2025年湖北经济学院财务管理专业《管理学》科目期末(有答案)

2025年湖北经济学院财务管理专业《管理学》科目期末(有答案)一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某公司为应对市场变化，将原有的直线职能制结构调整为矩阵制，重点加强跨部门协作。这一调整主要涉及管理学中的（）职能。A.计划B.组织C.领导D.控制2.霍桑实验的核心结论是（）。A.工人是“经济人”，效率由工资决定B.生产效率主要取决于职工的工作态度及人际关系C.标准化操作能显著提升生产效率D.管理应注重分权与例外原则3.某企业拟投资新建一条生产线，需在A（高风险高收益）、B（低风险低收益）两种方案中选择。该决策类型属于（）。A.程序化决策B.战略决策C.确定型决策D.风险型决策4.根据赫茨伯格的双因素理论，下列属于激励因素的是（）。A.公司提供的免费午餐B.工作中的成就感C.部门的办公环境D.每月固定发放的交通补贴5.某部门年初设定“年度销售额增长20%”的目标，但年中发现仅完成目标的35%。此时管理者应优先采取的控制措施是（）。A.调整目标值至15%B.分析未达标的根本原因C.加大销售提成比例D.更换部门负责人6.某家族企业创始人退休后，其子接任总经理，但元老级员工因习惯“家长式”管理，对新总经理的规范化改革产生抵触。这一冲突本质上是（）。A.利益冲突B.文化冲突C.权力冲突D.信息冲突7.彼得·德鲁克提出的“目标管理”强调（）。A.高层设定目标后由下级执行B.目标需量化且与绩效考核直接挂钩C.上下级共同参与目标制定与反馈D.目标应聚焦短期利润最大化8.某互联网公司采用“扁平化+项目制”结构，员工同时参与多个项目组，直接向项目经理汇报。这种结构的优势是（）。A.管理幅度小，控制更严格B.信息传递快，灵活性高C.职责划分清晰，避免推诿D.层级分明，决策效率高9.领导生命周期理论认为，当员工能力高但积极性低时，领导者应采用（）领导方式。A.命令型（高任务低关系）B.说服型（高任务高关系）C.参与型（低任务高关系）D.授权型（低任务低关系）10.某企业通过收集客户投诉数据，发现80%的投诉集中在物流延迟问题上。这种分析方法符合（）。A.因果分析图法B.帕累托法则C.平衡计分卡D.六西格玛管理二、简答题（每题8分，共32分）1.简述泰勒科学管理理论的主要内容及其对现代企业的启示。2.列举并解释马斯洛需求层次理论的五个层次，说明管理者应如何根据该理论设计激励措施。3.对比直线职能制与事业部制组织结构的特点，分析各自适用的企业类型。4.控制是管理的重要职能，简述有效控制的基本要求。三、案例分析题（共48分）案例背景：湖北某食品加工企业（简称“楚食”）成立于2005年，主打传统糕点，凭借“手工制作+原料溯源”的特色，在省内形成较高知名度。创始人张总（58岁）为技术出身，长期亲抓生产和质量，管理风格偏向“事必躬亲”。近年来，企业面临三重挑战：一是年轻消费者更倾向便捷化、低糖健康的新式糕点，传统产品销量增速放缓；二是核心技术团队（均为跟随张总10年以上的老员工）因薪资竞争力不足，已有2人跳槽至竞争对手；三是张总计划3年内退休，其子张浩（28岁，海外MBA毕业）拟接任总经理，但部分中层管理者认为“张浩缺乏一线经验，决策太理想化”。为应对挑战，张浩提出改革方案：（1）产品端：推出“楚食轻糖”系列，引入自动化生产线提升产能；（2）人才端：设立技术创新奖金，对核心技术岗位实行“基本工资+项目提成+股权分红”的薪酬结构；（3）管理端：推行扁平化架构，撤销生产、销售、研发的二级部门，设立“产品创新中心”“客户运营中心”“供应链中心”三大横向部门，直接向总经理汇报。改革实施半年后，出现以下问题：-老员工抱怨“自动化设备操作复杂，培训不足导致效率下降”；-技术团队虽有奖金，但因新项目周期长，短期内未获得分红，积极性未明显提升；-横向部门间因权责划分模糊，在“轻糖系列”推广中出现“销售中心怪产品中心设计不符合市场，产品中心怪销售中心推广不力”的推诿现象。问题：1.结合变革管理理论，分析楚食改革受阻的主要原因。（16分）2.运用激励理论，对“人才端”改革方案提出优化建议。（16分）3.从组织结构设计的原则出发，为“管理端”架构调整提供改进措施。（16分）参考答案一、单项选择题1.B2.B3.B4.B5.B6.B7.C8.B9.C10.B二、简答题1.泰勒科学管理理论的主要内容包括：（1）工作定额：通过“时间-动作研究”制定合理的日工作量；（2）标准化：工具、操作方法、环境等统一标准；（3）能力与工作匹配：科学选拔和培训工人；（4）差别计件工资制：超额完成者奖励；（5）计划与执行分离：管理者负责计划，工人负责执行。对现代企业的启示：注重工作流程的精细化分析，通过标准化提升效率；关注员工能力与岗位的适配性；建立基于绩效的薪酬激励机制；明确管理层与执行层的职责分工。2.马斯洛需求层次理论分为：（1）生理需求（生存所需的基本条件，如食物、水）；（2）安全需求（人身、职业、财产安全）；（3）社交需求（友谊、归属、情感）；（4）尊重需求（认可、地位、自尊）；（5）自我实现需求（潜能发挥、理想达成）。管理者应根据员工需求层次设计激励：对基层员工（生理/安全需求为主），可通过提高薪资、完善社保激励；对中层（社交/尊重需求），可通过团队活动、晋升机会激励；对高层（自我实现需求），可通过授权、挑战性任务激励。3.直线职能制特点：保留直线制的统一指挥，增设职能部门提供专业支持；优点是分工明确、稳定性高；缺点是部门间协作困难，适应性差。适用于规模中等、业务稳定的企业（如传统制造业）。事业部制特点：按产品、地区或客户划分事业部，独立核算、自主经营；优点是灵活性强、利于培养管理者；缺点是资源重复配置、协调成本高。适用于规模大、多元化经营的企业（如大型集团公司）。4.有效控制的基本要求：（1）及时性：信息反馈与纠正措施需快速响应；（2）适度性：控制范围、程度、频次要与目标匹配，避免过度控制；（3）重点性：抓住关键环节（如关键绩效指标），而非全面监控；（4）客观性：标准明确、数据真实，避免主观判断；（5）弹性：能适应环境变化，允许调整控制标准。三、案例分析题1.楚食改革受阻的主要原因（结合变革管理理论）：（1）变革阻力识别不足：老员工因“自动化设备操作困难”产生抵触，属于“习惯改变”的阻力；中层质疑张浩“缺乏经验”，属于“对变革发起者信任不足”的阻力；（2）变革沟通不充分：改革方案未充分征求老员工意见（如设备培训需求），导致执行层对变革目标理解偏差；（3）变革支持体系缺失：技术团队因“项目周期长未获分红”积极性不足，说明配套的短期激励（如阶段性奖金）未同步设计；（4）变革节奏失控：半年内同时推进产品、人才、管理三重变革，组织适应性压力过大，超出员工承受能力。2.基于激励理论的“人才端”优化建议：（1）双因素理论：现有“基本工资+项目提成+股权分红”侧重激励因素（提成、分红），但保健因素（如基本工资竞争力）可能不足。需调研行业薪资水平，适当提高核心技术岗位基本工资，避免因“外部公平性”不足导致流失；（2）期望理论：员工因“项目周期长未获分红”降低积极性，需设置“里程碑奖励”（如完成研发阶段、试产成功等节点发放奖金），提高“努力-绩效-奖励”的期望值；（3）公平理论：老员工与新引进技术人员的薪酬差异需透明化，可通过“技术等级评定”明确不同资历员工的薪酬标准，避免“内部不公平”感知；（4）成就需要理论：对技术骨干可增加“技术攻关项目负责人”等角色，满足其成就需求，增强内在激励。3.组织结构调整的改进措施（基于组织结构设计原则）：（1）权责对等原则：明确三大中心的职责边界，如“产品创新中心”负责研发与成本控制，“客户运营中心”负责市场调研与销售目标，“供应链中心”负责采购与物流时效，制定《部门职责手册》，避免推诿；（2）统一指挥原则：虽推行扁平化，但需明确跨部门协作的汇报流程（如争议问题由总经理或设立“协调委员会”裁决），防止多头领导；（3）灵活性与稳定性结合：在设立横向中心的同时，