管理学原则与方法 第12章 组织变革与组织文化

第十二章组织变革与组织文化

组织的机构与结构设计以及在此基础上的人员配备是在特定情境下根据人特定情境的认识

而完成的。由于企业经营的环境在不断变化，人们对环境特点的认识不断完善，因此，企业的

任务、目标以及与此相关的岗位和机构设置、这些机构间的关系也应随之而不断调整。组织及

其结构必须顺势变革。

本章将探讨组织变革的一般规律以及变革中可能产生的冲突、组织者和实施者可能面临的

压力，分析组织文化以及文化对组织运行的影响，以期从中总结出管理组织变革和文化的具体

对策思路。

第一节I组织变革的一一般规律

一、组织变革的动因

(-)组织变革必要性的简要分析

哈默和钱皮曾在《企业再造》一书中把三“C”力量(见图12.1)即顾客(customers),竞争

(competition)＞变革(change)看成影响市场竞争最重要的三种力量，并认为三种力量中无以变

革最为重要。“变革不仅无所不在，而且还持续不断，这已成了常态”。

组织变革就是组织根据内外环境的变化，及时对组织中的要素进行结构性变革，以适应未

来组织发展的要求。

任何一个组织，无论过去如何成功，都必须随着环境的变化而不断地调整自我并与之相适

应，组织变革的根本目的就是为了提高组织的效能，特别是在动荡不定的环境条件下，要想使

组织顺利地成长和发展，就必须自觉地研究组织变革的内容、阻力及其一般规律，研究有效管

理变革的具体措施和方法。

(-)组织变革的动因

推动组织变革的因素可以分为外部环境因素和内部环境因素两个部分(见图I2.2)O

1.外部环境因素。外部环境

因素主要是：@宏观社会经济环境变化

⑴整个宏观社会经济环境的…滑③资一源变化

变化。诸如政治、经济政策的调6)竞争观念的改变

整、经济体制的改变以及市场需动因

：@组织机构适时调整

求的变化等，都会引起组织内部

深层次的调整和变革。保障信息畅通

内部环境:：@克服组织低效率

•S：©快速决策

⑵科技进步的影响。知识经

\@提高组织整体管理水平

济社会，科技发展日新月异，新

产品、新工艺、新技术、新方法

图

层出不穷，对组织的固有运行机12.2

组织变革的动因

制构成强有力的挑战。

(3)资源变化的影响。组织发展所依赖的环境资源对组织具有重要的支持作用，如原材料、

资金、能源、人力资源、专利使用权等。组织必须克服对环境资源的过度依赖，要及时根据资

源的变化顺势变革组织。

⑷竞争观念的改变。基于全球化的市场竞争将会越来越激烈，竞争的方式也将会多种多样,

组织要想适应未来竞争的要求，就必须在竞争观念上顺势调整，争得主动，才能在竞争中立于

不败之地。

2.内部环境因素。推动组织变革的内部环境因素主要是：

⑴组织机构适时调整的要求。组织机构的设置必须与组织的阶段性战略目标相一致，组织

一旦需要根据环境的变化调整机构，新的组织职能必须得到充分的保障和体现。

(2)保障信息畅通的要求。随着外部不确定性因素的增多，组织决策对信息的依赖性增强，

为了提高决策的效率，必须通过变革保障信息沟通渠道的畅通。

⑶克服组织低效率的要求。组织长期一贯运行极可能会出现低效率现象，其原因既可能是

机构重叠、权贵不明，也可能是人淳于事、目标分歧。组织只有及时变革才能进一步制止组织

效率的下降。

⑷快速决策的要求。决策的形成如果过于缓慢。组织常常会因决策的滞后或执行中的偏差

而坐失良机。为了提高决策效率，组织必须通过变革对决策过程中的各个环节进行梳理，以保

证决策信息的真实、完整和迅速。

（5）提高组织整体管理水平的要求。组织整体管理水平的高低是竞争力的重要体现。组织在

成长的每一个阶段都会出现新的发展矛盾，为了达到新的战略目标，组织必须在人员素质、技

术水平、价值观念、人际关系等各个方面都作出进一步的改善和提高。

二、组织变革的类型和目标

（一）组织变革的类型

依据不同的划分标准，组织变革可以有不同的类型。例如，按照变革的程度与速度不同,

可以分为渐进式变革和激进式变革；按照工作的对象不同，可以分为以组织为重点的变革、以

人为重点的变革和以技术为重点的变革，按照组织所处的经营环境状况不同，可以分为主动性

变革和被动性变革。本章按照组织变革的

侧重点不同将其分为以下四种类型（见图

12.3）o

1.战略性变革。战略性变革是指组织

对其长期发展战略或使命所作的变革。如

果组织决定进行业务收缩，就必须考虑如

何剥离非关联业务；如果组织决定进行战

略扩张，就必须考虑购并的对象和方式以

及组织文化重构等问题。

图12.3

组织变革的类型

2.结构性变革。结构性变革是指组织需要根据环境的变化适时对组织的结构进行变革，并

重新在组织中进行权力和责任的分配，使组织变得更为柔性灵活、易于合作。

3.流程主导性变革。流程主导性变革是指组织紧密围绕其关键目标和核心能力，充分应用

现代信息技术对业务流程进行重新构造。这种变革会对组织结构、组织文化、用户服务、质量、

成本等各个方面产生重大的改变。

4.以人为中心的变革.组织中人的因素最为重要，如果不能改变人的观念和态度，组织变

革就无从谈起。以人为中心的变革是指组织必须通过对员工的培训、教育等引导，使他们能够

在观念、态度和行为方面与组织保持一致。

(-)组织变革的目标

组织变革的基本目标是使组织整体、组织中的管理者以及组织中的成员对外部环境的特点

及其变化更具适应性.

1.使组织更具环境适应性。环境不仅是不可预测的，而且对组织本身来说是不可控的，阻

止或控制环境的变化可能只是组织的一厢情愿。组织要想在动荡的环境中生存并得以发展，就

必须顺势调整自己的任务目标、组织结构、决策程序、人员配备、管理制度等，只有如此，组

织才能有效地把握各种机会，识别并应对各种威胁，使组织更具环境适应性。

2.使管理者更具环境适应性。一个组织中，管理者是决策的制订者和组织货源的分配人。

在组织变革中，管理者必须能清醒地认识到自己是否具备足够的决策、组织和领导能力来应对

未来的挑战。因此，管理者既要调整过去的领导风格和决策程序，使组织更具灵活性和柔性；

又要能根据环境的变化要求重构层级之间、工作团队之间的各种关系，使组织变革的实施更具

针对性和可操作性。

3.使员工更具环境适应性。组织变革的最直接感受者就是组织的员工。组织如果不能使员

工充分认识到变革的重要性，顺势改变员工对变革的观念、态度、行为方式等，就可能无法使

组织变革措施得到员工的认同、支持和贯彻执行。特别需要指出的是，改变员工的固有观念、

态陵和行为是一件非常困难的事，组织要使人员更具环境适应性，就必须不断地进行再教育和

再培训，决策中要更多地重视员工的参与和授权，要能根据环境的变化改造和更新整个组织文

化。

三、组织变革的内容

组织变革具有互动性和系统性，组织中的任何一个因素改变，都会带来其他因素的变化。

然而，就某一阶段而言，由于环境情况各不相同，变革的内容和侧重点也有所不同。综合而言,

组织变革过程的主要变量因素包括人员、技术与任务以及结构(见图12.4)o

(-)对人员的变革

人员的变革是指员工在态

度、技能、期望、认知和行为上

的改变。组织发展虽然包括各种画对人员的变革01

变革，但人是最主要的因素，人员工在态度、技能、期望、认知和行为上的改变

既可能是推动变革的力量，也可

对技术与任务的变革02

能是反对变革的力量。变革的主

对作业流程与方法、机器设备、工艺、技术与方法等的改变

要任务是组织成员之间在权力和

◎对结构的变革03

利益等资源方面的重新分配。要

权力关系、协调机制、集权程度、职务与工作再设计等的改变

想顺利实现这种分配，组织必须

注重员工的参与，注重改善人际

图12.4

关系并提高实际沟通的质量。组织变革的内容

(-)对技术与任务的变革

对技术与任务的变革包括对作业流程与方法的重新设计、修正和组合，更换机器设备，采

用新工艺、新技术和新方法等。由于产业竞争的加剧和科技的不断创新，管理者应能与当今的

信息革命相联系，注重在流程再造中利用最先进的计算机技术进行一系列的技术改恭，同时，

组织还需要对组织中各个部门或各个层级的工作任务进行重新组合，如工作任务的丰富化、工

作范围的扩大化等。

(三)对结构的变革

组织的任务调整了，技术改变了，利用一定技术从事不同活动的人进行了重新安排，这些

人之间的关系、组织结构也必然要求进行相应的变革。结构的变革包括权力关系、办调机制、

集权程度、职务与工作再设计等其他结构参数的变化。管理者的任务就是要对如何先择组织设

计模式、如何制订工作计划、如何授予权力以及授权程度等一系列行动作出决策。现实中，固

化组织结构通常是不可能的，组织需要随着环境条件的变化而改变，管理者应该根据实际情况

灵活改变其中的某些要素及其相互关系。

第二节管理组织变革

一、组织变革的过程与程序

组织变革的过程与程序见图12.5。

(-)组织变革的过程

为使组织变革顺利进行，并能达到预期效果，必须先对组织变革的过程有一个全面的认识,

然后按照科学的程序组织实施。

组织变革的过程包括解冻变革一变革一再冻结三个阶段。

1.解冻阶段。这是改革前的心理准备

阶段。一般来讲，成功的变革必须对组织

的现状进行解冻，然后通过变革使组织进

入一个新阶段，同时对新的变革予以再冻

结。组织在解冻期间的中心任务是改变员

工原有的观念和态度，组织必须通过积极

的引导、激励员工更新观念、接受改革并

参与其中。

2.变革阶段。这是变革过程中的行为

转换阶段。进入到这一阶段，组织上下已

对变革做好了充分的准备，变革措施就此

图12.5开始。组织要把激发起来的改革热情转化

组织变革的过程和程序

为改革的行为，关键是要能运用一些策略和技巧减少对变革的抵制，进一步调动员工参与变革

的积极性，使变革成为全体员工的共同事业。

3.再冻结阶段。这是变革后的行为强化阶段，其目的是要能通过对变革驱动力和约束力的

平衡，使新的组织状态保持相对稳定。由于人们的传统习惯、价值观念、行为模式、心理特征

等都是在长期的社会生活中逐渐形成的，并非一次变革所能彻底改变的、因此，改革措施顺利

实施后，还应采取种种手段对员工的心理状态、行为规范和行为方式等进行不断地巩固和强化。

否则，稍遇挫折，便会反复、使改革的成果无法巩固。

（二）组织变革的程序

组织变革程序可以分为以下几个步骤。

1.通过组织诊断，发现变革征兆。组织变革的第一步就是要对现有的组织进行全面诊断。

这种诊断必须要有针对性，要通过搜集资料的方式，对组织的职能系统、工作流程系统、决策

系统以及内在关系等进行全面诊断。组织除了要从外部信息中发现对自己有利或不利的因素之

外，更主要的是能够从各种内在征兆中找出导致组织或部门绩效差的具体原因，并确立需要进

行整改的具体部门和人员。

2.分析变革因素，制订改革方案。组织诊断任务完成之后，就要对组织变革的具体因素进

行分析，如职能设置是否合理、决策中的分权程度如何、员工参与改革的积极性怎样、流程中

的业务衔接是否紧密、各管理层级间或职能机构间的关系是否易于协调等。在此基础上制订儿

个可行的改革方案，以供选择。

3.选择正确方案，实施变革计划。制订改革方案的任务完成之后，组织需要选择正确的实

施方案，然后制订具体的改革计划并贯彻实施。推进改革的方式有多种，组织在选择具体方案

时要充分考虑到改革的深度和难度、改革的影响程度、变革速度以及员工的可接受和参与程度

等，做到有计划、有步骤、有控制地进行。当改革出现某些偏差时，要有备用的纠偏措施及时

纠正。

4.评价变革效果，及时进行反馈。组织变革是一个包括众多复杂变量的转换过程，再好的

改革计划也不能保证完全取得理想的效果。因此，变革结束之后，管理者必须对改革的结果进

行总结和评价，及时反馈新的信息。对于没有取得理想效果的改革措施，应当给予必要的分析

和评价，然后再作取舍。

二、组织变革的阻力及其管理

（一）组织变革的阻力

组织变革是一种对现有状况进行改变的努力，任何变革都会遇到来自各种变革对象的阻力

和反抗。产生这种阻力的原因可能是传统的价值观念和组织惯性，也有一部分来自对变革不确

定后果的担忧，这集中表现为来自个人的阻力和来自团体的阻力两种。

1.个人阻力。个人对变革的阻力包括：

⑴利益上的影响。变革从结果上看可能会威胁到某些人的利益，如机构的撤弃、管理层级

的扁平等都会给组织成员造成压力和紧张感。过去熟悉的职业环境已经形成，而变革要求人们

调整不合理的或落后的知识结构，更新过去的管理观念、工作方式等，这些新耍求都可能会使

员工面临失去权力的威胁。

⑵心理上的影响。变革意味着原有的平衡系统被打破，要求成员调整已经习惯了的工作方

式，而且变革意味着要承担一定的风险。对未来不确定性的担忧、对失败风险的惧怕、对绩效

差距拉大的恐慌以及对公平竞争环境的担忧，都可能造成人们心理上的倾斜、进而产生心理.上

的变革阻力。另外，平均主义思想、厌恶风险的保守心理、因循守旧的习惯心理等也会阻碍或

抵制变革。

2.团体阻力。团体对变革的阻力包括：

⑴组织结构变动的影响。组织结构变革可能打破过去固有的管理层级和职能机构，并采取

新的措施对责权利重新作出调整和安排，这就必然耍触及某些团体的利益和权力。如果变革与

这些团体的目标不一致，团体就会采取抵制和不合作的态度，以维持原状。

⑵人际关系调整的影响。组织变革意味着组织固有的关系结构的改变，组织成员之间的关

系也随之需要调整。非正式团体的存在使得这种新I日关系的调整需要一个较长过程。在这种

新的关系结构未被确立之前，组织成员之间很难磨合一致，一旦发生利益冲突，就会对变革的

目标和结果产生怀疑和动摇，特别是一部分能力有限的员工将在变革中处于相对不利的地位。

随着利益差距的拉大，这些人必然会对组织的变革产生抵触情绪。

(-)消除组织变革阻力的管理对策

为了确保组织变革的顺利进行，必须要事先针对变革中的种种阻力进行充分研究，并要采

取一些具体的管理对策。

1.客观分析变革的推力和阻力的强弱。库尔特•勒温(KurtLewin)曾提出运用力场分析的

方法研究变革的阻力。其要点是：把组织中支持变革和反对变革的所有因素分为推力和阻力两

种力量，前者发动并维持变革，后者反对和阻碍变革。当两种力量均衡时，组织维持原状；当

推力大于阻力时，变革向前发展；反之，变革受到阻碍。管理层应当分析推力和阻力的强弱，

采取有效措施，增强支持因素，削弱反对因素，进而推动变草的深入进行。

2.创新组织文化。冰山理论(见图12.6)认为，假如把水面之上的冰山比作组织结构、规章

制发、任务技术、生产发展等要素、水面之下的冰体便是组织的价值观体系、组织成员的态度

体系、组织行为体系等组成的组织文化。只有创新组织文化并渗透到每个成员的行为之中，才

能使露出水面的改革行为变得更为坚定，也才能够使变革具有稳固的发展基础。

3.创新策略方法和手段。为

了避免组织变革中可能会造成的

重大失误，使人们坚定变革成功

的信心，必须采用比较周密可行

的变革方案，并从小范围逐渐延

伸扩大。特别是要注意调动管理

层变革的积极性，尽可能地削减

团体对组织变革的抵触情绪，力

争使变革的目标与团体的目标相

一致，提高员工的参与程度。

总之，无论是个人还是组

图12.6

织，都有可能对变革形成阻力，冰山理论

变革成功的关键在于尽可能地消除阻碍变革的各种因素，缩小反对变革的力量，使变革的阻力

尽可能降低，必要时，还应该运用行政力量保证组织变革的顺利进行。

三、组织变革中的压力及其管理

(-)压力的定义

所谓压力，是在动态的环境条件下，个人面对种种机遇、规定以及追求的不确定性所造成

的一种心理负担。压力既可以带来正面激励效果，也可以造成负面影响。显然，变革就是要能

够把个人内在的潜能充分地发挥出来，起到正面效果。一般而言，压力往往与各种规定、目标

的追求相关联，例如，组织中的各项规定使每一个人都不能随心所欲、为所欲为，而对工作业

绩、奖励和提升的追求又使每一个人产生极大的工作压力。组织中只有当目标结果具有不确定

性和重要性时，潜在的压力才会变为真实的压力。

(-)压力的起因及其特征

产生压力的因素可能有多种，变革中的主要压力因素是组织因素和个人因素两种。

1.组织因素。组织中的

结构变动和员工的工作变动

是产生压力的主要因素。例

如，矩阵结构要求员工具有

人格

两个上级，从而打破了组织

的统一指挥原则，并要求员

与世无争、性格开朗

工具有更强的组织协调能力。

承受压力

回样，工作负担过于沉重或

过于枯燥也会产生很大的压

力，虽然从事具有挑战性工

作的人可能更富有工作激情,

然而，一旦出现双贵不统一

图12.7或预期不明确。马上就会造

A型和B型人格成工作压力。另外，过于严

厉的管制和规章制度、不负贡任的上级、模糊不清的沟通渠道、不愉快的工作环境等都会产生

很大的工作压力。

2.个人因素。组织中的个人因素如家庭成员的去世、个人经济状况的困难、离异、伤病、

配偶下岗、借债、法律纠纷等都是产生压力的主要因素。经验表明，员工的人格类型划分有助

于组织对个人压力进行识别和调节。组织中往往将人区分为A型和B型两种人格（见图12.7）。

A型人总觉得时间紧迫，富有竞争性，比较没有耐心，做事非常快，很难有空闲时间，因此承

受的压力就比较大，也容易通过各种形式表现出来，身体也更容易得病。B型人则刚好相反，

轻松、悠闲、与世无争，性格比较开朗，因此压力也就较轻。

3.压力的特征。压力的特征是：

⑴生理上的反应。医学界认为，压力会造成一系列的生理反应，如新陈代谢的改变、心跳

和呼吸频率加快、血压升高、头痛、心脏病、胃溃疡等。

⑵心理上的反应。压力产生不满意，产生对工作的不满足，这可以说是最简单、最明显的

心理现象。除此之外，还有其他心理现象，如紧张、焦虑、易怒、枯燥、拖延等。

⑶行为上的反应。由于受到压力，表现在行为上有：工作效率降低、饮食习惯的改变、增

加吸烟和酗酒、说话速度增快、不安、睡眠不规律等。

（三）压力的释解

并非所有压力都是不良的。对于员工而言，如何对待因工作要求和组织结构变革而产生的

压力是重要的，如何减轻和消除不适的压力则是更为重要的。

对于组织因素而言，必须从录用员工时就要确定员工的潜力大小，看其能否适应工作的要

求，显然，当员工能力不足时，就会产生很大的压力。另外，改善组织沟通也会使沟通不畅所

产生的压力减至最小。组织应当建立规范的绩效考核方案，如采取目标管理方法，清楚地划分

工作责任并提供清晰的考核标准和反馈路径，以减少各种不确定性。如果压力来自枯燥的工作

或过重的工作负荷，可以考虑重新设计工作内容或降低工作量。对于个人因素而言，减轻个人

的压力会存在两个问题：

1.管理者很难直接控制和把握某些因素，如团队建设往往需要人们有更多的自觉意识，而

这种意识又很难取得观念上的一致。

2.必须考虑组织文化和道德伦理等因素，员工如果是因缺乏计划和组织观念而产生压力，

组织可以提供帮助予以合理安排；如果是涉及个人隐私方面的问题，组织就很难插手。

组织可以通过建构强势文化使员工的目标和组织的日标尽可能趋于一致，也可以采用一些

比较适宜的、能够有效减轻压力的放松技术，如深呼吸、改善营养平衡、做形体操等方法，引

导员工减少压力。

随着外部不确定性因素的加大，变革中的压力成本有上升的趋势，如生产效率的不稳定、

员工流动率的增加、大量的医疗保健支出等。所以，如何帮助员工克服压力、适应环境，仍然

是管理者和组织应当深入探讨的重要问题。

四、组织冲突及其管理

任何一个组织都不同程度地存在各种各样的冲突。所谓组织冲突，是指组织内部成员之间、

不司部门之间、个人与组织之间由于在工作方式、利益、性格、文化、价值观等方面的不一致

性所导致的彼此相抵触、争执甚至攻击等行为。

组织中的冲突是常见的，特别是在变革中是不可避免的，对此不能一概排斥和反对，重要

的是研究导致这种冲突的原因，区分冲突的性质，并有效地加以管理。

(-)组织冲突的影响

组织冲突会对组织造成很大影响。研究表明，竞争是导致团体内部或团体之间发生冲突的

最直接因素，组织变革的一个主要目标就是要在效率目标的前提下通过有效的竞争来降低组织

的交易成本，因此，团体内部或团体之间的竞争是不可避免的，组织冲突是这种竞争的一种表

现形式。

1.竞争胜利对组织的影响：

⑴组织内部更加团结，成员对团体更加忠诚，这有利于加强和保持团体的凝聚力。

(2)组织内部气氛更为轻松，紧张的情绪有所消除，乜容易失去继续奋斗的意志，容易滋生

骄激和得意忘形的情绪。

(3)强化组织内部的协作，组织更为关心成员的心理需求，但对于完成工作及任务的关心则

有减少的趋势。

(4)组织成员容易感到满足和舒畅，认为竞争胜利证实了冉己的长处和对方的弱点，因此，

反而不愿对其自身的不足重作估计和弥补，也不想重新反思团体是否还需要根据环境的变化作

进一步改善。

2.竞争失败对组织的影响：

(1)如果胜败的界限不是很分明，团体就会以种种借口和理由来掩饰自身的失败,团体之间

也容易产生偏见，每个团体总是只看到对方的弱处，看不到对方的长处。

(2)当团体发现失败是无可置疑的事实时，依据团体的基本状况，如平时的团结程度、失败

的程度、对挫折的忍受程度等，可分为两种情况：一一种情况是团体内部可能发生混乱与斗争,

彼此攻击的现象频频发生，团体最终将趋于瓦解；另一种情况是全体成员可能会知耻而奋起，

通过努力探求失败的原因，大胆改进，勤奋工作，以求走出失败。

(3)竞争失败后的团体往往不太关心成员的心理需求，而只集中精力于自己的本职工作，组

织中的组织性和纪律性明显增强，组织有集权化的倾向。

(4)成员以往的自信心会受到极大打击，过去的固执和偏见在失败之后不得不重新进行检讨

和反思。实际上，这正给了组织一次检讨、改革的机会。

无论是竞争胜利还是竞争失败，组织冲突都会存在两种截然不同的结果，即建设性冲突和

破坏性冲突。

所谓建设性冲突，是指组织成员从组织利益角度出发，对组织中存在的不合理之处所提出

的意见等。建设性冲突可以使组织中存在的不良功能和问题充分暴露出来，防止事态的进一步

演化，也可以促进不同意见的交流和对自身弱点的检讨，有利于促进良性竞争。

所谓破坏性冲突，是指由于认识上的不一致，组织资源和利益分配方面的矛盾，员工发生

相互抵触、争执甚至攻击等行为，从而导致组织效率下降，并最终影响到组织发展的冲突。破

坏性冲突造成组织资源的极大浪费和破坏，各种内耗影响了员工的工作热情，导致组织凝聚力

的严重降低，从根本上妨碍对组织任务的顺利完成。

(-)组织冲突的类型

每一种环境都可以对应一种冲突类型。常见的组织冲突来源于组织目标不相容、资源的相

对稀缺、层级结构关系的差异以及信息沟通上的失真等。组织冲突会在不同的层次水平上发生,

如个体内部的心理冲突、组织内部成员之间的冲突、各种不同部门之间的冲突等。其中，组织

内的正式组织与非正式组织之间、直线与参谋之间以及委员会成员之间的冲突最为典型(见图

12.8)o

1.正式组织与非正式组7LZZZ4

।正式组织।।直线11委员会成员।

织之间的冲突。由于正式组

:组织冲突■VSVSVS

织与非正式组织之间的成员J,I非正式组织I［参谋II委员会成员I

是交叉混合的，非正式组织

的存在必然要对正式组织的

图12.8

活动产生影响。正面的影响

组织冲突的主要类型

可以是满足员工在友谊、兴

趣、归属、白我表现等心理上的需要，使员工之间的关系更加和谐融洽，易于产生和加强成员

之间的合作精神，自觉地帮助维持正常的工作和生活秩序。

但是，一旦非正式组织的目标与正式组织的目标相冲突，则可能对正式组织的工作产生负

面影响，特别是在强调竞争的情况下，非正式组织可能会认为这种竞争会导致成员间的不合，

从而抵制这些竞争。非正式组织还要求成员行动保持一致，这往往会束缚成员的个人发展，使

个人才智妥到压抑，从而影响组织工作的效率。由于非正式组织中的大多数成员害怕变革会改

变其非正式组织性，这种组织极有可能会演化成组织变革的一种反对势力。

2.直线与参谋之间的冲突。组织中的管理人员是以直线主管或参谋两类不同身扮出现的，

现实中，这两类人员之间的矛盾往往是组织缺乏效率的重要原因。直线关系是一种指挥和命令

的关系，具有决策和行动的权力；参谋关系则应当是一种服务和协调的关系，具有思考、筹划

和建议的权力。实践中，保证命令的统一性往往会忽视参谋作用的发挥，参谋作用发挥失当，

又会破坏统一指挥的原则。这将使直线和参谋有可能相互指责、互相推诿责任。

3.委员会成员之间的冲突。委员会是集体工作的一种形式，它起到汇聚各种信息、加强人

员交流、协调部门关系等重要作用。委员会是一个讲坛，每个成员都有发言的权力.这些成员

既代表不同的利益集团、利益部门，也代表个人的行为目标。在资源一定的条件下，成员之间

的利益很难取得一致。一旦某个利益代表未能得到支持，他将会被动执行或拒绝执行委员会的

统一行动，导致组织效率的下降。委员会必须充分考虑各方利益，其协调的结果必然是各方势

力妥协、折中的结果，这势必会影响决策的质量和效率。

（三）组织冲突的避免

避免组织冲突有许多方法，首先需要强调组织整体目标的一致性，同时需要制定更高的行

动目标并加强团体之间的沟通联系，特别是要注意信息反馈。

1.对于非正式组织来讲，首先要认识到非正式组织存在的必要性和客观性，积极引导非正

式组织的积极贡献，使其目标与正式组织的目标相一致，同时要建立良好的组织文化，规范非

正式组织的行为。

2.对于直线与参谋，应该首先明确必要的职权关系，既要充分认识到参谋的积极作用，也

要认识到协作和改善直线工作的重要性，在_!!作中不越权、不争权、不居功自傲。其次，为了

确保参谋人员的作用，应当授予他们必要的职能权力，这种权力应当更多的是一种监督权；同

时，给予参谋人员必要的工作条件，使其能够及时了解直线部门的活动进展情况，并提出更具

有实际价值的建议。

3.对于委员会，一方面应该选择勇于承担责任的合格成员加入，并注意委员会人选的理论

和实践背景，力争使之成为一个有效的决策机构和专家智囊团，同时，要对委员会的规模提出

限制。显然，信息沟通的质量与成员的多少具有关联性，在追求沟通效果和代表性这两者之间

要尽可能取得平衡。为了提高委员会的工作效率，发挥委员会主席的积极作用，避免漫无边际

的争论和浪费时间，要做好会议的准备工作，讨论中主席应善于引导和把握每种意见，去粗取

精，从总体上把握组织利益的方向。

需要注意的是，要把建设性冲突和破坏性冲突区分开来。过去，人们常把组织冲突视为组

织中的一种病态，是组织管理失败或组织崩溃的前兆。事实显然并非如此。适度的组织冲突是

组织进步的表现，它会使组织保持一定的活力和创造力。为了促进和保护这种有益的建设性冲

突，首先，应当创造一种组织气氛，使成员敢于发表不同意见。其次，要保持信息的完整性和

畅通性，把组织冲突控制在一定的范围之内：同时要避免和改正组织中压制民主、束缚成员创

新的机械式的规章制度，以保持组织旺盛的活力。

第三节I组织文化及其发展

组织的成功或失败经常归因于组织文化。组织文化是被组织成员广泛认同、普遍接受的价

值观念、思维方式、行为准则等群体意识的总称。组织通过培养、塑造这种文化、来影响成员

的工作态度和工作中的行为方式，引导其实现组织目标，因此，根据外在环境的变化适时变革

组织文化常被视为组织成功的基础。

一、组织文化的概念及其特征

（一）组织文化的基本概念

文化一词来源于古拉丁文cultura,本意是“耕作”“培养”“教习”“开化”的意思。中国

最早把“文”和“化”两个字联系起来的是《易经》，“观乎天文，以察时变；观乎人文，以

化成天下。”意思是指圣人在考察人类社会的文明时，用诗书礼乐来教化天下，以构造修身齐

家治国平天下的理论体系和制度，使社会变得文明而有秩序。

一般而言，文化有广义和狭义两种理解。广义的文化是指人类在社会历史实践过程中所创

造的物质财富和精神财富的总和，其中，物质文化可称为“器的文化”或“硬文化”，精神文

化可称为“软文化”。狭义的文化是指社会的意识形态，以及与之相适应的礼仪制度、组织机

构、行为方式等物化的精神。文化具有民族性、多样性、相对性、沉淀性、延续性和整体性的

特点。

由于每个组织都有自己特殊的环境条件和历史传统，也就形成自己独特的哲学信仰、意识

形态、价值取向和行为方式，于是，每种组织也都形成了自己特定的组织文化。

就组织特定的内涵而言，组织是按照一定的目的和形式建构起来的社会集合体，为了满足

自身运作的要求，必须要有共同的目标、共同的理想、共同的追求、共同的行为准则以及与此

相适应的机构和制度，否则，组织就会是一盘散沙。组织文化的任务就是努力创造这些共同的

价值观念体系和共同的行为准则。从这个意义上来说，组织文化是组织在长期的实践活动中所

形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、

行为规范和思维方式的总和。

(-)组织文化的主要特征

组织文化具有以下几个主要特征：

1.超个体的独特性。每个组织都有其独特的组织文化，这是由不同的国家和民族、不同的

地域、不同的时代背景以及不同的行业特点所造成的。例如，美国的组织文化强调能力主义、

个人奋斗和不断进取；日本文化深受儒家文化的影响，强调团队合作和家族精神。

2.相对稳定性。组织文化是组织在长期发展中逐渐积累而成的，具有较强的稳定性，不会

因组织结构的改变、战略的转移或产品与服务的调整而随时变化。组织的精神文化又比物质文

化具有更强的稳定性。

3.融合继承性。每一个组织都是在特定的文化背景之下形成的，必然会接受和继承这个国

家和民族的文化传统和价值体系。但是，组织文化在发展过程中，也必须注意吸收其他组织的

优秀文化，融合世界上最新的文明成果，不断地充实和发展自我。也正是这种融合继承性使得

组织文化能够更加适应时代的要求，并且形成历史性与时代性相统一的组织文化。

4.发展性。组织文化随着历史的积累、社会的进步、环境的变迁以及组织变革逐步演进和

发展。强势、健康的文化有助于组织适应外部环境和变革，弱势、不健康的文化则可能导致组

织的不良发展。改革现有的组织文化，重新设计和塑造健康的组织文化过程就是组织适应外部

环境变化、改变员工价值观念的过程。

二、组织文化的结构与内容

(-)组织文化的结构

一般认为，组织文化有三个层次

结构，即潜层次、表层和显现层（见

812.9）o

1.潜层次的精神层。这是指组织文

化中的核心和主体，是广大员工共同

而潜在的意识形态，包括管理哲学、

敬业精神、人本主义的价值观念、道

德观念等。

图12.92.表层的制度系统。它又称制度层,

组织文化的结构

是体现某个具体组织文化特色的各种

规章制度、道德规范和员工行为准则的总和，也包括组织体内的分工协作关系的组织结构。它

是组织文化核心（内隐部分）与显现层的中间层，是由虚体文化（意识形态）向实体文化转化

的中介。

3.显现层的组织文化载体。它又称物质层，是指凝聚组织文化抽象内容的物质体的外在显

现，它既包括组织整个物质的和精神的活动过程、组织行为、组织产出等外在表现形式，也包

括组织实体性的文化设备、设施等，如带有本组织色彩的工作环境、作业方式、图书馆、俱乐

部等。显现层是组织文化最直观的部分，也是人们最易于感知的部分。

（-）组织文化的内容

从最能体现组织文化特征的内容来看，组织文化包括组织价值观、组织精神、哈理规范以

及组织素养等。

1.组织的价值观。组织的价值观就是组织内部管理层和全体员工对该组织的生产、经营、

服务等活动以及指导这些活动的一般看法或基本观点.它包括组织存在的意义和目的、组织中

各项规章制度的必要性与作用、组织中各层级和各部门的各种不同岗位上的人们的行为与组织

利益之间的关系等。每一个组织的价值观都会有不同的层次和内容，成功的组织总是会不断地

创造和更新组织的信念，不断地追求新的、更高的目标。

2.组织精神。组织精神是指组织经过共同努力奋斗和长期培养所逐步形成的，认识和看待

事物的共同心理趋势、价值取向和主导意识。组织精神是一个组织的精神支柱，是组织文化的

核心，它反映组织成员对组织的特征、形象、地位等的理解和认同，也包含对组织未来发展和

命运所抱有的理想和希望。组织精神反映一个组织的基本素养和精神风貌，成为凝聚组织成员

共同奋斗的精神源泉。

3.伦理规范。伦理规范是指从道德意义上考虑的、由社会向人们提出并应当遵守的行为准

则，它通过社会公众舆论规范人们的行为。组织文化内容结构中的伦理规范既体现组织自下而

上环境中社会文化的一般性要求，又体现着本组织各项管理的特殊需求，因此，如果高层主管

不设定并维持高标准的伦理规范，正式的伦理准则和相关的培训计划将会流于形式。

由此可见，以道德规范为内容与基础的员工伦理行为准则是传统的织管理规章制度的补充、

完善和发展。正是这种补充、完善和发展，使组的价值观融入新的文化力量。

三、组织文化的功能与塑造

(-)组织文化的功能

组织文化作为一种自组织系统具有很多特定的功能。其主要功能有以下几点(见图12.10)。

1.整合功能。组织文化通过培育组织成员的认同感和归属感，建立起成员与组织之间的相

互信任和依存关系，使个人的行为、思想、感情、信念、习惯以及沟通方式与整个组织有机地

整合在一起，形成相对稳固的

文化氛围，凝聚成一种无形的

:整合功能@凝聚成合力：

合力，以此激发出组织成员的:适应功能@改造旧有观念:

主观能动性，并为组织的共同

;组织文化■:导向功能@自我调控:

目标而努力。

i发展功能@更新和优化：

2.适应功能。组织文化能从：持续功能@不会轻易变动：

根本上改变员工的旧有价值观

念，建立起新的价值观念，使

图12.10

之适应组织外部环境的变化要

组织文化的功能

求，一旦组织文化所提倡的价值观念和行为规范被成员接受和认同，成员就会自觉或不自觉地

作出符合组织要求的行为选择，倘若违反，则会感到内疚、不安或自责，从而自动修正自己的

行为。因此，组织文化具有某种程度的强制性和改造性，其效用是帮助组织指导员工的日常活

动，使其能快速地适应外部环境因素的变化。

3.导向功能。组织文化作为团体共同价值观，与组织成员必须强行遵守的、以文字形式表

述的明文规定不同，它只是一种软性的理智约束，通过组织的共同价值观不断地向个人价值观

渗透和内化，使组织自动生成一套自我调控机制，以一种适应性文化引导组织的行为和活动。

4.发展功能。组织在不断的发展过程中所形成的文化沉淀，通过无数次的辐射、反馈和强

化，会随着实践的发展而不断地更新和优化，推动组织文化从一个高度向另一个高度迈进。

5.持续功能。组织文化的形成是一个复杂过程，往往会受到政治的、社会的、人文的和自

然环境等诸多因素的影响，因此，它的形成需要经过长期的倡导和培育。正如任何文化都有历

史继承性一样，组织文化一经形成，便会具有持续性，并不会因为组织战略或领导层的人事变

动而立即消失。

(-)组织文化的形成

企业文化首先是在企业中的主要管理者(或称企业家)的倡导下形成的。同时，只有当企

业家倡导的价值观念和行为准则为企业员工厂泛认同、普遍接受，并自觉地作为自己行为的选

择依据时，企业文化才能在真正意义上形成。

1.管理者的倡导。企业文化首先是企业家文化。企业家倡导某种价值观念和行为准则体系

主要借助以下两种途径：

(1)在日常工作中，不仅言传，而且身教；不仅提出、促使企业员工接受某种价值观念，而

且身体力行，自觉表现出与自己倡导的价值观和行为准则相应的行为选择，以求对身边的人、

从而通过身边的人对企业组织中其他成员的行为产生潜移默化的影响。这种潜移默化通常需要

假以时日，所以，企业文化建设通常是一个漫长的过程。

(2)借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观和行为准则的认同。企业生产经

营活动中经常遇到一些突发性的重大事件。这些事件处理得妥善与否对企业的持续发展可能产

生重要影响：处理得当可能为企业的未来发展提供重要机遇，处理不当则可能引发企业自下而

上的危机。在这些事件的处理过程中，企业主管会自觉或不自觉地依循某些价值观念以及与之

相应的行为准则。事件的成功处理则可使这些价值观念和行为准则为企业员工所认同并在H后

的工作中自觉模仿。企业文化便可能在这种自觉模仿或认同的基础上逐渐形成。

2.组织成员的接受：社会化与预社会化。社会学的相关研究把与一定文化相应的价值观和

行为准则被组织成员接受的过程称为文化的社会化过程。从严格意义上说，文化被组织成员的

接受包括社会化和预社会化两个不同路径。

所谓社会化，是指组织通过一定形式不断向员工灌输某种特写的价值观念，比如通过组织

培训、宣传和介绍反映特定价值观的英雄人物的事迹，借助正式或非正式渠道传颂体现特定价

值观的企业内部的各种“神话”以及企业家在各种场所的言传身教，从而使组织成员逐渐接受

这些价值观和行为准则。

所谓预社会化，是企业在招募新员工时不仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应

聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业的是否一致，从而保证新聘

员工对组织文化的接受、进入组织后在特定文化氛围中的迅速融入。

(三)组织文化的塑造途径

组织文化的塑造是个长期的过程，也是组织发展过程中的一项艰巨、细致的系统工程。许

多组织致力于导入CIS系统(CorporateIdentitysystem)颇有成效，它已成为一种直观的、便于理

解和操作的组织文化塑造方法。从路径上讲，组织文化的塑造需要经过以下几个过程(见图

12.11)o

1.选择合适的组织价值观标准。组织价值观是整个组织文化的核心，选择正确的组织价值

观是塑造良好组织文化的首要战略问题。选择组织价值观要立足于本组织的具体特点，根据自

己的目的、环境要求和组成方式等特点选择适合自身发展的组织文化模式。其次要把握住组织

价值观与组织文化各要素之间的相互协调，因为各要素只有经过科学的组合与匹配才能实现系

统整体优化。

在此基础上，选择正确的组织价值标准要注意以下四点：

(I)组织价值标准要正确、明晰、科学，具有鲜明特点；

(2)组织价值观和组织文化要体现组织的宗旨、管理战略和发

展方向；

(3)要切实调查本组织员工的认可程度和接纳程度，使之与本

组织员工的基本素质相和谐，过高或过低的标准都很难奏效；

(4)选择组织价值观要发挥员工的创造精神，认真听取员工的

各种意见，并经过自上而下和自下而上的多次反复，审慎地筛选出

既符合本组织特点又反映员工心态的组织价值观和组织文化模式。

2.强化员工的认同感。在选择并确立了组织价值观和组织文化

模式之后，就应把基本认可的方案通过一定的强化灌输方法使其深

入人心。具体做法可以是：

(I)利用一切宣传媒体，宣传组织文化的内容和精要，使之家

喻户晓，以创造浓厚的环境氛围。

(2)培养和树立典型。榜样和英雄人物是组织精神和组织文化

的人格化身与形象缩影，能够以其特有的感召力和影响力为组织成

员提供可以仿效的具体榜样。

(3)加强相关培训教育。有目的的培训与教育，能够使组织成

员系统地接受组织的价值观并强化员工的认同感。

3.提炼定格。组织价值观的形成不是一蹴而就的，必须经过分

析、归纳和提炼方能定格。

图12.11

⑴精心分析。在经过群众性的初步认同实践之后，应当将反馈

塑造组织文化的路径

回来的意见加以剖析和评价，详细分析和比较实践结果与规划方案

的差距，必要时，可吸收有关专家和员工的合理意见。

⑵全面归纳。在系统分析的基础上，进行综合化的整理、归纳、总结和反思，去除那些落

后或不适宜的内容与形式，保留积极进步的形式与内容。

⑶精练定格。把经过科学论证和实践检验的组织精神、组织价值观、组织伦理与行为，予

以条理化、完善化、格式化，再经过必要的理论加工和文字处理，用精练的语言表述出来。

4.巩固落实。要巩固落实已提炼定格的组织文化，首先要建立必要的制度保障。在组织文

化演变为全体员工的习惯行为之前，耍使每一位成员在一开始就能自觉主动地按照组织文化和

组织精神的标准去行动比较困难，即使在组织文化业已成熟的组织中，个别成员背离组织宗旨

的行为也是经常发生的。因此，建立某种奖优罚劣的规章制度十分必要。其次，领导者在塑造

组织文化的过程中应起到率先垂范的作用。领导者必须更新观念并能带领组织成员为建设优秀

组织文化而共同努力。

5.在发展中不断丰富和完善。任何一种组织文化都是特定历史的产物，当组织的内外条件

发生变化时，组织必须不失时机地丰富、完善和发展组织文化。这既是一个不断淘汰旧文化和

不断生成新文化的过