表现及所起作用，考官沿既定维度予以评分。这些维度

通常是主动性、宣传鼓励与说服力、口头沟通能力、企业管理能力、

人际协调能力、自信、创新能力、心理承受力等。应注意的是，这些

素质和能力是通过应试者在讨论中所扮演的角色（如主动发起者、指

挥者、鼓动者、协调者等）的行为来展现的。

（三）角色扮演法

角色扮演法是一种主要用以测评应试者人际关系处理能力的情境

模拟测试法。它要求应试者扮演一个特定的管理角色来处理日常管理

问题，借此可以了解应试者心理素质和潜在能力。在这种活动中，主

考官设置一系列管理背景中尖锐的人际矛盾与人际冲突，要求应试者

扮演某一角色并进入角色情景，去处理各种问题和矛盾。主考官通过

对应试者在不同人员角色的情境中表现出来的言语和非言语行为及行

为的有效性进行观察和记录，并对行为的有效性进行评定，从中测评

其相关素质。

【注意事项】

心理测试是一种比较先进的测试方式，在国外被广泛使用。它是

指通过系列手段，将人的某些心理特征数量化，以此来衡量应试者的

智力水平和个性方面差异的一种科学测量方法，其结果是对应试者的

能力特征和发展潜力的一种评定。在应用各种心理测试的方法时，应

当注意达到三点基本要求。

1、要注意对应聘者的隐私加以保护。应聘者的各项能力、人格特

征和兴趣特征属于应聘者的个人隐私。在未征得应聘者同意之前，不

能公布应聘者的心理测试结果。如果应聘者未通过心理测试，招聘人

员应该将测试结果报告退还给应聘者。

2、要有严格的程序。从心理测试的准备到心理测试的实施，以至

于最后心理测试结果的评判，都要遵循严格的程序来进行。负责人必

须经过专业的心理测试培训，必要时可请专业人员协助工作。

3、心理测试的结果不能作为唯一评定依据。这种评定结果根据单

位的具体情况不同，在单位决策时参考的程度不同。心理测试可以和

面试、笔试等方式同时进行，结合多种方法，作出客观评价，不能将

心理测试作为唯一的评定依据。

第六章培训方法的选择与应用

一、选择企业员工培训方法的程序

（一）确定培训活动的领域

企业培训的目的和特性形成培训目标，在具体实施培训活动时要

划定培训的领域。要在这些领域中有效开展教育培训活动，就要选择

恰当的技巧和方法。对企业培训的领域进行整理和分类，并把它们与

培训课程相对照，研究并选择适当的培训方法和技巧，以适应培训目

标所设定的领域。

（二）分析培训方法的适用性

培训方法是为了有效实现培训目标而挑选出的手段和技法。它必

须与培训需求、培训课程、培训目标相适应，同时，它的选择必须符

合培训对象的要求。从培训方法与培训内容、培训目标的相关关系出

发，对企业培训中的培训方法可做如下分类

1、与事实和概念的教育培训相适应的培训方法，如讲义法、项目

指导法、演示法、参观等。

2、与解决问题能力的培训相适应的培训方法，如案例分析法、文

件分析法、课题研究法和商务游戏法等。

3、与创造性培训相适应的培训方法，如头脑风暴法、形象训练法

和等价变换的思考方法等。

4、与技能培训相适应的培训方法，如实习或练习、工作传授法、

个人指导法和模拟训练等。

5、与态度、价值观以及陶冶人格情操教育相适应的培训方法，如

面谈法、集体讨论法、集体决策法、角色扮演法、悟性训练和管理方

格理论培训等。

6、基本能力的开发方法，如自我开发的支持、集中培训等。

（三）根据培训要求优选培训方法

每一种培训方法都有它的长处与短处，有一定的适用领域。优选

培训方法，即选择最优的培训方法，也就是要选最合适的培训方法。

优选培训方法应考虑以下几点要求。

1、保证培训方法的选择要有针对性，即针对具体的工作任务来选

择。

2、保证培训方法与培训目的、课程目标相适应。

3、保证选用的培训方法与受训者群体特征相适应。分析受训者群

体特征可使用三个参数。

（1）学员构成。在目标参数条件既定的情况下，学员构成这一参

数通过学员的职务特征、技术心理成熟度与学员个性特征三方面来影

响培训方式的选择。

（2）工作压力。当企业中员工的工作压力很大、内外部竞争激烈

时

（3）即使企业不组织集中正式培训；员工也会为了提高自己的竞

争力而去自学此时适合采用控制力较弱的学习方式。当企业中员工的

工作压力较小时，由于其控制力弱，员工的学习惰性往往会导致培训

的失败，因而此时适合正式的培训。例如，企业在制度中对员工的职

业资格、素质标准作出硬性规定通过对员工施加制度压力的方式来促

进企业内学习风气的养成。

4、培训方式方法要与企业的培训文化相适应。

5、培训方法的选择还取决于培训的资源与可能性（设备、花销、

场地时间等）。

二、几种常用培训方法的应用

（一）案例分析法的操作程序

1、培训前的准备工作。培训者根据培训目标和培训对象确定培训

课程的具体内容，并从平时积累的案例中选择适当的案例作为研讨内

容，同时制订培训计划，确定培训时间、地点。

2、培训前的介绍工作。介绍工作包括培训者自我介绍，案例分析

法的基本内容、特点，案例分析法应用时应注意的问题及应用后期望

达到的效果，本次培训课程的计划安排，学员的自我介绍，学员分组

等。

3、案例讨论。先由培训者展示案例资料，让学员了解、熟悉案例

内容各小组再分别研讨案例，确定核心问题，并通过讨论选择最佳方

案，最后全体讨论解决问题的方案。

4、分析总结。培训者就案例内容及解决方案进行总结，并针对本

次培训课程的学习要点进行总结，对讨论质量作出评价。

5、案例编写的步骤。案例一般包括说明（如目的、对象、使用建

议、作者等内容）、正文、附件（如数据、图表、有关规章制度、有

关背景知识等）、思考题。简单的案例至少要包括正文和思考题，其

中正文一般按照事件发展的顺序展开，对于复杂的案例还应先介绍事

件发生的背景；思考题可以不止一道，提问方式也可多种多样，如

“你认为案例中主人公的行为有无不妥之处”“针对A公司的问题应

采取什么对策”等。具体编写步骤如下。

（1）确定培训目的。案例的编写要以培训目的为依据，培训目的

应当具体、明确。

（2）收集信息。信息的来源一般有四个：一是公开出版发行的报

刊书籍，二是内部的文件资料，三是有关人员的叙述，四是自己的经

历。如果仅依据公开的报刊书籍而不进行深入调查，很难编写出高水

平的案例。

（3）写作。事件的起因、发展、结果应忠于事实，引用的数据要

准确（不便于公开的除外）涉及的机构和人名可隐去。如果案例需要

公开，应征得有关机构、人员的同意。

（4）检测。请不熟悉案例的人或经验丰富的人来审阅案例，看其

是否存在缺陷或遗漏。

（5）定稿。根据审阅者的意见对案例进行修改，最后定稿。

（二）事件处理法的操作程序

1、准备阶段。

（1）指导者确定培训对象及人数。

（2）指导者确定议题的大致范围，范围不宜过细，以免学员无话

可说。每位学员根据议题制作个人亲历案例。

（3）指导者将学员分组，每组5-6人。

（4）确定会议地点和会议时间。

（5）指导者应准备的知识包括个案研究法的一般方法、实施要点

及其他应用个案研究法进行培训时应注意的问题，事件处理法特有的

方法、注意点、背景特色以及会议后的评价。

2、实施阶段。

（1）指导者向各小组成员介绍事件处理法实施概要、背景特色及

注意事项。

（2）各小组简单介绍小组成员所提出的个案，包括问题名称及发

生状况。

（3）从较容易讨论的内容开始，由指导者或组长排定讨论程序。

（4）各组开始进行讨论。先提出个案，由各组员收集实情。个案

制作者在讨论其制作的个案时，应作为这一轮讨论的主持人，其他组

员收集实情时可质询主持人。发现问题时，组员相互讨论，并阐述个

人的解决方法。组长或指导者组织学员进行评价，讨论“学到些什

么"。

3,实施要点。

（5）指导者确定的叹题范围不宜过细，以免学员没有问题可讨论;

若议题涉及问题太少，则不能充分实现公司情报的共有化利用。

（6）学员编制个人亲历案例时应注意的事项：这一案例应该是学

员亲身经历的问题中最难解决的一个实例；应尽可能是最近发生的;

应是工作上经常发生的，难以判断、把握和处理，不能任其再次发生

的；要简单叙述该案例的原委。由于提出个案是为介绍给其他小组，

增加彼此的经验，因此不管成功还是失败的例子都可以选择，但必须

选择自己亲身经历的案例。个案分析表可参。

(7)各组讨论时应注意的事项：学员自主讨论，指导者不参加过

论；自主讨论时，必须明确讨论目标，并注意时间的控制，每个个案

进行时间为30~40分钟；主持人在回答组员咨询时，应回答事件发生

前的背景情况，而

(8)在讨论“学到些什么”时，需多花费一些时间。

(三)头脑风暴法的操作程序

1、准备阶段。教师应事先对所议问题进行一定的研究，弄清问题

的实质，找到问题的关键，设定解决问题所要达到的目标。同时选定

参加会议人员，一般以5-10人为宜。然后将会议的时间、地点、所要

解决的问题、可供参考的资料和设想、需要达到的目标等事宜一并提

前通知与会人员，让大家做好充分准备。

2、热身阶段。这个阶段的目的是创造一种自由、宽松、祥和的氛

围，使大家得以放松，进入一种无拘无束的状态。主持人宣布开会后,

先说明会议的规则，然后谈点有趣的话题或问题，让大家的思维处于

轻松和活跃的状态。

3、明确问题。主持人简要介绍有待解决的问题。介绍时须简洁、

明确不可过分周全，否则，过多的信息会限制人的思维，干扰思维的

创新性。作为启发思想的开端，教师通常要给学生1075分钟的时间

进行头脑风暴（或震荡）。

4、记录参加者的思想。经过一段时间的思考后，大家对问题已经

有了较深程度的理解。这时，为了使大家具有新思维，能够从新的角

度思考问题，需认真记录每人提供的建议，从中筛选出一些思想，并

把这些思想用幻灯片或在黑板上呈现出来。

思想的记录很重要，因为记录下的思想能验证团体的思想成果。

由于许多参加者通常需在同时提出许多建议，一次性记录所有这些思

想在人力和物力上是不允许的，因此需要排除一些建议。会后通过对

记录的整理和归纳，找出富有创意的见解，以及具有启发性的表述，

供下一步畅谈时参考。

5、畅谈阶段。畅谈是头脑风暴法的创意阶段。为了让大家畅所欲

言，需要制定的规则有：第一，不要私下交谈，以免分散注意力；第

二，不妨碍及评论他人发言，每人只谈自己的想法；第三，发表见解

时要简单明了，一次发言只谈一种见解。主持人首先要向大家宣布这

些规则，随后引导大家自由发言、自由想象，使彼此相互启发、相互

补充，真正做到知无不言、言无不尽、畅所欲言，然后将会议发言记

录进行整理。

6、解决问题。在综合大家的意见后，将大家的想法整理成若干方

案，经过多次反复比较和优中择优，最后确定1-3个最佳方案。这些

方案往往是多种创意的优势组合，是大家的集体智慧综合作用的结果,

进而提出最终解决问题的可行性方案。

（四）高绩效团队标准课程

1、拓展目标：成熟团队已经存在，如何进一步提高团队的绩效是

本课程重点解决的问题。本课程从项目的安排上揭示了一个高绩效团

队必备的条件和人员要求，使学员从项目的体验中领悟本团队的优势

和不足，了解改善的方法。

2、适宜人群：需要提升团队竞争力的企业、组织或项目团队。

（五）有效沟通标准课程

1、拓展目标：沟通是团队运作的基本保障，团队中出现的各种问

题有50%以上是因为沟通障碍所致。本课程从沟通的六大要素入手，建

立学员的沟通意识，培养良好的沟通习惯，揭示沟通中可能发生的障

碍，使学员掌握常用的沟通技巧。

2、适宜人群：公司全员或在沟通方面有明显障碍的组织。

（六）提升领导力标准课程

1、拓展目标：专业调查表明，60Q5S%的员工认为工作中最糟糕

和最大的压力来自他们的直接上司。领导者的领导才能重点影响一个

组织的健康发展。本课程是专门针对企业高层设计的领导力课程，涉

及领导技术中的四个共性：目标、观察、跟踪、反馈。通过对团队运

转中各种现象的模拟，使管理者了解自己的行为所产生的影响，并体

验行为改变所产生的后果。

2、适宜人群：各个公司的中层管理人员、高层管理人员及希望在

此方面有所了解的人群。

（七）潜能激发及员工素质提升标准课程

1、拓展目标：激发潜能，释放激情。使学员在完成项目的过程中

挑战自己的心理和体能极限，张扬个性，塑造自信、健康的心态。适

宜人群：公司全员。

（八）营销团队激励标准课程

1、拓展目标：针对营销人员的特点和工作特性，发展他们自信、

应对压力、处理复杂问题、竞争能力、应变等方面的素质，鼓舞士气

并有效提升营销团队战斗力。

2、适宜人群：营销团队。

（九）企业文化认同标准课程

1、拓展目标：如何使员工对企业文化有正确认识并顺利融入，该

企业内部共有并推崇的一套价值观和逻辑准则需要全体员工的理解和

执行。需要企业高层的配合才能完成适用于本企业的企业文化融入课

程。

2、适宜人群：公司全员。

（十）危机管理标准课程

1、拓展目标：通过大型情境模拟项目，使员工亲身体验面临危机

的反应和有效处理危机的要点，给企业一个无风险的危机应对模拟演

习。由此测试并改善企业内部的危机意识和危机处理能力。

2、适宜人群：公司全员。

（十一）拓展客户关系标准课程

1、拓展目标：旨在增进企业与客户之间的友谊，从而更好地合作

和发展。与客户之间良好的合作关系是保证相互之间业务正常进行的

决定性因素，为什么大家不共同走出去拓展一下呢？这里通过精挑细

选的项目，企业和企业的客户可以走得更近，让大家超越平常的业务

关系，建立真正的友谊。

2、适宜人群：双方有商业合作关系，需要充分合作互补的团体。

（十二）年会课程

1、拓展目标：借助企业年会中总结、表彰、激励的氛围，专门设

计适合本企业年会需要的拓展项目贯穿其中，使年会更能体现企业文

化特征，让员工为自己是企业一分子而骄傲，激发员工为公司创造更

大业绩的主观意识。

2、课程长度：按客户的实际要求设定。

3、适用环境：野外环境。

（十三）休闲野营

1、拓展目标：感受自然，修养身心，爱护自然，保护环境。让大

家在大自然中轻松体验，享受人生，享受自然，体验自我。增强环保

意识，爱护动物。

2、适宜人群：利用短暂的时间，进入大自然放松身心，缓解疲惫,

以便更好地进入新工作状态的人群。

第七章基于培训需求分析的项目设计

一、企业员工培训与开发项目设计的原则

培训项目设计的原则可以概括为“满足需求、重点突出、立足当

前,讲求实用、考虑长远、提高素质”，当然还要考虑激励性、职业发

展性等。

（一）因材施教原则

在企业中，从普通员工到最高决策者，所从事的工作不同，创造

的绩效不同，能力和应当达到的工作标准也不相同。所以，设计员工

培训项目时应充分考虑他们各自的特点，因材施教。也就是说，要针

对员工的不同文化水平、不同职务、不同要求以及其他差异区别对待。

（二）激励性原则

培训的对象是组织的员工，这要求把培训也看作是某种激励的手

段。些企业在招聘员工的广告中明确告知员工将享受到培训待遇，以

此来增加本企业的魅力。通常，员工对那些重视培训的企业情有独钟。

员工在接受培训的同时，将感受到组织对他们的重视，这样有利于提

高自我价值的认识，也有利于增加职业发展的机会。

（三）实践性原则

在实施培训项目的过程中，应千方百计创造实践的条件。培训的

最终目的就是要把工作干得更好。因此，不能仅仅依靠简单的课堂教

学，更要为接受培训的员工提供实践或操作的机会，使他们通过实践

真正掌握要领，在无压力的情况下达到操作的技能标准，较快提高工

作能力，从而促进培训项目成果在实践工作中的转化。

（四）反馈及强化性原则

在培训项目实施的过程中，要注意对培训效果的反馈和强化。反

馈的作用在于巩固学习技能、及时纠正错误和偏差，反馈的信息越及

时、准确，培训的效果就越好。强化是结合反馈对接受培训人员的奖

励或惩罚。这种强化不仅应在培训结束后马上进行，如奖励接受培训

效果好并取得优异成绩的人员，还应在培训之后的上岗工作中对培训

的效果给予强化，如奖励那些由于培训带来工作能力的提高并取得明

显绩效的员工

（五）目标性原则

为受训者设置明确且具有一定难度的培训目标，可以提高培训效

果。培训项目目标设置得太难或太容易都会失去培训的价值。所以，

目标设置要合理、适度，同时要与每个人的具体工作相联系，使接受

培训的人员感受到培训的目标来自工作又高于工作，是自我提高和发

展的高层延续。

（六）延续性原则

培训的效果一定要走续到以后的工作中去，这一原则尤其要强调。

企业对于那些已经接受培训的员工如何使用，以及如何发挥他们已经

掌握的找能，其中最有效的办法是给他们更多的工作机会、更理想的

工作条件。而双其中确有工作能力、真正优秀的员工应委以重任，直

至为他们提供晋升的机会。

（七）职业发展性原则

职业发展性原则也是培训在员工身上所体现出来的延续性原则。

员工在培训中所学习和掌握的知识、能力和技能应有利于个入职业的

发展。作为一项培训的基本原则，它同时也是调动员工参加培训积极

性的有效法宝。

二、培训项目的设计与管理应关注的问题

一是系统动态地对培训需求进行分析。在考察培训流程时，需求

是从各个组织层次以不同的方式，如企业发展战略需要、中层或员工

的绩效考察进一步分析其后面的素质和能力状况而得出的。在这个过

程中，需要用系统论的观点来考察企业培训需求，包括系统分析自身

组织领域内各层次相互联系、相互作用情况下的培训需求，系统分析

管理者和员工的素质、能力、相互间作用及影响过程中的培训需求，

分析企业自身组织系统和外部环境关系下的企业培训需求。

二是培训项目的设计要充分考虑员工自我发展的需要Q按照马斯

洛的需求层次论，人的需求是多方面的，而最高需求是自我发展和自

我实现。按照自身的需求接受教育培训，是对自我发展需求的肯定和

满足，培训工作的最终目的是为企业的发展战略服务，同时也要与员

工个入职业生涯发展相结合，实现员工素质与企业经营战略的匹配。

将员工个人发展纳入企业发展的轨道，让员工在服务企业推动企业战

略目标实现的同时，也能按照明确的职业发展目标，通过参加相应层

次的培训，实现个人的发展，获取个人成就。

另外，激烈的人才市场竞争也使员工认识到，不断提高自己的技

能和能力才是其在社会中立足的根本。有效的培训需求分析体系应当

肯定这一需求的正当性并给予合理引导。

第八章绩效考评系统

一、绩效考评主体的确定

在设计绩效考评体系时，选择正确的考评主体、确保考评主体与

考评内容相匹配是一个非常重要的原则。选择什么样的考评主体在很

大程度上与所要考评的内容相关，同时也影响着考评内容的选择。确

定绩效考评主体一般要注意以下三个方面。

1、绩效考评主体所考评的内容必须基于其可以掌握的情况。如果

要求考评者对于其无法看到的情况作出评价，那么这种评价一定是不

准确的，必将对整个绩效考评的准确性和公正性产生不良的影响。

2、绩效考评主体应对所评价职位的工作内容有一定的了解。绩效

考评主体不但应该了解所评价的内容，而且对于该职位的工作内容也

应该有一定程度的了解。员工的任何职务行为都是基于实现一定职责

任务目的，并不是孤立的行为。缺乏对职位的了解往往可能作出以偏

概全的判断。

3、有助于实现一定的管理目的。员工的直接上级往往是最重要的

考评主体，因为员工的直接上级应该对员工的职务工作履行监督和指

导的职能。在这种情况下，直接上级可以通过绩效考评者的身份更好

地了解、监督并控制员工的绩效表现，更好地整合全部下属员工的工

作，从而更好地实现团队或部门的整体工作目标。

二、绩效考评主体的特点

绩效考评主体一般具备六个方面的特点。

1、熟悉被考评者的工作行为及其具体的工作表现。

2、熟悉被考评者的工作内容、工作性质及其特点。

3、能够掌握考评对象的绩效考核指标和评定标准。

4、具备将观察结果转化为有用的考评信息的能力。

5、具备公正、客观、公平地提供考评结果的素质。

6、具备熟练运用各种绩效考评工具以及有效进行绩效面谈的技能。

从企业绩效管理系统设计的角度来看，对绩效考评组织者来说，

选择任何一种考评主体都会有利有弊。企业应从实际出发，基于绩效

考评的基本原则，根据被考评对象、考评形式、企业绩效管理的成熟

度等各种条件，选择更为适合的考评主体。不同考评主体的选择，将

会对考评结果有一定的影响。目前，企业应用最多的是将直接上级主

管作为考评主体，因为作为被考评者的直接领导对考评对象的工作内

容、工作表现等最为了解和熟悉，最能作出公正、客观的评价，同时,

也可以有效地进行绩效的沟通、面谈和反馈，不但有利于组织绩效的

改进以及绩效结果的应生，也对员工绩效的改善更为有利。

第九章绩效考评方法

一、行为导向型客观考评方法

在绩效管理的实践活动中，人们设计出一些偏重考评员工行为的

方法，对员工为有效完成工作所必须具有的行为进行界定。其主要内

容是：首先利用各种技术对员工的工作行为加以界定，然后根据员工

在多大程度上显示出这些行为作出评价。常用的考评方法有五种。

（一）关键事件法

关键事件法也称重要事件法。在某些工作领域内，员工在完成工

作任务过程中，有效的工作行为导致了成功，无效的工作行为导致了

失败。重要事件法的设计者将这些有效或无效的工作行为称为“关键

事件”，考评者要记录和观察这些关键事件，因为它们通常描述了员

工的工作行为发生的具体背景条件。这样，在评定一个员工的工作行

为时，就可以利用关键事件作为考评的指标和衡量的尺度。

关键事件法对事不对人，以事实为依据。考评者不仅要注重对行

为本身的评价，还要考虑行为的情境，可以用来向员工提供明确的信

息，使他们知道自己在哪些方面做得比较好，而又在哪些方面做得不

好。例如，一名保险公司的推销员，有利的关键事件的记录是“以最

快的速度和热诚的方式反映客户的不满”，而不利的关键事件的记录

是“当获得保险订单之后，对客户的反映置之不理，甚至有欺骗行

为“。关键事件法考评的内容是下属特定的行为，而不是他的品质和

个性特征如忠诚性、亲和力、果断性和依赖性等。

由于这种方法强调的是选择具有代表最好或最差行为表现的典型

和关键性活动事例，作为考评的内容和标准。因此，一旦考核评价的

关键事件选定了，其具体方法也就确定了。

采用本方法具有较大时间跨度，因此可与年度、季度计划的制订

与贯彻实施密切结合在一起。本方法可以有效弥补其他方法的不足，

为其他考评方法提供依据和参考，其主要特点是：为考评者提供了客

观的事实依据；考评的内容不是员工的短期表现，而是一年内的整体

表现，具有较大的时间跨度，可以贯穿考评期的始终；以事实为根据,

保存了动态的关键事件记录可以全面了解下属是如何消除不良绩效、

如何改进和提高绩效的。关键事件法的缺点是：关键事件的记录和观

察费时费力；能作定性分析，不能作定量分析；不能具体区分工作行

为的重要性程度，很难使用该方法在员工之间进行比较。

（二）行为错定等级评价法

1、行为锚定等级评价法也称行为定位法、行为决定性等级量表法

或行为定位等级法。这一方法是关键事件法的进一步拓展和应用。它

将关键事件和等级评价有效结合在一起，通过一张行为等级评价表（、

7）可以发现，在同一个绩效维度中存在一系列的行为，每种行为分别

表示这一维度中的一种特定绩效水平，将绩效按等级量化可以使考评

结果更有效、更公平。其具体的工作步骤如下。

2、进行岗位分析，获取本岗位的关键事件，由其主管人员作出明

确管洁的描述。

3、建立绩效评价的等级，一般为5-9级，将关键事件归并为若干

绩效指标，并给出确切定义。

4、由另一组管理人员对关键事件作出重新分配，将它们归入最合

适的绩效要素及指标中，确定关键事件的最终位置，并确定出绩效考

评指标体系。

5、审核绩效考评指标等级划分的正确性，由第二组人员将绩效指

标中包含的重要事件，由优到差、从高到低进行排列。

6、建立行为锚定等级评价法的考评体系。

行为锚定等级评价法设计和实施的费用高，比许多考评方法费时

费力，但是它的优点还是比较鲜明的，主要有五点。

①对员工绩效的考量更加精确。由于参与本方法设计的人员众多,

对本岗位熟悉，专业技术性强，所以精确度更高。

②绩效考评标准更加明确。评定量表上的等级尺度与行为表现勺

具体文字描述一一对应，或者说通过行为表述锚定评定等级，使考评

标准更加明确。

③具有良好的反馈功能。评定量表上的行为描述可以为反馈提供

更多必要的信息。

④具有良好的连贯性和较高的信度。使用本方法是对被考评者使

用同样的量表，对同一个对象进行不同时间段的考评，能够明显提高

考评的连贯性和可靠性。

⑤考评的维度清晰。各绩效要素的相对独立性强有利于综合评价

判断。

（三）行为观察法

行为观察法也称行为观察评价法、行为观察量表法、行为观察量

表评价法。行为观察法是在关键事件法的基础上发展起来的，与行为

锚定等级评价法大体接近，只是在量表的结构上有所不同。本方法不

是首先确定工作行为处于何种水平，而是确认员工某种行为出现的概

率，它要求评定者根据某一工作行为发生频率或次数多少对被评定者

打分，如从不（1分）、偶尔（2分）、有时（3分）、经常（4分）、

总是（5分）。既可以对不同工作行为的评定分数相加得到一个总分数,

也可以按照对工作绩效的重要性程度赋予工作行为不同的权重，经加

权后再相加得到总分。总分可以作为不同员工之间进行比较的依据。

发生频率过高或过低的工作行为不能被选取作为评定项目。

行为观察法克服了关键事件法不能量化、不可比以及不能区分工

作行为重要性的缺点，但是编制一份行为观察量表较为费时费力，同

时，完全从行为发生的频率考评员工，可能会使考评者和员工双方忽

略行为过程的结果。

（四）加权选择量表法

本方法的具体形式是用一系列形容性或描述性的语句，说明员工

各种具体的工作行为和表现，并将这些语句分别列入量表中，作为考

评者评定的依据。在打分时，如果考评者认为被考评者的行为表现符

合量表中所列出的项目就做上记号。加权选择量表法的具体设计方法

如下。

1、通过工作岗位调查和分析，收集涉及本岗位人员有效或无效行

为表现的资料，并用简洁的语言作出描述。

2、对每一个行为项目进行多等级（一般为5-9个等级）评判，合

并同类项目，删去缺乏一致性和代表性的事项。

3、求出各个保留项目评判分的加权平均数，将其作为该项目等级

分值。

4、加权选择量表法具有打分容易、核算简单、便于反馈等优点,

其主要缺点是适用范围较小。采用本方法时，需要根据具体岗位的工

作内容，设计不同内容的加权选择考评量表。

（五）强迫选择法

强迫选择法也称强制选择业绩法，它是一种行为导向型客观考评

方法。在强迫选择法中，考评者必须从3-4个描述员工某一方面行为

表现的项目中选择一项（有时选两项）内容作为单项考评结果。考评

者可能会发现所有的选项都描述员工的绩效，不过他只能从中选出一

个或两个最能描述员工行为表现的项目。和一段的评级量表的方式不

同，本方法在各个项目中对所列举的工作行为表现，由于谨慎地使用

了中性的描述语句，使考评者对该工作表现是积极还是消极的认知是

模糊的。因此，考评者不知道下属员工的考评结果是高或低，还是一

般。采用强迫选择法可以避免考评者的趋中倾向过宽倾向、晕轮效应

或其他常见的偏误。强迫选择法不但可用来考评特殊工作行为表现，

也可用于企业对更宽泛的不同类别人员的绩效描述与考评。与其他评

级量表法一样，强迫选择法同样是一种定量化考评方法。

二、制订绩效改善计划的程序

1、工作绩效评价要素与技能要求。表中所列举的绩效评价要素，

代表着被考评者在承担本岗位工作任务时所必需的能力。在仔细阅读

对每一指标的定义后，应作出评定（在口处打上记号）。在本表格的

下端留有空格，可以提出您认为很重要但表格中未体现出来的绩效要

素（指标）请您一定要将与绩效密切相关的指标加进来

2、工作绩效分析与实例。本栏目要求填写能够支持您判断的那些

反映被考评者工作绩效的具体实例，或者可观察到的行为实例。这些

实例均应是与被考评者工作绩效有关系的言谈和举止（在完成一项工

作任务时）

3、工作绩效改善计划。本栏目所要列举的是能够帮助被考评者改

善绩效的行动或措施。本项计划最好是由考评者和被考评者通过面谈

来共同制订。此项计划所提出的行动和措施应当切合实际，具有可操

作性，并且明确负责人、执行人、检查人，时间、期限和进度，以及

绩效改善计划实施效果的监督、评价和反馈过程

4、绩效讨论。每一种工作绩效要素的评价和分析都应当与被考评

者面谈讨论。讨论的主要目的是有效解决问题，鼓励下属对自己过去

的工作进行必要的回顾和思考，以期找出问题的根源所在同时促使他

们考虑采取何种措施改进不良的工作绩效。通过主管与下属之间的共

同讨论，制定出一个改善绩效的行动方案。总之，绩效改进计划必须

具有现实性和可行性，并且在以后的工作中持之以恒，这样才能取得

成效。

第十章薪酬体系设计的前期准备

一、薪酬体系设计的前期准备工作

（一）明确企业的价值观和经营理念

企业价值观和经营理念统帅企业的全局，指导企业经营管理的诸

多方面，对企业薪酬管理及其策略的确定具有重大的影响，其中最主

要的是企业对薪酬作用、意义的认知，它要通过薪酬形式向全体员工

传递信息和指引，同时薪酬也反映企业对员工特征、本性和价值的认

知程度。例如，企业的价值观是提倡团队合作，如果薪酬管理的原则

是拉大同等级薪酬差距，就是与企业价值观背道而驰；企业的价值观

是迅速扩张、人才引进，相应的薪酬管理原则应是工资水平位于市场

中上等水平；企业价值观是重视质量和客户的满意程度，那么将奖金

与销售业绩紧密挂钩的薪酬管理原则就显得不合时宜。

（二）明确企业总体发展战略规划的目标和要求

企业薪酬管理的目的是实现企业战略。为了使薪酬管理成为实现

企业战略成功的关键因素，薪酬管理原则的制定应以企业战略为导向,

应该掌握企业战略规划的以下内容。

1、企业的战略目标，即企业在行业中的角色定位、财务目标、产

品的市场定位等。

2、企业实现战略目标应具备的和已具备的关键成功因素。

3、具体实现战略的计划和措施

4、对企业实现战略有重要驱动力的资源（人、财、物）明确实现

企业战略时需要的核心竞争能力。

5、根据企业战略，确定激励员工具备企业需要的核心竞争能力的

方法论，确定员工实现战略、激励员工产生最大绩效的方法论。

（三）掌握企业生产经营特点和员工特点

企业生产经营特点和员工特点也影响企业薪酬管理。如果企业是

劳动密集型企业，如物业公司等，大多数员工是生产工人，每个工人

的工作业绩不受其他人的影响，可以采用量化的指标来考核。工作业

绩完全取决于个人的能力和主动性，那么企业薪酬管理的原则将是主

要以员工的生产业绩（生产量、生产值或生产质量）决定其薪酬。如

果企业是知识密集性企业，如咨询公司，员工大都是高素质的人才，

对于企业来说员工所承担的岗位的重要程度并不是非常重要，重要的

是员工能力的大小，如果员工能力强且在业内非常知名，则会给企业

带来更多的收益，这些企业在薪酬管理时可以以提高员工能力、吸引

高能力的人才为目的，制定基于员工能力的薪酬制度。

（四）掌握企业的财力状况

根据企业战略目标、企业价值观等方面的总方针和总要求，从企

业财务实力的状况出发，合理确定企业员工的薪酬水平。

采用什么样的薪酬水平，不仅要根据薪酬市场调查的结果，明确

把握不同地区、同业同类或者不同行业同类岗位薪酬的市场总水平，

还要充分分析各类岗位的实际价值，最终决定企业某类岗位薪酬水平

的定位。

（五）明确掌握企业劳动力供给与需求关系

企业要了解所需要的人才在劳动力市场上的稀缺性。如果供大于

求，薪酬水平可以低一些；如果供小于求，薪酬水平可以高一些。

（六）明确掌握竞争对手人工成本的状况

为了保持产品的市场竞争力，企业应进行成本与收益的比较，通

过了解竞争对手的人工成本状况，决定本企业的薪酬水平。

二、岗位薪酬体系设计

岗位薪酬体系是根据每个岗位的相对价值来确定薪酬等级，通过

市场薪酬调查来确定每个等级的薪酬幅度。这种薪酬体系的基本思想

是：不同的岗位有不同的相对价值，相对价值越高的岗位对企业的贡

献就越大，因而就应该获得较高的报酬。实行岗位薪酬体系的企业，

要求岗位说明书清楚明晰、组织环境稳定、工作对象比较固定。设计

岗位薪酬体系的关键在于科学合理地确定能够反映岗位相对价值的因

素、指标和权重，并对每个岗位所包含的价值进行客观评价

可见，岗位薪酬体系以岗位评价为基础。这种薪酬体系的优点非

常明显：不仅容易实现同岗同薪，凸显公平性，也便于按岗位进行系

统管理，管理成本较低。当然，这种岗位薪酬体系也为员工的发展规

划出一条清晰的路线，从一定意义上来讲，也有助于员工的发展。但

是，这种过于清晰的、单一化的晋升路线却忽略了员工的个性特征，

所以，也容易错误地引导员工盲目追求岗位的晋升，从而影响员工个

入职业生涯的发展。特别是那些技术类的员工，一旦达到一定的岗位,

就再也没有上升的空间了。这种薪酬体系的不足还表现在另外两个方

面：一是岗位薪酬体系直接与岗位挂钩，忽视同岗位可能存在的绩效

差异，可能会挫伤许多员工的工作热情和积极性；二是岗位薪酬体系

属于高稳定薪酬模式，这种模式虽然可使员工获得比较强的安全感，

但它缺乏对员工有效的激励，还在一定程度上加剧了组织缺乏灵活性

岗位薪酬与组织结构、岗位设置、岗位特征密切相连，实质上是一种

等级薪酬。岗位薪酬体系首先要对每个岗位所要求的知识、技能以及

职责等因素的价值进行评估，根据评估结果将岗位分成不同的薪酬等

级，每个薪酬等级包含若干个综合价值相近的岗位，再经过市场薪酬

调查来确定适合本企业的薪酬水平，按职位的权重对应不同的薪酬等

级，从而形成“薪酬金字塔”。这种薪酬体系的设计要以企业战略为

导向，以符合国家法律规定为底线要求，力求在形式上体现内部公平

性和外部公平性、在效果上体现对外的竞争性和对内的激励性。一般

来说，岗位薪酬体系的设计包括八个步骤0

1、环境分析。环境分析就是要通过调查分析，了解企业所处内外

环境的现状和发展趋势，它是薪酬设计的前提和基础。环境分析是一

项复杂而重要的工作。说它复杂是因为企业所处的环境非常复杂，不

仅包括经济社会生活水平、国家政治法律、产业政策、劳动力供求、

失业率等因素构成的外部环境，还包括企业的性质、规模、发展阶段、

企业文化、组织结构、工作特征、员工素质等因素构成的内部环境。

而且，每一种环境因素又处于一种动态的发展过程之中。这就要求企

业不仅要清楚这些环境因素的现实状况，还要根据各自变化的规律对

其未来的情况作出准确预测。环境分析是岗位薪酬体系设计的首要步

骤，它为后面几个步骤提供了重要的基础性材料，所以环境分析的质

量直接影响到薪酬策略的选择、工作分析以及岗位评价等重要过程的

工作质量。一个好的薪酬体系必须表现出与环境之间的动态适应性所

以，环境分析关系到企业薪酬目标的实现。尤其对于那些处在创业期

的企业，能否准确分析和预测环境，不仅关系到能否吸引和留住人才,

更决定着企业的发展命运。

2、确定薪酬策略。薪酬策略是有关薪酬分配的原则、标准和有关

薪酬总体水平的政策、策略。在对组织环境进行系统分析的基础上，

通过对薪酬体系设计的必要性和可行性、激励重点和设计目标的分析

论证，得出怎样的薪酬策略才符合企业的实际情况和企业战略的要求。

3、岗位分析。岗位分析是全面了解某一特定工作的任务、责任、

权限、任职资格、工作流程等相关信息，并对其进行详细说明与规范

的过程，是人力资源管理最基础的活动之一，能为招聘、培训、绩效

考核、薪酬设计提供依据。岗位分析一般通过问卷调查法、参与法、

观察法、访谈法、关键事件法、工作日志法等获取相关岗位信息，并

据此编制包含该岗位基本信息、工作环境、任职资格等内容的岗位说

明书，从而为确定每个岗位的相对价值提供重要的依据。

4、岗位评价。岗位评价就是在通过工作分析获取相关岗位信息的

基础上，对不同岗位工作的难易程度、职权大小、任职资格高低、工

作环境优劣、创造价值多少等进行比较，确定其相对价值的过程。在

薪酬体系设计中，岗位评价可使特定岗位的相对价值得以公示，为薪

酬等级的划分建立基础，体现薪酬分配的公平性原则。另外，通过岗

位评价可以明确不同岗位的等级、所属系统以及各个岗位之间的联系,

确定各个岗位的地位和作用，形成组织岗位结构。常用的岗位评价方

法有排序法、归类法、因素比较法、计点法、海氏评估法等。

5、岗位等级划分。通过岗位评价，企业可以得出组织不同岗位的

价值的大小，从而为组织确定岗位结构奠定基础。岗位结构设计的一

个重要方面就是岗位等级划分。等级划分的数目受组织的规模和工作

性质的影响，没有绝对的标准。一般来说，等级数目少，薪酬宽度大,

员工晋升慢，激励效果差；等级数目多，岗位层次多，管理成本就会

增加。可见，薪酬等级与组织结构密切相关。薪酬等级的确定必须考

虑组织的结构因素。宽带薪酬就是种与企业组织扁平化相适应的薪酬

模式。

6、市场薪酬调查。如果说岗位评价解决了薪酬内部公平性问题，

那么外部竞争性就需要通过市场薪酬调查来解决。市场薪酬调查主要

就是通过收集、分析市场薪酬信息和员工关于薪酬分配的意见、建议,

来确定或者调整企业的整体薪酬水平、薪酬结构、各具体岗位薪酬水

平的过程。市场薪酬调查已成为企业薪酬战略实施的有效工具。通过

调查，企业更加明确薪酬的发展趋势，不断调整和优化薪酬结构和水

平，以提高企业薪酬的竞争力和员工的满意度。

7、确定薪酬结构与水平。市场薪酬调查的目的就是为企业确定薪

酬结构和薪酬水平提供参考。薪酬结构是薪酬体系的骨架，有广义和

狭义之分。狭义的薪酬结构是指同一组织内部不同岗位薪酬水平的对

比关系，广义的薪酬结构还包括不同薪酬形式在薪酬总额中的比例关

系，如基本薪酬与可变薪酬、福利薪酬之间的不同薪酬组合。薪酬水

平是指组织整体平均薪酬水平包括各部门、各岗位薪酬在市场薪酬中

的位置。

8、实施与反馈。薪酬体系设计完成之后，必须制度化、标准化，

成为企业薪酬管理制度，然后通过实施才能实现薪酬的战略及目标。

在正式实施之前，企业要对将要实施的薪酬结构、水平、形式进行必

要的宣传，并且注重和员工特别是中层人员进行有效沟通，以广泛征

求意见，为薪酬制度的实施做好充分准备。

第十一章专项薪酬管理制度的起草

一、薪酬管理制度

薪酬管理制度属于企业规章制度的范畴。企业规章制度是企业制

定的组织劳动过程和进行劳动管理的规则和制度的总和，也称内部劳

动规则，是企业内部的“法律”。薪酬管理制度的实质是薪酬体系的