打破天花板技能人才的升级之路

会保障部公开表彰30名中华技能大奖获得者和295名全国技术能手。近年来，青年技能人才特别是高技能人才队伍不断壮大，能力素质不断提升，为经济社会发展和制造强国建设提供了坚强支撑。技能人才是指在生产和服务等领域岗位一线，运用自己的技术和能力解决实际操作问题的技术工人。新时期高质量发展要求建设高质量的技能人才队伍，强调拓宽技能人才职业发展空间，打破技能人才成长天花板。胜任力模型是指担任某一特定岗位角色必须具备的胜任素质总和，对于建立技能人才的职业发展通道和任职资格体系具有重要作用。因此，本文将从胜任力模型角度，探索技能人才职业发展的路径。任职资格标准是明确界定各职级的专业知识、专业技能、素质和行为特征。胜任素质是能够区分工作业绩的个体行为特征，确定符合企业自身特点的胜任素质，根据不同工种、岗位的关键要素，提取核心胜任素质，建立胜任素质模型，作为各序列职工的任职资格标准，可以指导员工选择适合自身的职业发展通道。如济南供电公司构建管理人员胜任力模型，建立起职能部门管理人员的“人才账本”,为畅通“能下”的发展通道提供依据。以技能型人才的胜任素质作为技能序列职业发展通道中的等级能力标准，可以为技能人才判断自身素质与意向岗位的能力差距提供参考。在职业发展通道和任职资格标准明确后，还需划分任职资格级别、能力级别和级等，再通过认证小组评审和360度问卷评估等方式评价职工任职资格。系统的岗位设置是建立职业发展通道的基础。首先要对职位名称、岗位职责、任职资格、岗位数量等职位信息进行全面梳理，形成岗位说明书，为岗位分类提供依据。其次，横向划分岗位序列，即职类。对不同岗位职责的岗位进行归类管理，形成不同的岗位序列。如制造类企业岗位序列主要有行政管理序列、专业序列、技术序列和技能序列，技能序列还可以细分为维修技工、操作技工、通用技工、生产班长等序列。再次，在岗位序列的基础上纵向划分岗位层级，即职级。在各类岗位序列中根据职员技能熟练程度的不同、任职能力的差异分别划分不同的职级。职级的划分要充分考虑职位的要求和员工的任职能力，以及员工晋升可能需要的年限，等级过少，会影响员工的职业发展空间，员工在较短的时间即到达职业生涯的巅峰，会失去继续在组织工作的动力；而人为地划分过多的职级可能造成级与级之间的区分度不够，导致职级划分的激励性下降。传统的职业发展通道主要是单一的行政管理通道，没有考虑技术技能劳动者的工作特点和晋升需求。当下，越来越多单位开始尝试建立多元的职业发展通道，除管理通道外，还设置了技术通道和技能通道，并将技术路径进一步细化，分解为多个技术轨道。一方面，考虑技术技能型人才的职业兴趣，使其可以沿技术通道或技能通道晋升，保留自己的技术特点，而不必放弃技术专业进入管理领域。如华为建立管理、技术两大职业发展通道，两通道发展可以相互转换，不过成为高层管理者或资深专家后不能再互换。另一方面，设置技能人才专门通道，将技能人才和技术人才在职位晋升、薪酬标准、激励政策上真正区分开来，体现技能人才地位的上升。在纵向上，建立与国家职业资格制度相衔接的职业技能等级制度。根据技能人才新“八级工”制度，结合单位岗位实际情况，设置适合的岗位层级数目，纵向延伸技能人才晋升途径；在同一职级设置不同层次，增加职工的晋升机会，并设置对应的薪资等级，如将“技师”进一步细分为一级技师、二级技师等。在横向上，贯通专业技术人才和高技能人才职业通道。鼓励高技能人才取得专业技术职称，建立包括职业资格评价、职业技能等级认定和专项职业能力考核的技能人才多元评价体系，打破技能人才评价的学历界限，注重工作业绩和技能水平；用人单位可以在企业内部建立与管理、技术岗位相对应的技能岗位等级，形成专业技术岗位、经营管理岗位与技能岗位相互衔接的机制。对于高级工、技师、高级技师在岗位聘任、职位晋升、学习培训、评奖评优、科研项目申报等方面，可以分别对照专业技术人员的助理级、中级、高级职称享受同等待遇。根据企业岗位设置的特点，综合相关的影响因素，设计评价指标体系。运用层次分析法确定各指标的权重，并对岗位等级评价模型进行模糊综合评判，确定各岗职业发展通道的设计应该与薪酬激励相匹配，各职类、职级的岗位应该分别对应不同的薪资标准，根据各职级员工任职能力特点和工作业绩设置工资水平。实行技能工资制，充分体现技能人才的专业性，并根据各层级任职资格要求设置不同等级的薪资，打破传统岗位工资制在各岗位的差异性、区分性不明显的弊端。如实行宽带等级工资制，将薪酬拆分为职位能力工资、绩效工资、激励奖金三个部分，根据职位等级确定薪酬等级。中国石化对获得中华技能大奖者，当选全国技术能手、石化名匠、中国石化技术能手者除给予一次性20万元、10万元、2万元奖励外，还给予激励性年金等中长期奖励。部分企业还实行技能创新成果转化奖励机制，根据开发的技术工具、创新成果应用情况给予相应奖励，如上海石化将高技能人才纳以员工胜任力为基础的绩效管理制度，更侧重于能力和过程评价。可以将绩效考核与任职资格评价相结合，根据以能力为核心的任职资格标准，设计绩效考核指标，一方面分析员工当前的绩效是否符合岗位的任职资格要求，另一方面将绩效考评结果反馈给员工，帮助员工认识自身现状与岗位胜任力之间的差距，制定绩效改进计划，提升员工技能和能力，以更好地匹配岗位的需要。增加关于胜任力的绩效考核指标，充分评估员工的胜任能力，选择合适的绩效考核工具。对于技能型人才，可以选择KPI法考核员工的专业能力，以体现技能型员工的执行能力、独立工作性指标、横纵向多角度发展能力与胜任力的匹配程度。绩效考核的结果是员工晋升、岗位轮换的重要依据，用人单位应制定长期的绩效考核规划，加强考核结果在员工职业发展各个阶段的应用，为员工打造科学的职业生涯发展体系。2022年，全国取得职业技能等级证书者超过1100万人次，较2021年增加近87%。评聘特级技师、首席技师近500人。可以看出，高级技能人才数量仍然无法满足用人单位的实际需求。因此，要加大高技能人才的培养。通过岗位等级评价和绩效考核，分析员工现有的技能水平及其与优秀员工的差异。用人单位设计的培训体系应着眼于员工的关键胜任力，突出各岗位任职能力的差异性。应该根据员工在各职业发展阶段对技能和能力的不同需求，设置分层、分类的课程体系，并选择合适的培训方式，理论知识和实际操作相结合，保证培训的针对性和有效性。注重职工数字技能的培训，提高技能人才数字素养和智能设备的操作能力，以适应数字化、网络化时代的岗位需求。根据胜任力模型，除关注技能人才的专业知识、技能水平和通用能力等外显性胜任力的培训，还应该重视员工的职业操守、工匠精神、职业态度及价值观等隐性胜任力的培训。用人单位以职业发展为导向，设计系统的、持续的培训体系，可以提升技能人才的知识水