管理学原则与方法 第13章 领导与领导者

第十三章领导与领导者

第一节I领导的性质和作用

一、领导的含义

“什么是领导？”“怎样才能做一个好的领导者？”这些诃题已经困扰着人类数千年之久。

柏拉图、孙子、诸葛亮、斯隆都曾试图给出答案。最近几十年来，众多学者也出版或发表了大

量的专著和论文讨论这些问题.对于领导的定义，至少有下列几种解释：

•领导是解决问题的初始行为。

•领导是对制订和完成企业目标的各种活动施加影响的过程。

•领导是指挥部下的过程。

•领导是在机械地服从组织的常规指令以外所增加的影响力。

•领导是一个动态的过程，该过程是领导者个人品质、追随者个人品质和某种特定环境的

函数。

第一个定义强调解决问题而采取的最初的行动。第二个定义着重说明对企业的活动施加影

响，但过于空泛。第三个定义认为，领导就是指挥。

第四个定义认为，领导就是正式命令之外的影响能力。据研究，因上级领导入的职权而发

挥出来的职工的才能约为60%,因主管人员引导和鼓励而激发出来的职工的才能约为40%。换

句话说，领导至少具有两种过程：一一是利用职权指挥部下的过程；二是引导和鼓励部下的过

程，两者缺一不可。

第三个定义只看到指挥而忽略了引导和鼓励；第四个定义忽略了指挥，片面强调职权之外

的影响力，两者都具有片面性。第五个定义侧重于领导的决定因素及动态性，但没有对领导的

本质作出解释。

那么领导是什么呢？我们认为，所谓领导，就是指挥、带领、引导和鼓励部下为实现目标

而努力的过程。这个定义包括下列三要素:

1.领导者必须有部下或追随者。没有部下的领导者谈不上领导。

2.领导者拥有影响追随者的能力或力量。这些能力或力量包括由组织赋予领导者的职位和

权力，也包括领导者个人所具有的影响力。

3.领导的目的是通过影响部下来达到企业的目标。

领导利管理是一国事吗？从本质上说，管理是建立在合法的、有报酬的和强制性权力的基

础上对下属命令的行为。下属必须遵循管理者的指示。在此过程中，下属可能尽自己最大的努

力去完成任务，也可能只尽一一部分努力去完成工作。在企业的实践中，后者是客观存在的。

但是，领导更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础之上。因此，一个人可能

既是管理者，也是领导者，但是，管理者和领导者两者分离的情况也是有的。一个人可能是领

导者但并不是管理者。非正式组织中最具影响力的人就是典型的例子，组织没有赋予他们职位

和权力，他们也没有义务去负责企业的计划和组织工作，他们却能引导和激励、甚至命令自己

的成员。一个人可能是个管理者，但并不是个领导者。领导的本质就是被领导者的追随和服从,

它不是由组织赋予的职位和权力所决定的，而是取决于追随者的意愿，因此，有些握有职权的

管理者可能没有部下的服从，也就谈不上是真正意义上的领导者。使非正式组织中有影响力的

人参加企业正式组织的管理，会大大有益于管理的成效；对于那些不具备领导才能的人，应该

从管理人员队伍中剔除或减少。

二、领导的作用

在带领、引导和鼓舞部下为实现组织目标而努力的过程中，领导者要具体发挥指挥、协调

和激励三个方面的作用。

(-)指挥作用

在人们的集体活动中，需要有头脑清晰、胸怀全局，能高瞻远瞩、运筹帷幄的领导者帮助

人们认清所处的环境和形势，指明活动的目标和达到目标的途径。领导者只有站在群众的前面,

用自己的行动带领人们为实现企业目标而努力，才能真正起到指挥作用。

(-)协调作用

在许多人协同工作的集体活动中，即使有了明确的目标，也因各人的才能、理解能力、工

作态度、进取精神、性格、作风、地位等不同，加上外部各种大I素的干扰，人们之间在思想上

发生各种分歧、行动上出现偏离目标的情况是不可能避免的。因此，就需要领导者来协调人们

之间的关系和活动，把大家团结起来，朝着共同的目标前进。

（三）激励作用

在现代企业中，尽管大多数人都具有积极工作的愿望和热情，但是未必能自动地长久保持

下去，这是因为劳动是谋生的手段，人们需求的满足还受到种种限制。如果一个人的学习、工

作和生活遇到了困难、挫折或不幸，某种物质的或精神的需要得不到满足，就必然会影响工作

的热情。在复杂的社会生活中，企业的每一个职工都有各自不同的经历和遭遇，怎样才能使每

一个职工都保持旺盛的工作热情、最大限度地调动他们的工作积极性呢？这就需要有通情达理、

关心群众的领导者来为他们排忧解难、激发和鼓舞他们的斗志，发掘、充实和加强他们积极进

取的动力。

引导不同职工朝向同一个目标努力，协调这些职工在不同时空的贡献，激发职工的工作热

情，使他们在企业经营活动中保持高昂的枳极性，这便是领导者在组织和率领职工为实现企业

目标而努力工作的过程中必须发挥的具体作用。

第二节I理想的领导者与领导集体

一、领导者素质及条件

个人品质或特征是决定领导效果的关键因素。通过比较和分析，可以确定哪些品质或特征

是一个好的领导者所必备的。当判断或预测一个人能否是一个好领导时，只要看他是否具有那

些特定的品质和特征。根据这些品质和特征的来源不同，可以分为传统领导特性理论和现代领

导特性理论。前者认为领导者的品质是天生的，与后天的培育、训练和实践无关，因而传统的

特性理论也被称为伟人说。后者认为领导者的品质和特征是在后天的实践环境中逐步培养、锻

炼出来的。

究竟哪些品质是一个好的领导者所必须具有的呢？斯托格笫（R.M.Stogdill）认为，与领导

才能有关的品质很多，包括五种身体特征（如精力、外貌、身奇等）、四种智力特征、十六种

个性特征（如适应性、进取性、决断力等）、六种与工作有关的特征（如职业成就、创造性

等）、九种社会特征（如合作性、人际关系等）。吉沙利（EEGhiselli）也提出了自己的品质理

论，并就每个品质测算出相对重要性（见表13.1）。

表13.1吉沙利的品质理论

品质重要性品质重要性

陈督能力100人际关系47

职业成就76创造性34

智力64不慕财富20

自立63对权力的追求10

自信62成熟5

决断力61男性化或女性化0

冒险54

事实上，这些研究的成果很不一致，甚至相互矛盾。往往有的品质在某项研究中对领导的

成就有积极的影响，但在另一项研究中则是否定的结论。在实技中，这些品质仅仅与选择领导

者有关，而与他们的成就没有太大的关系。

但是，作为一个领导者确实必须具备一些基本的素质和条件。我们认为领导者的思想素质、

业务素质和身体索质应符合下列条件（见图I3.1）o

（一）思想素质

领导者的素质

领导者应具有强烈

的事业心、责任感和创

业精神；有良好的思想

作风和工作作风，能一

心为公，不谋私利，谦

梆及网络知饮虚谨慎，戒骄戒躁，不

判断和概括I文过饰非，严于解剖自

力9组嗣、指挥和控制能力己，深入基层，善于调

力七沟通、除调能力

揉索、创新能力查研究，工作扎实细致,

有布置有检查，实事求

是，不图虚名；艰苦朴

图13.1素，与群众同甘共苦,

领导者的必备素质

不搞特殊化，品行端正，模范遵守规章制度和道德规范；有较高的情商，具有影响他人的魅力,

平等待人，和蔼可亲，不计较个人恩怨，密切联系群众，关心群众疾苦，多为群众办好事，不

拉帮结派。

(-)业务素质

领导者应具有管理现代企业的知识和技能。

领导者应掌握的业务知识包括：

1.应懂得市场经济的基本原理，与时俱进地掌握建设中国特色社会主义的理论和思想。

2.应懂得管理的基本原理、方法和各项专业管理的基本知:只。此外，还应学习管理学、统

计学、会计学、经济法、财政金融和外贸等方面的基本知识，了解国内外管理科学的发展方向。

3.应懂得生产技术和有关自然科学、技术科学的基本知识，掌握本行业的科研和技术发展

方向、本企业产品的结构原理、加工制造过程，熟悉产品的性能和用途。

4.应懂得政治思想T作、心理学、人才学、行为科学、社会学等方面的知识.以便做好人

的工作，激发职工士气，协调好人与人的关系，充分调动人的积极性。

5.应能熟练应用计算机、信息管理系统和网络，及时了解和处理有关信息。

领导者不仅应具有一定的业务知识，还要有较高的业务技能。这些业务技能包括：

1.较强的分析、判断和概括能力。领导者应能在纷繁复杂的事务中，透过现象看清本质，

抓住主要矛盾，运用逻辑思维，进行有效的归纳、概括、判断，找出解决问题的办法。

2.决策能力。决策，特别是经营决策正确与否，对企业生产经营的效果影响巨大。企业的

领导者决策是多种能力的综合表现。任何正确的决策，都来源于周密细致的调查和准确而有预

见的分析判断，来源于丰富的科学知识和实践经验，来源于集体的智慧和领导者勇于负责精神

的恰当结合。因此，决策要求在充分掌握企业内外环境资料的基础上进行科学的预测，并对多

种方案进行比较和选择。

3.组织、指挥和控制的能力。领导者应懂得组织设计的原则，如因事设职(在知识经济时

代，为了发挥某一杰出人才的专长，有时也可因人设事)、因人设职、职权一致、命令统一、

管理幅度等，熟悉并善于运用各种组织形式，善于综合运用组织的力量，协调人力、物力和财

力。控制能力要求在实现企业预定目标的过程中，能够及时发现问题并采取措施予以克服，从

而保证目标的顺利实现；在确认目标无法实现时，要能果断地调整目标。

4.沟通、协调企业内外各种关系的能力。善于与人交往，倾听各方面的意见，应是交换意

见沟通情况的能手。对上，要尊重，争取帮助和支持；对下，要谦虚，平等待人；对内，要有

自知之明，知道自己的长处和短处；对外，要热情、公平而客观。

5.不断探索和创新的能力。对做过的工作能及时认真地总结经验，吸取教训，善于听取不

同意见，从中吸取有用的东西。对新鲜事物要敏感，富有想象力，思路开阔，善于提出新的设

想、新的方案，对工作能提出新的目标，鼓舞下属去完成任务。

6.知人善任的能力。要重视人才的发现、培养、提拔和使用，知其所长，委以适当工作；

重视教育、提高部属的业务能力，大胆提拔，勇于启用新人。

（三）身体素质

领导者负责指挥、协调组织活动的进行，这项工作不仅需要足够的心智，而且需要消耗大

量体力，因此，必须有强健的身体、充沛的精力。

二、经济全球化对企业领导提出的新要求

中国加入世贸组织，全面融入全球经济体系。中国企业领导人将在世贸组织的规则框架卜,

逐渐享受一个更加透明、可以预测的宏观环境和统一平等的市场体系。同时，在产品和服务竞

争、经营模式以及人力资源方面，由于直接面对•技术革新的加速和强大的国际对手，他们面临

的不确定性也大大增加。中国企业领导人究竟需要哪些关键特质才能应对经济全球化环境下的

高度不确定性？《世界经理人文摘》邀请世界经理人网站的广大用户、中国企业领导入和管理

专家一•起推荐和评选企业领导人的十大特质。结果显示，帮助中国企业领导人应对新时期不确

定性的十大特质体现在以下方面：建立愿景、信息决策、配置资源、有效沟通、激励他人、人

才培养、承担责任、诚实守信、事业导向、快速学习（见图13.2）。

1.建立愿景。确立企业发展方向是领导人最主要的职责之一。建立愿景的能力如果很糟糕,

甚至不具备该能力，产生的后果就不仅仅是员工得不到激励，更严重的是他们会因此迷失方向

或者怀疑目前的方向。当今经济环境不确定性因素的增加，给方向确立带来了新的挑战。中国

企业对企业愿景需要更多的认识。有了正确的愿景，就可“以K变应万变".

2.信息决策。在复杂多变的经营环境中，企业领导人放弃信息分析与理性决策，成为种

倾向.但是，高度不确定性不应该成为企业领导人“拍脑袋”的借LU领导人必须能够在充满

不确定性的模糊情景下进行有效决策，如果等到状态变得清晰，极有可能已经失去了最好的机

会。

3.配置资源。把有

限的资源配置到能够

产生最大效益的人员、

项目与任务中，是企

业运行的一项基本任

务。合理配置有限的

资源本身就是一种策

略。配置资源中特别

图13.2要讲究领导技巧，远

中国企业领导人需要的特质

离市场的企业领导人

不应该直接指令所有资源的配置过程，而是下放权力，允许资源被“吸引”到直接面对市场的

人员和他们发现的市场新机会上去。

4.有效沟通。领导的真正工作就是沟通。优秀的领导人在沟通中应该具有一种化繁为简的

才能，能够把很复杂的事情通过简洁通俗的语言表达出来。沟通不能总是采取自上而下的模式,

领导者需要成为倾听大师。在组织变革方面的沟通，要求领导人具备足够的耐心和热情。领导

人应该选择好不轻易放弃的事业，遇到挫折不气馁，并经常在K同场合宣扬这项事业。

5.激励他人。激励机制一直是中国企业的一块“软肋”。在持续的竞争压力或企业变革中,

员工需要不断地激励。成功的领导者必须在企业内部建立起有效的激励体制、透明的赏罚制度,

实行绩效付酬，让优秀的员工得到更多的认可，使他们产生归属感。

6.人才培养。在成功的企业中，培养他人的能力是判断领导成熟度的重要标准。如果一个

领导人害怕自己的属下比自己厉害，“武大郎开店”，而把可能超过自己的属下“淹死”，这

样的领导者手下不会有能干的人才。因此，一个不遗余力地培养人才的领导者，才会拥有很多

人才，成功的机会才会更多、更大。

7.承担责任。即使是一个优秀的企业领导人，在不确定性的经营环境中也不可能总是一次

就把事情做成功。在遭遇挫折和失败时，只要勇于负起责任，认真总结，从头再来，就会有成

功的机会。企业领导人的岗位赋予了他们承担责任的义务。决定性的决策往往具有风险性，但

是无论如何，在不确定性情形下进行决策，总比不做决策好。这些时候，领导人肯定要承担风

险和责任。

8.诚实守信。有效的领导者是那些有效地管理不确定性的人，诚实守信则是有效地管理不

确定性的第一条原则。成功领导者们的“最大的成功”在于号召力不只是他们手中的权力，或

是施以实惠，更多的是依靠自我纪律与诚信。只有诚信才能使自己在人际关系中保持吸引力，

建立广泛而良好的社会、人际关系，从而吸引、保留企业需要的各种优秀人才。

9.事业导向。成功的企业领导者一定具有强烈的事业心，把企业的事业当作自己的事业，

全身心地投入到事业中去。

10.快速学习。许多成功的企业家都曾经历过各自事业的低潮或逆境，其实，失败并不可怕。

成功之路往往不是简单地写在管理大师们的书籍中，而是由企业家们在一次次失败中领悟、学

习出来的。

三、领导集体的构成

组织中的领导者是复数而非单数，是一群人而非一个人。某个组织的领导者是就这个组织

的领导在集体或“领导班子”而言的。

在领导集体中，为首的领导者特别重要，他在领导集体中起着核心和舵手的作用。

现代企业的生产经营活动异常复杂，如果单靠一个人的聪羽才智，很难有效地组织和指挥

企业的生产经营活动。因为世界上很少有无所不能的全才，可以说绝大多数都是某一方面的专

才，无论科学技术或管理方面都是如此。但专才如果组织得好，可以构成全才的领导集体。

一个具有合理结构的领导班子，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通

过有效的组合，发挥巨大的集体力量。领导班子的结构一般包括年龄结构、知识结构、能力结

构、专业结构等。

（一）年龄结构

不同年龄的人具有不同的智力、不同的经验，因此，寻求领导班子成员的最佳年龄结构非

常重要。领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。

现代社会处于高度发展之中，知识更新的速度越来越快。尽管随着年龄的增长，也会增加

知识数量的积累，但吸收新知识的优势无疑属手中青年人，人的知识水平的提高与年龄的增长

没有必然的联系。现代生理科学和心理科学研究表明，一个人的年龄与智力有一定的定量关系,

如表13.2所示。

表13.2年龄与智力间的定量关系

智市j---__年龄

10—17)8—2930—4950—69,0-89

知觉10095937646

记忆95100928355

比较和判断力7210010C8767

动作及反应速度88)0097927!

从表中可知，在智力诸因素中，中青年点有明显的优势。人的经验与年龄一一般呈正向关

系，年老的人经验往往比较丰富。因此，领导班子中老、中、青结合，有利于发挥各自的优势。

领导班子的年轻化，是现代社会的客观要求，是新时代现代化企业的需要。但年轻化绝不

是青年化，不是说领导班子中成员的年龄越小越好，而是指一个领导集体中应有一个合理的老、

中、青比例，有一个与管理层次相适应的平均年龄界限。在不司的管理阶层中，对年龄的要求

和年轻化的程度应有所不同。

（-）知识结构

知识结构是指领导班子中不同成员的知识水平构成。

领导班子成员都应具有较高的知识水平。没有较高的文化知识素养，就胜任不了管理现代

化企'也的要求。在现代企'也中，大量的先进科学技术被采用，在复杂多变的经营环境中，为了

使企业获得生存，求得发展，企业领导人员必须具备广博的知识。随着我国社会经济的发展，

职工的文化水准在不断提高，各类组织的各级领导都在向知识型转变。但是，盲目追求高学位

的做法至少在行政、企业等非学术性组织中是绝对不可取的。

（三）能力结构

领导的效能不仅与领导者的知识有关，而且与他运用知识的能力有密切关系。这种运用知

识的能力对于管理好一个企业非常重要。能力是一个内容十分广泛的概念，它包括决策能力、

判断能力、分析能力、指挥能力、组织能力、协调能力等。每个人的能力是不相同的，有的人

善于思考分析问题，提出好的建议与意见，但不善于组织工作；有的人善于组织工作，但分析

问题的能力较差。因此，企业领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有

组织家，还要有实干家，这样才能形成最优的能力结构，在企业管理中充分发挥作用。

（四）专业结构

专业结构是指在领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专

业结构，从总体上强化这个班子的专业力量。在现代企业里，科学技术是提高生产经营成果的

主要手段。因此，领导干部的专业化是搞好现代企业经营的客观要求。

以上所述的领导班子的结构仅指主要方面而言。此外，还有其他一些结构，如性格结构、

党派结构、地区结构、种族结构、性别结构等也是需要注意的，按照这些要求形成的领导集体

将是一个结构优化、富有效率的集体。

第三节I领导方式及其理论

一、领导方式的基本类型

仅有良好的领导素质还不足以保证领导者的工作效率。要充分利用这些素质进行有效的领

导，领导者还必须选择恰当的领导方式。领导方式大体上有三种类型：专权型领导、民主型领

导和放任型领导(见图13.3)。

1.专权型领导，是指领导者个人决定一切，布置下属执行。这种领导者要求下属绝对服从,

并认为决策是自己一个人的事情。

2.民主型领导，是指领导者发动下属讨论，共同商

量，集思广益，然后决策，要求上下融洽，合作一致地

工作。

3.放任型领导，是指领导者撒手不管，下属愿意怎

样做就怎样做，完全自由。他的职责仅仅是为下属提供

信息并与企业外部进行联系，以此有利于下属工作。

领导方式的这三种基本类型各具特色，也各适用于

不同的环境。领导者要根据所处的管理层次、所担负的

工作性质以及下属的特点，在不同时空处理不同问题时,

针对不同下属选择合适的领导方式。

二、领导方式的连续统一体理论

美国学者坦南鲍姆(R.Tannenbaum)和施米特

(WarrenH.Schmidt)认为,领导方式是多种多样的,从

专权型到放任型，存在着多种过渡类型。根据这种认识,

他们提出领导方式的连续统一体理论。图13.4概括描述了这种理论的基本内容和观点。

图13.3中列出了七种典型的领导方式。

♦，

经理经理经理提经理允

羟理捌

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作出销售出计划经理提许下属

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并宜决策并允许出问在规定

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