项目负责人B类2025年考试题附答案

项目负责人B类2025年考试题附答案一、单项选择题（每题2分，共30分）1.某新能源储能项目进入执行阶段后，客户突然提出增加5个监测点位的需求。项目负责人首先应采取的措施是：A.直接调整项目范围说明书B.评估需求变更对成本、进度的影响C.要求客户提交正式变更申请D.组织团队讨论是否接受变更2.采用关键路径法（CPM）分析某项目进度时，发现活动A的最早开始时间（ES）为第5天，最早完成时间（EF）为第12天；活动B的ES为第8天，EF为第15天；活动C与A、B均为结束-开始（FS）关系，且总时差为3天。则活动C的最晚开始时间（LS）为：A.第12天B.第15天C.第18天D.第20天3.某智能制造项目团队由研发、生产、质量3个部门人员组成，出现“各部门只关注本领域目标，跨部门协作效率低”的问题。项目负责人应优先优化的是：A.更新项目章程中的目标描述B.制定跨部门协作流程与责任矩阵C.增加团队建设活动频率D.向高层申请调整团队成员构成4.关于项目收尾阶段的关键工作，正确的表述是：A.只需完成可交付成果验收，无需总结经验教训B.应同步开展财务结算与知识资产归档C.客户签署验收单后即可解散团队D.质量保证金的收回不属于收尾阶段任务5.某市政工程因连续暴雨导致基坑积水，工期延误10天。项目负责人在分析责任时，首先应确认：A.合同中关于不可抗力的定义与免责条款B.监理日志中是否记录了天气异常情况C.施工方是否采取了合理的防雨措施D.业主是否同意工期顺延的申请6.运用挣值管理（EVM）评估项目绩效时，若成本绩效指数（CPI）=0.85，进度绩效指数（SPI）=1.1，说明项目：A.成本超支，进度提前B.成本节约，进度提前C.成本超支，进度滞后D.成本节约，进度滞后7.项目风险登记册更新的关键时机是：A.项目启动阶段完成后B.每次风险评估或发生变更时C.项目阶段验收通过后D.客户提出新需求时8.某软件项目需求文档中描述“系统需支持高并发访问”，但未明确具体并发量指标。这种需求缺陷属于：A.模糊性B.冲突性C.不可测试性D.不可追溯性9.项目团队成员因家庭原因需请假2周，影响关键路径上的任务。项目负责人的最佳应对措施是：A.要求该成员加班弥补时间B.重新分配任务并调整进度计划C.向公司申请临时招聘替代人员D.与客户协商延长项目工期10.关于项目沟通管理计划，错误的做法是：A.根据干系人参与度调整沟通频率B.明确关键信息的传递路径与责任人C.仅记录正式会议的沟通内容D.定期评审并更新沟通计划11.某环保项目需采购一批定制设备，供应商因原材料涨价要求提高合同价格。项目负责人应首先查阅：A.采购合同中的价格调整条款B.供应商的历史履约记录C.市场原材料价格波动数据D.项目预算中的应急储备金额12.项目启动阶段，识别出“政策调整导致环保审批延迟”的风险，概率30%，影响程度（工期延误2个月）。若该项目总工期6个月，风险优先级应判定为：A.低B.中C.高D.极高13.编制工作分解结构（WBS）时，错误的做法是：A.以可交付成果为导向分解B.分解至可独立估算和管理的层级C.包含项目管理本身的工作D.不同子项目采用不同的分解标准14.某研发项目因技术路线选择失误导致进度滞后3个月，项目负责人在根本原因分析中应重点使用的工具是：A.帕累托图（排列图）B.鱼骨图（因果图）C.甘特图D.控制图15.项目后评价的核心目的是：A.追究相关人员责任B.为未来项目提供经验参考C.证明项目成功满足目标D.向客户展示项目成果二、多项选择题（每题3分，共30分。每题至少有2个正确选项，错选、漏选均不得分）16.项目章程的核心内容包括：A.项目目标与验收标准B.关键干系人清单C.详细的进度计划D.项目负责人的权限E.质量控制的具体方法17.有效控制项目范围蔓延的措施包括：A.建立严格的变更控制流程B.在合同中明确范围变更的补偿机制C.定期审查需求跟踪矩阵D.要求客户一次性提交所有需求E.对非正式需求变更口头拒绝18.项目团队冲突的常见原因有：A.资源分配不均B.角色与职责不清C.个人性格差异D.目标理解不一致E.项目预算超支19.属于项目风险管理过程的有：A.风险识别B.风险定性分析C.风险应对规划D.风险监控E.风险成本核算20.选择项目沟通方式时需考虑的因素包括：A.信息的重要性与紧迫性B.干系人的沟通偏好C.信息的复杂程度D.项目的成本预算E.团队的地理位置分布21.项目质量控制的工具与技术包括：A.检查B.统计抽样C.标杆对照D.因果图E.成本效益分析22.项目进度压缩的方法有：A.赶工（增加资源）B.快速跟进（并行活动）C.减少项目范围D.优化活动逻辑关系E.提高团队成员薪资23.采购管理中，选择供应商的评估标准通常包括：A.技术能力B.财务稳定性C.历史履约记录D.报价高低E.供应商所在地政策24.项目收尾时需完成的工作有：A.确认所有可交付成果通过验收B.结算项目剩余款项C.归档项目文档与知识资产D.开展团队绩效评估E.销毁项目过程中的临时文件25.敏捷项目管理的核心原则包括：A.拥抱需求变更B.强调文档的全面性C.客户协作优于合同谈判D.个体与互动优于流程与工具E.按阶段严格控制范围三、案例分析题（共40分）案例1（15分）：某智能物流园区建设项目，总工期12个月，预算5000万元。执行到第8个月时，项目负责人发现以下问题：-原计划完成仓库管理系统（WMS）开发并上线，但因需求频繁变更，目前仅完成70%；-自动化分拣设备采购合同签署延迟，导致设备进场时间比计划晚2个月；-施工团队因与当地村民就施工占地补偿未达成一致，被阻挠施工3周；-已发提供本3800万元，剩余预算1200万元，剩余工作量预计需投入1500万元。问题：（1）请计算当前项目的成本绩效指数（CPI）和进度绩效指数（SPI），并判断项目状态（4分）；（2）分析导致进度滞后的主要原因（5分）；（3）提出至少3项针对性的纠偏措施（6分）。案例2（15分）：某新能源汽车电池研发项目，团队由跨部门的10名成员组成（含2名外部专家）。近2个月来，出现以下现象：-硬件组与软件组因接口定义不清晰多次争吵；-外部专家因项目会议频繁（每周5次）提出退出；-一名核心成员因绩效分配不满向人力资源部投诉；-客户要求提前2个月交付，但未增加资源或预算。问题：（1）分析团队冲突的主要类型及根源（6分）；（2）针对外部专家的诉求，应如何调整沟通管理（4分）；（3）应对客户提前交付要求的合理策略（5分）。案例3（10分）：某市政道路改造项目进入验收阶段，监理单位发现部分路段沥青厚度未达设计标准（设计要求5cm，实测4.2-4.8cm）。施工方辩称“误差在行业允许范围内”，但业主认为“必须返工”。项目负责人需协调解决此争议。问题：（1）应首先核实哪些关键信息（4分）；（2）提出争议解决的可行步骤（6分）。答案一、单项选择题1.C（需求变更需先通过正式流程提交申请，再评估影响）2.C（活动C的ES为max(A的EF,B的EF)=15天，总时差=LS-ES=3天→LS=15+3=18天）3.B（跨部门协作问题需明确流程与责任，矩阵图可清晰界定）4.B（收尾需同步完成财务、文档、经验总结等多项工作）5.A（不可抗力的认定以合同条款为准，是责任划分的基础）6.A（CPI<1成本超支，SPI>1进度提前）7.B（风险登记册需动态更新，变更或评估后及时调整）8.A（“高并发”未量化，属于描述模糊）9.B（关键路径任务受影响时，调整任务分配或资源是最直接措施）10.C（非正式沟通如邮件、即时消息也需记录）11.A（合同条款是处理价格争议的首要依据）12.B（概率30%×影响2个月/总工期6个月=10%，属中等优先级）13.D（WBS分解标准需统一，确保结构清晰）14.B（鱼骨图用于根本原因分析，识别技术路线失误的具体因素）15.B（后评价核心是经验沉淀，而非追责或展示成果）二、多项选择题16.ABD（章程不包含详细计划或具体方法）17.ABC（范围需允许合理变更，D、E过于极端）18.ABCD（预算超支是结果，非冲突原因）19.ABCD（风险成本核算属于成本管理范畴）20.ABCE（沟通方式与预算无直接关联）21.ABD（标杆对照、成本效益分析属质量规划工具）22.ABCD（提高薪资不直接压缩进度）23.ABCD（所在地政策非核心评估标准）24.ABCD（临时文件需按规定归档或保存，非销毁）25.ACD（敏捷强调轻文档、灵活变更，E属传统模式）三、案例分析题案例1答案：（1）CPI=EV/AC。假设原计划第8个月完成5000×(8/12)=3333万元（PV=3333万），EV=原计划WMS上线（假设占比40%）+其他完成部分，题目中WMS完成70%（假设WMS占总预算30%，则EV=5000×30%×70%+5000×(1-30%)×100%=1050+3500=4550万？但更合理的计算是按实际完成工作量比例。题目中“剩余工作量预计需1500万”，则EV=总预算-剩余工作量=5000-1500=3500万。AC=3800万，故CPI=3500/3800≈0.92（成本超支）；SPI=EV/PV=3500/(5000×8/12)=3500/3333≈1.05（进度略提前？但题目中WMS未上线、设备延迟，可能我的假设有误。更准确的是：原计划第8个月应完成100%的某部分，实际完成量需重新计算。可能题目简化处理，EV=3500万，PV=5000×(8/12)=3333万，故SPI≈1.05，进度略提前但成本超支。但结合问题描述，实际进度滞后，可能我的假设错误。正确计算应为：原计划8个月完成的工作量对应的预算为PV，实际完成的工作量对应的预算为EV。例如，总工期12个月，计划每月完成5000/12≈416.67万，8个月PV=3333.36万。EV=已完成部分，题目中剩余工作量需1500万，故EV=5000-1500=3500万。因此，CPI=3500/3800≈0.92（成本超支），SPI=3500/3333≈1.05（进度提前）。但实际情境中，关键任务未完成（WMS未上线、设备延迟），可能EV被高估，需结合具体任务权重。但按题目数据，结果为CPI≈0.92，SPI≈1.05，项目成本超支，进度略提前（但关键路径任务滞后，整体状态严峻）。（2）主要原因：①需求管理失控，客户频繁变更未走流程；②采购管理延迟，设备合同签署不及时；③外部干系人（村民）协调不足，未提前处理占地补偿；④成本控制失效，超支严重影响后续资源投入。（3）纠偏措施：①启动变更控制流程，与客户确认需求优先级，冻结非关键变更；②与供应商协商设备进场加急方案（如支付赶工费），减少延迟影响；③联合业主、村委会协商补偿方案，争取村民配合；④优化剩余预算使用，将1200万优先投入关键路径任务（如WMS开发、设备安装）；⑤与客户沟通当前状态，申请工期或预算调整（若必要）。案例2答案：（1）冲突类型及根源：①任务冲突（硬件组与软件组接口定义不清，属职责边界模糊）；②过程冲突（会议频繁影响专家工作效率，属沟通流程不合理）；③关系冲突（核心成员因绩效分配不满，属激励机制不公）；④外部冲突（客户提前交付要求与资源限制的矛盾，属目标与资源不匹配）。（2）调整沟通管理：①与专家协商会议频次（如保留关键决策会，减少信息同步会）；②采用书面或异步沟通传递非紧急信息（如邮件、项目管理工具）；③明确会议目标与议程，避免冗长讨论；④指定专人汇总会议纪要，减少专家参与时间。（3）应对客户要求的策略：①评估提前交付对范围、成本、质量的影响（如是否需缩减功能、增加资源）；②与客户协商优先级，明确哪些成果需提前交付，哪些可延后；③提出资源支持需求（如增加人手、延长每日工时）或预算调整方案；④若无法满足，提供替代方案（如分阶段交付核心功能）；⑤更新项目计划，重新分配任务并监控关键路径。案例3答案：（1）需核实的信息：①设计文件中沥青厚度的具体标准（是否明确