跳出痛点让绩效结果有效落地

员工的绩效管理是人力资源管理恒久不变的重要模块。在人才盘点的辨识人才过程中，一个员工能否被定义为企业的关键人才，绩效表现是主要的评判指标。大部分企业都有绩效管理制度或系统，每个员工都有往年绩效水平记录。不少企业的绩效管理方法是强制分布，这种方法引起了一些争议(如通用电气的活力曲线),特别是末位淘汰制，有些企业已经不再实行。我国的劳动法规也不支持用末位淘汰制来终止劳动合同。尽管如此，人才盘点还是需要在企业里将员工的绩效水平进行在一些企业中，绩效考核常常流于形式，例如，绩效考核制度执行不严谨，存在领导给某些员工“穿小鞋”的行为，常见的表现有：考评者故意给被考评者低分，打击被考评者工作积极性；被考评者对自己的绩效考核结果不满，借机蓄意报复考评者；考评者完全保持“中立”态度，不愿得罪任何人，绩效考核评价相差无几，使得制度执行不力。与此同时，很多绩效考评者对绩效考核的意义、作用和价值认识不到位，片面地将绩效考核简单等同于扣除工资和增发奖金，这种主观片面的错误认知，使得绩效考评丧失了客观真实性原则，导致绩效结果失真。通常而言，多数企业在绩效考核时会重视两个层面的内容，一贡献度，另一方面则是企业员工的整体素质能力和职业修养等。但是，现代人力资源管理理论认为，上述两个方面的考核内容并不能完全代表或体现企业员工的绩效情况，也不能简单将员工的个人绩效或者职业修养等作为衡量企业整体绩效的重要指标。再者，员工的绩效贡献度和职业修养等绩效指标均属于定性指标，在实际的绩效考核中，诸多中小型企业的负责人通常过分关注员工个体在企业组织中的绩效贡献度，而且容易出现主观臆断的情况，这种偏差或者片面性的考核只会让企业的绩效考核丧失权威性和科学性，不利于人才管理和绩效考评结果应用，长此以往，势必会导致企业的绩效考核管理陷入机械性管理处境，违背了绩效考核与人力资源一般来讲，企业在进行绩效考核评价时，不只有一个考评者，但是很多企业在选择评价者时，往往会陷入“有失公允”的境地，比如，决策不当，就会导致企业在选择绩效考核主要评价者时出现选择失误，一种情况是，企业只有顶头上司对下属员工进行绩效考核，在这种情况下，企业上司如果对企业内部信息掌握不全面，就会在绩效考核时出现信息不对称，由于此种情形下顶头上司是单个考核，所以必然会导致最终绩效考核结果缺乏客观性。另外一种情况是，企业在绩效考核时同时安排多个不同的考评者，如果多个不同的考评者本身分工和职责不清晰，那么在具体的绩效考核中，员工的考核结果就会出现巨大差异，特别是在考核过程中，各个部门的各层领导者都有权力对员工的绩效考核评语进行修改，加之他们所处的岗位和角度不同，了解和掌握的考核信息会存在较大差异，这就容易导致在绩效考核时出现较大的意见分歧，进而引起多头考评的问题。若经过多人考核之后，最后决策权仍然掌握在企业最高决策人手中，那么就容易引起决策专断，从而使考核过程流于形式，也会使企业正常的人力资源管理秩序遭到破坏，还会让最高决策者权威和威信丧失，也不利于企业和谐、稳定发展。在绩效推广中，小组成员角色是有效落实绩效管理措施，但在具体执行中难免会存在错位现象，致使考核缺乏公正性、科学性，导致员工不接受、不认同绩效评估结果，使绩效考核行为出现偏差，使企业的绩效考评与绩效激励的实际不相符，且会使人资在执行绩效考核结果时较为盲目，在执行过程中要么只注重过程，要么只注重结果，甚至片面夸大绩效考核的作用，在具体绩效考核结果运用中，不能从实际出发，理性分析结果与目标差距，也不能深层次分析差距原因和影响因素，因此无法及时有效调整考核指标体系，所以不利于企业绩效考核文化的形成。绩效考核不只为了排名和奖金，对于员工而言，我们可以通过优秀的绩效结果，获得更多的奖励和晋升机会。此外，绩效结果也是衡量一个人努力程度的重要指标，它能够让员工更清晰地了解自己的优点和不足，为今后的职业发展提供方向和指导。对于企业而言，管理者可以通过绩效考核结果，为企业的发展制定目标，针对绩效不足的地方进行改善，使企业能够持续发展。具体来讲，绩效考核有以下几个方面的作用。企业通过绩效考核结果能够发现近期的管理问题、员工的工作问题以及客户反馈的问题。考核的目的不仅是奖惩，还有如何改进绩效，最终实现效益的提升。因此，管理者应从考核结果中明确改进的方向。值得注意的是，管理者要以绩效考核结果为基础，通过与员工的沟通、客户的反馈、外部环境的参考来预判、反思和检讨。如果是内部管理出现问题，那就通过人力资源部门，或是完善规章制度，或是对员工进行培训，改善内部的工作环境。如果是外部市场出现问题，就要及时调整经营策略、组织架构，对外部变化做出快速的反应。以一家50人的互联网创业公司为例，该公司员工只有固定薪酬；员工全部为90后，年龄最小的是1998年出生的；当前公司薪酬体系还不太完善，绩效考核、奖金发放等福利都只听老板一言堂。员工工作状态一般，并没体现出90后该有的活力，反而有些老气横秋、浑水摸鱼的状态。老板很着急，但心中没有绩效衡量的标准，想做绩效考核，但具体怎么做还没找到良方。当公司没有完善的绩效考核方案时，最好的办法是先进行试点，绩效考核指标也不要设置过多。比如，做内容运营的员工更注重工作的过程性，无法给公司带来直接的效益和盈利成果。对于这类职能类员工，虽然无法用结果性的指标进行考核，但其工作过程中的数据是可以被观察和统计的，可以达到可视化的效果，对于职能类岗位的考核可以采用过程性指标。比如小王在运营岗位工作，他的工资是1万元/月，其中固定工资8千元，业绩达标的话会有2千元奖金。假设老板现在给小王定了一个指标，要求小王微信公众号一个月要涨1万粉丝，但是小王这个月没有达标，只涨了6千个粉丝，此时该如何进行考核?没有完成任务，是要扣钱吗?这样做会挫伤小王的积极性，毕竟能涨6千粉丝也是需要付出努力的。此时，我们要进行细化分析，“微信公众号涨了6千个粉丝”,是过程性的行为指标，而“1万个涨粉量”的指标还需要根据员工的实力设定一个行为指标最高值。比如，小王能力的极限是“涨粉8千”,再设定一个参考值—“涨粉5千”,只拉到5千个粉丝就没有奖金，而5千以上，就可以获得相应的奖金。如此一来，公司就可以通过试点慢慢培养绩效考核氛围，这种办法可以让整个团队慢慢适应考核的机制，不断在试点中完善公司的绩效体系。“能者多劳”原本是一个褒义词，但一些组织部门在考核中有失公平，导致“能者多劳”成为管理优秀人才的难题和困局，制约着一些员工主观能动性的发挥。“能者多劳”和“闲者逍遥”一般是并存的，多劳的能者背后往往隐藏着一批闲人，这些能者之所以不得不多劳，很大程度上是因为本属于这些闲人分内的工作职责或任务被转移给了能者。这不仅对能者不公，还会影响组织氛围，会让本来想干事的员工也学着“摸鱼”。造成这种现象的主要原因就是考核不公。企业应细化考核指标，通过相对量化的标准，让能者优先参与评先评优，避免“关系户”走捷径，通过完善荣誉制度让能者更有公平感、获得感和幸福感。细化绩效考核等物质奖励制度，切实让“能者”和“闲者”在收入上拉开一定差距，一方面让能者享受到应有的劳动果实回报，另一方面让闲者知不足而奋进，端正工作态度，积极工作，努力为部门和组织分忧。一些管理者会将企业绩效问题归结为执行力问题。比如工作效率低、令行不止、推诿扯皮、协调困难等，甚至有人认为执行就等于绩效。其实，我们所发现的执行力不强，只是一个现象。以发烧感冒为例，无论是高烧还是低烧都是生病，单纯地吃退烧药是无法彻底治疗发烧的，而是要先化验是细菌型还是病毒型的。不明白发烧的原因，是无法对症下药的，找到发烧背后的原因才是关键。导致绩效结果执行力不佳的不是执行力本身，也不是表面上的绩效目标，其背后的内在动力才是关键。在知乎上曾有这样一个话题：“在小米公司工作是怎样的体验?”一位小米的员工回答说，应届生有选择部门的权力。《入职指引》做得精美、详细。上下班不用打卡。食堂厨师、服务员都是小米正式员工，食堂有公司补贴，菜价良心。团队之间没有钩心斗角。同事间都以同学相称。行政人员会在下午发下午茶，加班发夜宵，主动送办公用品，收集同事祝福给过生日的员工。下午茶每天都不一样。每个月有30块钱读书券，20米币。小米有个很活跃的跳蚤街和租房板块，还有未来科技馆，工作外的生活很丰富。与此相对应的是，小米大幅上涨的业绩。在小米的员工的眼中，无论是让人讨厌的KPI,还是OKR,他们都会欣然接受，因为最后的考核结果能够马上反映到自身的薪资、职位、培训等方方面面。只要解决了员工的内在动力问题，那么执行力只是顺水推舟的事情了。绩效考核驱动着整个人力资源管理流程的运行，对人力资源管理的顺利进行有着重大意义。绩效考核对于招聘来说，可以帮助确定招聘类型和人数；对于职责使命来说，可以对人力和现有的职责任务进行评估，找出有潜力的员工；对于个人发展来说，可以使直线主管更好地对员工提供指导，还能使员工