中小企业十二条“吸引力法则”

中小企业十二条“吸引力法则”工信部数据显示，截至2022年末，全国中小微企业达到5200万户，比2018年末增长51%,其从业人数占全部企业从业人数的80%。很多中小企业主在进行业务复盘时提到“三无之苦”:无资金，无资源，无模式。但这些可能都只是表象，失败的深层次原因是企业失去了人才的支撑，失去了内在的动力，最终没能奏响创在创业初期，创业团队招人不易，想找到专业匹配、文化高度认同的人才更是难上加难；好不容易招到合适的人，一不留神又走掉，只能重新补位。就像一个米袋子，上面的口在往里装米，下面却有个洞一直在漏米。这就导致企业在开拓市场的战役中表现乏力、找投资时无人问津。福耀玻璃工业集团股份有限公司创始人曹德旺在讲述创业初期的艰辛时说，他去一个学校招聘，一下午只招来三个女孩，还是因为脾气不好别人不要的，结果这几个人在公司干了几个月又走了，逼得他什么都得学，人力资源、财务、营销一把抓。对此，一位创业者归纳得极为精辟：“中小企业招人堪比上山结寇—你见过拉人入伙结寇很容易的吗?”但不容易不等于没办法。其实中小企业想要吸纳人才，还是有一些办法可想的。下面我从寻人、用人、留人三个维度，探讨一下中小企业的人才吸引策略。案例一：杭州某互联网企业急招程序员，因为需求急，公司三名老员工花了一个多月的时间，从线上、线下各渠道找到了100多份简历，筛选了其中50份符合要求的，但成功邀约面试的只有10人，最后发出了一个offer,但很遗憾，这唯一的offer却被求职者拒绝了。案例二：北京某中小企业经过半年多的发展，团队由原来的4人扩充到15人。为满足业务需求，公司在两个月内花费近3万元在各种渠道投放招聘广告，但仅仅招到了3位员工，且2位在一个月内离职。相较于创始人凭借自身品牌背书挖来的11位匹配度较高的人才而言，这次招聘相当不划算。案例三：小刘是某名牌大学传媒专业毕业生，因去年毕业时没有找到适合的工作，就加入了一家中小企业做公关经理，负责媒体宣传。不过，让他没想到的是，他这个“公关经理”除了媒体宣传，还得负责人力资源、行政，甚至兼职老板助理，外出跑腿，写各种材料。咬牙坚持了不到一年，小刘就从公司离职了。说起离职的原因，他说：“公司人力、财力有限，所以每个人身兼数职，我感觉学不到东西，待在那就是在虚度青春。”案例四：毕业近三年的小王在上海一家女性内衣电商平台做内容策划，入职时，老板分给她一定比例的期权。然而刚工作一年，公司就宣告解散，老板带着5个人转做淘宝店。从那以后，小王再也不想去创业团队了。对她而言，初创型企业发展不稳定，随时可能倒闭或转型，再求职时很多大公司一看工作经验，直接在简历环节就将她淘汰了。上述四个案例很符合当下人才跳槽的“二八定律”:假设现在人才市场上有1万人想跳槽，其中80%的人想去上市公司或大企业，只有20%的人想去中小企业，而这20%里面很多是冲着前同事、老同学才加入了创业团队。毕竟中小企业风险大，熟人在一起能靠谱点。中小企业招人越来越难，主要有以下五个原因。近两年，受金融、贸易环境等的影响，国内不少企业现金流爆雷，像恒大这样的大型多元化企业都在忙着筹钱续命，其他如文教传媒、房地产、互联网等企业忙着瘦身转型，多个行业进入低杠杆、低利润、低增长、低容错、高风险的特殊时期。大环境的变化，自然会使求职者在选择职业时更加谨慎，偏向于选择相对稳健、成熟的企业。很多创业企业聚焦新媒体、互联网等创新业态，或者转为“线下升级线上”的模式，在一定程度上属于所在行业的新事物，人才市场上很难有相关专业的存量人才供这类企业选择，因此企业只能自己摸着石头过河。初创企业往往需要人才“一专多能”,但这恰恰给一些希望提升自己专业能力的员工带来了障碍，容易变得“通而不精”。在附加了大量事务性工作的同时，这些员工拿的却是单一岗位或应届毕业生的工资，心理落差很大，一旦和其他企业员工产生比较，就容易产生“叛逃”的心态。中小企业招聘人才就好比买鞋，穿着合脚最重要，千万别只盯着品牌。大厂培养的人才善于在成熟的机制下进行管理，但一旦转战充满不确定性的中小企业，反而折戟沉沙。试想，一个只有20人的企业，非要聘用一个大企业的人力资源总监，非要挖一个万人规模企业的营销总监，他来了能干什么呢?大厂出来的人才之所以优秀，是因为平台成就了他；人虽挖来了，但大厂的体系、流程，仅凭挖来一个人就能直接复制吗?一些创业企业打着“我们就是要找不谈钱的奋斗者”的幌子，故意压低候选人的薪酬。一个大企业的财务总监，年薪50万，有的创业企业只给25万，还说“要学习华为，强调奋斗者精神”。和大企业相比，中小企业本身规模就小，稳定性就差，发展前景也不明朗，若还不自知，那么我们只能期盼它运气好了。中小企业在“找钱、定战略”的基础上，老板与HR的头等大事就是找人。如果没能快速地建立起一个以合伙人为核心且执行力强、价值观统一的团队，业务很容易脱节，会导致整个组织迅速垮掉。认识到自己在吸引人才上的短板之后，中小企业应该如何引进人才呢?我总结了十二条创业企业“吸引力法则”(见表1)。表1中小企业“吸引力法则”法无禁忌皆可为，中小企业找人不要只依赖传统的HR招聘，要打造“人人都是招聘专员”的企业文化。从一把手、合伙人到中层干部、普通员工，全员动起来，把招聘人才当成每个人的工作职责，充分利用自己的资源、人脉帮助公司推荐人才。参考优秀创业企业的做法，在内部设置人才推荐奖，推荐人才入职有奖励，新人顺利转正有奖励，新人当年业绩达到优秀有奖励，人才两年内不离职有奖励，有能力组建团队者晋升。林林总总的优惠政策，让所有人都认识到推荐人才的重要性。线上线下，搜索一切可以利用的渠道。从产品用户中找，从公关活动中找，从行业论坛、微信/抖音朋友圈中找，从同学、同行、爱好者群中找，从候选人的社会关系中找。圈层既可以拓展人脉，也能增进了解、增强互信，有助于专业对话。“物以类聚，人以群分”,很多专业人士都有自己的圈层。千万不要让外行去招专业人士，我们很难想象一个营销出身的老板去面试技术工程师—即便再有尊重感，但鸡同鸭讲，也很难判断出对方的专业能力。创始人一定要成为首席招聘官，通过自己的精力与影响力来挖猎人才，用愿景、利益去感化核心成员。创始人只需把精力放到三个点上：找人、找钱、定战略。整合人力资源极为重要，创始人千万不要大包大揽所有工作只靠自己。即便是资方做投资尽职调查时也会关注团队成员的构成，如果仅靠创始人，风险必然很高；也不要把招聘网站作为寻找核心岗位人才的主渠道，否则甄别人才所需的时间成本、金去找。招聘标准要清晰、软硬结合。从专业能力上来说，人才就是能补短板、对战略落地有直接驱动力的人。要想搞清楚这个人是谁，首先要清楚地定义战略、产品与客户——我要建立什么样的企业、生产什么样的产品、面对什么样的客户，需要具备哪些组织能力，现在缺少什么;从软性能力上来说，要找务实、能适应不确定性、内驱力强的人，要找以追求驱动而不是以KPI驱动的人，最重要的是他对企业的愿景有信心。只有回答清楚这两个问题，才能描绘出清晰的人才画像。要想在引进人才阶段百分之百准确地识别人才是不可能的。人才的选择就是一场概率计算游戏，其难度与可变性远大于选择一只股票。很多企业谈了大把的人，总会有一些当初看着不怎么样但后来却干得不错的人；也会有一些面试时很看好，但入职后干得一塌糊涂的人。因为我们在面试选人的时候，都是在模拟环境、复原问题，脱离了真正的工作场景，且样本量往往不够。因此，套用一下小米倡导的“互联网思维”,那就是大胆假设、小心求证、快速迭代。操作时，只要这个人选在大面上过得去，就先招来用，制定明确的目标和考核指标，快速上位，快速考核，快速迭代。毕竟，再资深的面试官也无法预判所有问题，无法提前做到面面俱到。同时，如果只重视行业内的顶尖人才，其实招揽难度也很大。对于一些关键技术板块负责人，确实需要“志在必得”;但对中层以下的执行人才，可以多考虑愿意和组织成长的中等人才。简单来说，关键人才招来了就能用的(牛人),普通人才招可以培养的(良人)。人才都是有成长性的，随着时间的推移，某些关键人才可能陆续离开，但你亲自培养出来的那些人一定会逐渐成为主力军。薪酬福利重要，愿景同样重要。创始人能讲好故事，也是一种本事。作为企业创始人，除了钱，你能把自己的业务对行业、对社会、对员工职业生涯的影响，通过具体化的描述展现出来吗?张一鸣在创立字节跳动之初，经常在小会议室的白板上密密麻麻地写上“用户量”“展示量”“点击率”“转化率”“单价”“CPM”“CPC”等外人听起来有些陌生的词汇，还写下一长串复杂而又艰深的计算公式，然后花好几个小时解释这些复杂的推导公式。这都是为了让合伙人和员工们能够明白，公司的广告盈利和往后每一步的创业步骤都不是空谈，而是由精密的算法推导而成的。一位合伙人说：“实话实说，当时我没完全听懂的行为给我的感觉是震撼的，我第一次看见有人用公式的方式推导广告盈利模式。”张一鸣喜欢用图形和数据来表达事物关系，这都是来源于他本身对技术的重视和对运营的自信。即便一家企业初期没钱，就算它给员工的期权是白纸，但一旦愿景被员工相信了，团队就可以进入自我驱动的模式，管理成本很小，效率却极高。讲故事要把握住一个原则，即通过量化、价值突出的方式，清楚地描绘企业的愿景对行业、社会、员工职业生涯的影响，这样才是好的故事，才是真实的愿景而非画饼。愿景必须是真实的，真诚才可以打动人心。靠谱的薪酬、创新的福利、值得相信的故事，这是初创企业吸引人才的三大法宝。对待人才一定要多些耐心和包容，降低“道德洁癖”。中小企业创始人可以缺钱，但不能缺诚意。不少优秀人才是需要在创业初期甚至打算创业的时候就开始储备的。对于关键人才，创始人一定要执着地跟进。罗永浩为了招一个设计师，曾亲自安排对方来京住宿，请他吃饭，走时还派司机送到机场。“云报销”的创始人张潇雨为了搞定一个合伙人，花了一周时间把她过去五六年的豆瓣、微博、微信朋友圈的上万条状态全看了一遍，弄清了她这几年的关注点和兴趣，然后花了半天时间写了一封近5000字的邮件给她，在邮件里不断引用这位女士写过的某些话，然后告诉她，他们的想法是一样的，价值观是契合的，强调只有这样的人一起创业，才能在遇到困难的时候共进退。2011年初，窝窝团CEO徐茂栋得知时任美团上海负责人的王洋的母亲崴了脚时，便在王洋老家雇了四个最好的医生去给他妈妈看病；2011年7月，徐茂栋在微博上高调宣布，原美团上海大区总经理、城市经理以及全国销售冠军等100多名人员加入窝窝团。除了耐心，对人才还要多一些包容。初创团队稳定最为重要，即使对某个人不满，除非能迅速找到替补人员，最好还是不要轻易换人。人员有变，军心易乱，如此情况下很难再吸引良人。上海某公司总经理希望一个条件优秀的财务人员兼职做抖音拍摄，被财务拒绝，她说：“你请我来是做财务的，要我拍抖音是增加工作量。”而该总经理认为，创业团队本来就是哪里需要补哪里，开除一个不配合工作的人没错。结果这位财务走了之后，公司前台、设计人员也陆续离职。其实事情完全可以通过操作走向另一种结果。首先，想让人员兼岗，必须做有效激励，比如财务兼职抖音可以获得销售提成；其次，在入职之初就把公司鼓励兼岗的好处摆在桌面上谈；最后，一定要找好替补，无替补不开人。提高耐心、多点包容，目的就是除了常用的雇佣手段之外，中小企业还应学会运用一些灵活的人才使用手段。比如，公司需要一个牛人，但由于主客观原因牛人一时进不来，那么就以“顾问”的形式和他合作，或将项目标段切分出来，双方各做一部分，内外“组合式合作”。一些难度系数较低的操作岗位，可以考虑高校实习生、外部代理等灵活用工手段，在激励策略上，中小企业要主打大型企业和外企的“软肋”。大企业和外企在内部调薪机制上往往不够灵活，需要考虑内部公平，调薪幅度也有限，很难照顾到每一个出色的人才。但初创企业因为体量小、灵活，就没那么多顾虑。因此，初创企业激励吸引人才的策略应该是，在支付稳定合理的经济收入的同时，让人才保持一定的财富自由，而不是“给极低的薪水、极高的压力、大量的股权”。除了股权，薪酬最好高于市场价10%-20%,或提高职位，比如副职过来给正职。靠谱的人才不是天上掉下来的，是用钱、用发展、用尊重与诚意争取来的。对企业而言，要想当下解决问题，就不应该太吝啬。给多少钱、安排什么职位，只要在法律范围内，都是可以灵活操作的，天花板在于企业对这个人才的重视程度。举例来说，如果你认为一只股票未来可能赚钱，而你现在钱不够，你可能会借钱买它；如果你认为某项投资会赚钱，而资金不够，你可能会去融资。但若资金不够买人才，却通过拼命压低人才薪酬，甚至不惜打出“就是要找不谈钱的奋斗者”这类幌子，这种企业经营者在底层认知上就认为人才