现代企业管理（微课版 第2版）课件 第6章 人力资源管理

第6

章人力资源管理

现代企业管理（微课版

第2版）6.1|人力资源规划目录CATALOG6.2|员工招聘、培训与生涯管理6.3|绩效与薪酬管理6.4|建立员工激励机制6.5|项目实训——使用AI工具设计人员管理计划人力资源规划6.16.1.1人力资源规划的内容与程序1．人力资源规划的内容人员补充计划人员培训计划人员分配计划人员晋升计划劳动关系计划退休解聘计划职业发展计划工资激励计划6.1.1人力资源规划的内容与程序业务规划是一种战术性的规划，往往是指3年内的人力资源计划，每一项计划都有其各自的目标和适用策略。计划项目目标策略人员补充计划提高和改善人员类型、数量、层次、素质、绩效等拟定补充标准、圈定人员来源范围、提高起点待遇、广告吸引等人员培训计划长期计划目标：素质提高与层次提高短期计划目标：技能提高、新观念的培育等培训考核、培训资格认定，可指定相关程序与办法人员分配计划优化部门编制，改善人力结构和规模，人岗匹配明确任职条件、职位轮换的范围及时间人员晋升计划保持后备人员数量，提高人才结构及绩效目标实施全面竞争、择优晋升，明确选拔标准，做好未提升人员的安置工作1．人力资源规划的内容6.1.1人力资源规划的内容与程序计划项目目标策略工资激励计划减少人才流失，提高士气水平和绩效工资政策、激励政策、激励方式职业发展计划提供员工的业务水平，降低离职跳槽率，提高员工满意度制定任职资格考核办法、聘用制度、轮岗考核制度、解聘办法等退休解聘计划降低劳务成本，提高生产率制定退休政策、解聘程序等劳动关系计划降低非期望离职率，改进干群关系，减少投诉和不满加强沟通，进行团队建设，员工参与管理，制订合理化建议奖励方法等1．人力资源规划的内容6.1.1人力资源规划的内容与程序2．人力资源规划的程序人力资源规划可以确保企业的人才供给，对企业未来发展所需的人才做出安排，利于企业的有效运转和良性发展。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测1．人力资源需求预测定量预测法时间序列分析法时间序列分析法指通过分析企业在过去5年左右的雇用数据来预测企业未来人员需求的方法。比率分析法比率分析法指通过计算特殊的商业因素和所需员工数之间的比率来确定未来人力资源需求的方法。回归分析法回归分析法是指通过确定企业的业务活动量和人员水平这两种因素之间的相关关系来预测企业未来人员需求的技术。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测定性预测法主观判断法德尔菲法AB主观判断法是企业各级领导根据自己的经验和直觉，自下而上确定未来所需人员的一种方法。德尔菲法又称专家调查法，是专家们对影响企业某一领域发展的看法达成一致意见的结构化预测方法。1．人力资源需求预测6.1.2人力资源规划的需求与供给预测2．人力资源供给预测人力资源内部供给预测技能清单法技能清单法指将员工技能特征依次罗列出来，制成一个列表清单，包括员工培训背景、工作经历、持有的资格证书、工作能力的评价等内容。人员接替计划人员接替计划是一种岗位延续计划，用于了解潜在的人员变动，揭示组织人力资源的准备情况。人员核查法人员核查法是指通过对现有人力资源的数量、质量、结构和在各职位上的分布状况进行核查，从而了解企业可供调配的人力资源拥有量及利用其潜力的方法。马尔科夫分析法马尔科夫分析法是一种找出过去人事变动的规律，以此推测未来的人事变动趋势的供给预测方法。6.1.2人力资源规划的需求与供给预测人力资源外部供给预测人力资源外部供给预测即对未来一段时期内外部劳动力市场所能提供的人员数量、质量和结构等进行预测。在预测外部人力资源供给时，企业应明确外部人力资源的人口来源，并结合地方和全国劳动力市场的情况，对行业趋势和其他内部相关复杂因素进行考量，然后采用合理的方法对外部人力资源的供给情况进行推测。2．人力资源供给预测6.1.2人力资源规划的需求与供给预测3．人力资源供需平衡调整企业对人力资源的刚性需求，决定了企业在不同的经营阶段都可能出现人力资源供需失衡的情况。人力资源状态现象措施供不应求企业人力资源需求旺盛，人员供给不足从外部雇佣人员、提高现有员工工作效率、延长工作时间、降低离职率、内部调配、人力资源业务外包等结构失衡企业局部存在退休、离职、降职、不能胜任岗位、需要补充空缺等情况内部配置、通过晋升调任或降职等填补空缺职位，通过培训使内部员工填补空缺职位、裁员并招聘等供大于求企业人力资源需求不足，供给过剩裁员、重构岗位和工作时间、扩大经营规模、实行提前退休、自然减少、再培训等6.1.3建立人力资源信息系统人力资源信息系统（HumanResourceInformationSystem，HRIS）是一个由各种具有内部联系的模块组成的，能够用来搜集、处理、储存和发布人力资源管理信息的系统。人力资源信息系统是通过计算机建立的用于记录企业员工技能和表现的功能性模拟信息系统。6.1.3建立人力资源信息系统人力资源信息系统作为一种数字化的人力资源管理工具，不仅可以规范人力资源管理信息的来源和管理流程、提高人力资源管理工作的效率，还可以为企业管理者的相关决策提供信息和数据支撑。1．人力资源信息系统的基本职能6.1.3建立人力资源信息系统由于人力资源信息系统是基于计算机的应用系统，往往具有一定的操作方法和规范，还需要相关人员结合使用情况对系统进行评价，才能更好地发挥其功能，因此企业在建立人力资源信息系统时，可以遵循图所示的程序。2．建立人力资源信息系统的程序员工招聘、培训与生涯管理6.26.2.1员工招聘1．员工招聘的程序6.2.1员工招聘2．员工招聘的渠道当企业出现职位空缺时，就需要进行人员招聘，在这种情况下，企业可以从内部正在任职的员工中选择人员来填补出现空缺的职位，也可以从外部选择适合的人员填补空缺职位。渠道现象主要形式缺点内部招聘职位晋升、职位转换员工与企业之间已经互相了解；为员工提供晋升机会和空间；节约培训等成本不利于工作创新；可能造成其他职位空缺；可能导致企业部门与员工的矛盾外部招聘媒体广告招聘、人才招聘会招聘、校园招聘、中介招聘、求职者自荐等引入新的管理方法和经营理念；可招聘到新的优秀人才；比内部招聘更快捷存在新聘员工与要求不符的风险；可能打击内部应聘员工的积极性；新聘员工进入企业后适应期较长6.2.1员工招聘3．员工招聘的常用方法1324

知识考试情景模拟考试面试心理测验6.2.2员工培训1．员工培训的需求分析企业层面的培训需求分析企业层面的培训需求需要结合企业目标、企业组织结构、企业文化、企业政策和企业绩效等因素进行综合分析，找出企业中存在的问题及其产生原因，分析企业是否可以通过培训来解决这类问题，然后再确定培训范围和培训人员。6.2.2员工培训工作层面的培训需求分析工作层面的培训需求分析是指对工作的详细内容和标准进行分析，了解岗位所需的知识和技能，然后对比其与员工实际知识与技能的差距，从而确定培训需求。1．员工培训的需求分析6.2.2员工培训员工层面的培训需求分析员工层面的培训需求分析是以员工为主要对象进行的培训需求分析，其分析方法一般是将员工目前的绩效水平与工作绩效标准进行对比，了解两者之间的差距，从而确定培训的对象、内容以及培训的目标和效果。1．员工培训的需求分析6.2.2员工培训2．员工培训的实施确定培训目标为了保证员工培训的顺利实施，企业首先需要制定一个明确而具体的培训目标。制定培训目标即根据员工培训需求分析的结果来确定员工培训要解决的具体问题，明确每一个特定的员工培训项目需要达到的目的，以便于进一步确定员工培训的对象、内容、时间、教师和教学方式等具体事项。6.2.2员工培训制订培训计划制订培训计划是员工培训的重要任务，为了方便培训计划的顺利实施，培训计划一般需制作成书面文件，形成员工培训方案，为后续培训工作的具体实施和展开提供指导。2．员工培训的实施6.2.2员工培训培训准备受训人员准备人员落实确定培训人员名单人员动员明确培训内容、端正态度、树立信心其他准备相关用品、工作和私人事务的安排等培训活动准备确定培训基本信息确定培训时间、地点、人员（受训人员、讲师、其他相关人员等）、内容等基本信息发放培训通知通过邮件、电话、公告栏等方式向相关人员发放通知物料准备准备教材、课件、影音资料、试卷、签到表、纸笔、游戏道具、奖品及荣誉证书、笔记本电脑、投影仪、音响、话筒、电源排插、电池、充电器、摄像机、照相机、录音笔等物料场地布置和氛围营造场地布置如张贴横幅标语、受训人员分组排座、制作并张贴培训纪律看板等，同时检查电源、灯光、音响、空调、计算机、投影仪、话筒等后期保障安排做好相关人员的食宿与交通安排，以及现场饮用水、茶叶等的准备2．员工培训的实施6.2.2员工培训实施培训计划0102030405严格执行培训计划，不可随意偏离计划严格检查各个环节，及时处理执行计划过程中出现的问题重视员工培训信息的反馈，经常对这些信息进行分析整理，在确保其真实性的基础上，将其作为改进员工培训工作的依据根据环境、需求等实际情况的变化和实施计划过程中反馈的信息，及时地调整和修正原计划，保证员工培训计划的顺利完成和员工培训目标的实现根据培训结果，选择合适的方法对员工的培训情况进行考核和评估，总结员工培训的经验，为企业下一轮员工培训提供重要的依据。2．员工培训的实施6.2.3员工职业生涯管理1．规划员工职业生涯发展流程1324

确定员工的职业生涯目标和计划员工职业培养和学习员工职业生涯规划的反馈与评估建立员工评估体系6.2.3员工职业生涯管理2．建立员工职业发展通道双通道职业阶梯模式双通道职业阶梯模式指在公司组织中有两种发展方向：第一个方向为行政管理方向，员工依靠参与公司的行政管理工作并不断提升自己的能力，来获得晋升机会；第二个方向为专业技术方向，员工通过对公司技术能力方面的贡献来获得晋升机会。6.2.3员工职业生涯管理多通道职业阶梯模式多通道职业阶梯模式将双通道职业阶梯模式中专业技术人员的通道划分为多个技术通道，给专业技术人员的职业发展创造更灵活与更大的发展空间。2．建立员工职业发展通道绩效与薪酬管理6.36.3.1绩效管理与绩效考核1．什么是绩效管理与绩效考核绩效管理是管理者与员工持续开放地沟通，就企业目标和实现目标的方式达成共识的过程。通过绩效管理，企业可以督促员工不断调整、改进自己的工作状态，提高员工的素质和能力，激发员工的工作热情，从而改善企业绩效，实现企业目标。绩效考核是绩效管理的核心，是用于衡量、评价、反馈并影响员工的工作特性、行为和结果的一套制度。通过绩效考核，企业可以了解员工的潜力，对员工的实际工作效果进行评估，并有针对性地对其进行奖励或惩罚。6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理与绩效考核两者之间是相互联系的，但也存在一些区别，其关系与区别如表所示。绩效管理绩效考核一个完整的管理过程是绩效管理过程中的核心环节注重信息的沟通与绩效目标的达成注重对绩效的识别、判断、考核和评估伴随管理活动的整个过程只在特定的考核周期出现1．什么是绩效管理与绩效考核6.3.1绩效管理与绩效考核2．绩效管理工具绩效管理是企业的重要管理工作之一，包括员工绩效管理、部门绩效管理和企业整体绩效管理3个层次。企业管理者在实施绩效管理工作时，需要将企业发展的战略目标转换成绩效管理目标，再将绩效管理的目标分解成部门目标和员工目标，最后通过对员工的工作结果、工作行为等进行评估、反馈、修正，来提高员工的绩效，继而提升企业的整体绩效，实现企业的目标。6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理工具绩效管理工具使用方法目标管理工具1．制定企业绩效管理的整体目标2．将目标分配到各个部门和经营单位，部门责任人设定本部门目标3．部门成员设定自己的具体目标4．管理者与下属员工共同商定行动计划，以实现目标5．实施计划，定期检查和反馈计划6．结合绩效奖励等激励方式促进目标更好地实现标杆管理工具1．选择行业内绩效管理成果优秀的企业作为标杆，或选择企业内部绩效较好

的个人作为标杆2．根据标杆分析原因，寻找差距，找到改进方法3．对改进方法进行落实，同时总结经验，形成新的、适合自己的方法2．绩效管理工具6.3.1绩效管理与绩效考核绩效管理工具绩效管理工具使用方法关键绩效指标1．运用鱼骨分析法建立关键绩效指标体系，确定关键成功因素，并将其分解

为关键绩效指标2．通过关键绩效指标对各部门的具体工作进行量化3．运用PDCA循环逐步完善、落实关键绩效指标和绩效管理流程4．运用企业文化、制度等帮助绩效管理目标更好地实现平衡计分法1．结合企业战略，从财务、客户、内部经营流程、学习与成长4个方面设定

具体绩效指标2．根据绩效指标提出各部门的具体量化考核指标，并分解、传达到下级各层3．确定年度、季度和月度的具体绩效考核指标及标准4．跟踪、检查员工绩效完成情况，定期汇报各部门绩效考核结果，并对其评

估、分析和调整2．绩效管理工具6.3.1绩效管理与绩效考核3．建立绩效考核体系确定绩效考核目标建立绩效考核体系的第一步就是确定绩效考核的目标。绩效目标的确定可以从企业的战略目标层和人力资源管理层两个层面进行理解。从企业的战略目标层来说，企业首先应确定自身的长期目标和短期目标，从而明确企业整体绩效目标；从人力资源管理层来说，人力资源管理部门应该将企业绩效目标分解为部门绩效目标和个人绩效目标，实现绩效目标的细分。6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核方法类型技术使用方法量表法图尺度评价法列举一些特征要素，并分别为每一个特征要素列举绩效的取值范围行为锚定法通过一张等级表反映每项工作的特定行为和行为级别，再将员工行为与之对应行为观察量表法先列出评估指标，然后将员工的工作行为与评估指标进行对比，判断该行为出现的频率或完成的程度比较法排序法将员工的业绩按照从高到低的顺序进行排列配对比较法将每位员工按照所有的评价要素与其他人进行若干次两两对比，然后排出绩效名次强制分布法把员工绩效结果放入一个类似于正态分布的标准中，并将员工的绩效划分为多个等级，然后确定每个等级的人数比例描述法关键事件法将员工日常工作中不同寻常的行为记录下来，再根据这些关键事件对员工进行评估不良事故评价法预先设计不良事故的清单，以此对员工的绩效进行考核3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核建立绩效考核指标体系设计绩效考核指标包括硬指标和软指标两种类型，硬指标是以具体数值表示结果的评价指标；软指标是根据考核者的知识和经验进行判断的指标确定绩效考核指标权重对各项指标重要程度的评价和衡量，权重往往也反映了企业各项工作的重点、难点确定绩效考核指标评价标准员工的绩效在各个指标上应该达到的水平，即期望标准。3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核的主体上级下级同级外部人员自己12345直属上级对被评估者进行考核下级员工站在自身的角度观察被评估者的工作行为同级可以从日常工作行为等角度考核被评估者如客户、专家等对被评估者进行考核员工进行自我评价3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核确定绩效考核周期绩效考核一般都有相对固定的周期，例如在奖金发放周期、工作任务完成周期等时段进行考核。绩效考核的周期往往由工作性质决定。对于从事事务性工作的员工，其考核周期相对较短；而对于从事管理、技术等工作的员工，其考核周期则相对较长。3．建立绩效考核体系6.3.1绩效管理与绩效考核4．绩效考核方法的应用排序法配对比较法关键事件法行为锚定法图尺度评价法强制分布法不良事故评价法6.3.2薪酬体系的设计经济薪酬是企业薪酬体系设计的核心，一般由基本薪酬、奖金和福利构成，其中基本薪酬是指企业根据员工所从事的工作，或所具备的技能、能力而向员工支付的相对稳定的报酬，是员工稳定的收入来源；奖金是一种浮动薪酬，是企业根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬，往往与员工的个人绩效直接挂钩；福利则是企业向员工支付的、不以员工向企业提供的工作时间为计算单位的、普遍性的非货币报酬。6.3.2薪酬体系的设计1．工作分析与薪酬调查工作分析分析工作内容分析工作岗位AB对工作流程、工作的核心控制点、工作的环境、工作的资源配置以及工作需要的辅助手段等进行分析，其目的是界定相关员工的工作范围，明确其需要承担的工作职责。岗位特性分析包括对岗位名称、工作饱和度、岗位与其他岗位的关系、岗位的关键考核指标和岗位能力素质要求等的分析岗位任职要求分析包括对任职者的年龄、学历、经验、知识技能和职业素养等的分析6.3.2薪酬体系的设计薪酬调查薪酬调查是指通过各种途径（公开数据、抽样、问卷）收集本地区、本行业，以及竞争对手的薪酬水平及相关信息，明确企业在本地区、本行业所处的薪酬地位，以便采取恰当的薪酬策略。薪酬调查主要是为了解决薪酬的外部竞争性问题，企业可在薪酬调查的基础上，结合自身的状况及战略目标，确定本企业的薪酬水平。1．工作分析与薪酬调查6.3.2薪酬体系的设计2．确定薪酬水平市场领先策略一般适用于规模大、投资回报率高、薪酬成本占经营总成本的比例较低、产品市场上的竞争者较少的企业市场跟随策略混合策略又称市场匹配策略，是指根据市场平均水平来确定本企业的薪酬定位企业在年初进行薪酬调整时，将薪酬水平调整到年初的竞争性水平上，使得企业的薪酬水平在全年都低于市场水平。企业根据员工或职位的类型，分别制定不同的薪酬水平策略。市场滞后策略6.3.2薪酬体系的设计3．设计薪酬结构设计薪酬结构是指根据企业的经营战略、经济能力、人力资源配置战略和市场薪酬水平等，对企业内部不同价值的岗位或者技能之间的工资水平进行安排。6.3.2薪酬体系的设计在前面工作分析的阶段，企业往往已经根据各职位的价值对职位等级进行了初步的划分，但工作分析一般只针对企业的标杆职位。因此，在薪酬结构设计的初始阶段，企业需要将一些未评价的职位纳入职位等级中，然后根据员工的贡献等级或相对价值等级，以及企业的薪酬目的、薪酬特征、企业文化等因素，进一步合并或组合职位等级，最终形成企业的薪酬等级。确定薪酬等级数量和级差3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计由于每个薪酬等级中的岗位价值、对企业的贡献等不尽相同，因此在确定了薪酬等级数量后，企业可以针对每一个职级设置不同的薪酬档位，确定同一个薪酬等级的薪酬变动范围。薪酬变动范围是指某一薪酬等级内允许薪酬变动的最大幅度，即最高值与最低值之间的差距，也称薪酬带宽。薪酬变动范围可以通过薪酬变动比率来体现，薪酬变动比率是指同一薪酬等级内最高值与最低值之差与最低值之间的比率。同一薪酬等级的薪酬变动范围3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计薪酬区间的中位值也是薪酬结构管理中的一个重要指标，一般可以根据外部劳动力市场和内部职位评价数据，以线性回归方式确定其具体数值。薪酬区间中位值通常代表了该薪酬等级中的职位在外部劳动力市场上的平均薪酬水平，一般可以用比较比率来表示员工实际获得的基本薪酬与相应薪酬区间中位值之间的比值，或薪酬区间中位值与市场平均薪酬水平之间的关系，前者是内部比较关系，后者则属于外部比较关系。薪酬区间中位值与薪酬区间渗透度薪酬区间渗透度=（实际基本薪酬-区间最低值）÷（区间最高值-区间最低值）3．设计薪酬结构6.3.2薪酬体系的设计企业在设计薪酬结构时，薪酬等级之间既可以有交叉重叠的区域，也可以没有交叉重叠的区域。目前大多数企业在设计薪酬结构时，都会使相邻两个薪酬等级之间有一定的交叉重叠部分。这样当员工获得晋升后，其薪酬水平不会比原来高出太多，能避免引起原来与其处于同一薪酬等级的员工的不满。薪酬结构设计重要的工作之一就是对薪酬区间重叠幅度的设计。一般来说，较低薪酬等级中的职位在能力、技能、经验等方面的要求差异较小，当员工晋升到下一薪酬等级时，其薪酬水平的变动相对较低。同一企业相邻薪酬等级之间的交叉与重叠3．设计薪酬结构6.3.3薪酬成本预算与控制1．企业薪酬成本控制分析企业在设计薪酬结构、薪酬水平，保持薪酬的外部市场竞争力时，首先就需要考虑薪酬成本预算。不管是员工加薪、奖金发放，还是收益分享等决策，都需要建立在确保企业薪酬成本不超出企业承受力这一条件的基础上。6.3.3薪酬成本预算与控制2．薪酬预算薪酬比例推算法是指根据企业上年度的薪酬总额和营业总额的比率推算本年度的薪酬预算。薪酬比例推算法适用于营业收入比较稳定的企业，如果企业的营业收入没有达到预算目标，就会导致薪酬成本过高。薪酬比例推算法薪酬预算总额=本年度营业预算总额×上年度薪酬费用比率上年度薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷上年度营业总额6.3.3薪酬成本预算与控制盈亏平衡推算法是指根据企业运营产生的成本和利润来推算薪酬成本。在使用该方法时，可以将盈亏平衡点理解为会计利润为0，分别计算会计利润为0时的销售额和安全盈利点销售额，安全盈利点的销售额是指在确保股东权益的情况下，还能应付可能遭受的经营风险或危机时的销售额。盈亏平衡推算法安全盈利点销售额=（固定成本+股息分配+企业盈利保留）÷（1-变动成本比率）薪酬预算总额=本年销售预算总额×合理薪酬费用比率低薪酬费用比率≤合理薪酬费用比率≤最高薪酬费用比率最低薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷安全盈利点销售额最高薪酬费用比率=上年度薪酬总额÷盈亏平衡点销售额2．薪酬预算6.3.3薪酬成本预算与控制劳动分配法是通过计算分配关系与人工成本之间的投入产出关系来推算薪酬成本。劳动分配法中所需的数据，例如人工成本、劳动分配率、附加价值等，都需要企业财务部门提供准确的数据，因此该方法适合财务管理工作较成熟的企业。劳动分配法薪酬预算总额=本年度预测人工成本×薪酬费用占比本年度预测人工成本=本年度预算劳动分配率×本年度预算附加价值上年度劳动分配率=上年度人工成本总额÷上年度附加价值×100%附加价值=销售额-进货成本-（原材料费用+零配件费用+加工费+间接材料费用+其

他外部组织创造的价值）2．薪酬预算6.3.3薪酬成本预算与控制人员编制法是指在企业