2024年招聘与面试技巧详细版

招聘与面试技巧

★课程意义

—为何要学习本课程？（学习本课程的必要性）

松下幸之助说：企业即人。企业的兴衰，核心在人，企业能否发展，在很大程度上取决于是否具备

一支高素质的员工队伍。招聘与面试作为企业人才队伍建设的第一关，对于企业的久远发展起着十分重要

的作用。因此，系统掌握招聘与面试技巧，为企业发展选拔符合需要的优秀人才是当代职业经理人必备的

基本素质。

☆本课程讲师张晓彤女士有着丰富的跨国企业人力资源开发与管理经验，由她讲授的招聘与面试

技巧，深入浅出并且实用有效，是中国企业招聘与面试工作的行动手册。

★课程对象

——谁需要学习本课程

★企业高层经理人

★人事经理、培训经理

★企业中层管理者

★国家机关以及事业单位的领导者

★课程目标

—通过学习本课程，您将实现如下转变

1.掌握职位分析的内容与措施

2.有效利用职位评定

3.编制完备的职位阐明书

4.熟悉面试的每个流程及流程中的注意事项

5.辨识面试中的“事实”与“谎言”

6.依照目标和国度设定面试计划

7.掌握结构化面试的措施与技巧

8.认清招聘和选才误区并有效的加以防止

★课程提纲

——通过本课程，您能学到什么？

第一讲招聘为企业带来竞争优势

1.招聘怎样为企业带来竞争优势

2.招聘流程及也许的误区

3.内部招聘与外部招聘

第二讲建立经理必备的招聘技能

1.经理怎样控制招聘成本

2.人力资源部和部门经理的职责

3.为经理建立必要的招聘技能

4.雇佣中的误辨别析

第三讲职位分析与职位评定（上）

1.为何要进行职位分析

2.工作分析的详细内容

第四讲职位分析与职位评定（下）

1.工作分析的措施

2.职位评定的内容

第五讲职位描述及详细操作（上）

1.什么是职位描述

2.职位阐明书的内容（一）

第六讲职位描述及详细操作（下）

1.职位阐明书的内容（二）

2.工作阐明书的注意点

3.职位阐明书的衡量标准

4.职位阐明书的写作步骤

第七讲选才的作用及选才的方式

1.选才怎样给企业带来竞争优势

2.人力资源部和其他部门的职责

3.面试选才的方式

第八讲面试的流程及注意的事项

1.求职申请表的重要性

2.行为体现和面试相结合

3.怎样辨别“事实”和“谎言”

第九讲面试的目标和面试的围度

1.面试的目标和围度

2.怎样设定面试计划

3.面试前的准备工作

第十讲结构化面试的步骤及技巧

1.面试准备的技巧

2.面试开始的技巧

3.面试中间的技巧

4.结束面试的技巧

第十一讲专业的结构化面试技巧

1.怎样问行为体现的问题

2.做完整的行为体现统计

3.倾听时全神贯注

4.掌握面试的速度

5.维护候选人自尊

6.非语言性暗示

第十二讲专业结构化面试后续工作

1.面试之后应当首先进行评定

2.面试打分中也许出现的误区

3.核心职位合格者的心理测评

4.取证的目标及怎样进行取证

第一讲招聘为企业带来竞争优势

©第一节招聘怎样为企业带来竞争优势

(“第：节招聘流程及也许的误区

0第二节内部招聘与外部招聘

第1讲招聘为企业带来竞争优势

【本讲重点】

招聘怎样为企业带来竞争优势

招聘的流程及误区

内部招聘与外部招聘

【自检】

您怎样认识招聘工作在企业发展中的作用？

一般人以为，人力资源部的工作中，招聘最轻易：不外乎筛选简历、面试、通知来上班。而一位做了

人力资源.1.作的教授以为，招聘或选才恰恰是最难的，招聘就像一场冒险、一场赌博。一场不正规的招聘，

例如通过见面、谈话来确定人选，这种招聘的可信度非常低，只有38%；再加上心理测评、取证，完成整

个流程，这么的成功率也只有66机也就是说，工作做足了才制才及格。

因此，整个招聘与选才的过程就像打仗同样，要多学一点技能，把这场战斗做得更专业某些，才能招

到更适宜的人选。

招聘怎样为企业带来竞争优势

人力资源管理的鼻祖Dav。Ulrich曾经写过一本书，叫《人力资源冠军》(HumanResourceChampion),

在这本“里DaveUlrich提出HR这么一个词，就是HumanResource的简称，即人力资源。在此之前，人

力资源部门叫人事部(HumanManagement),.

DaveUlrich说，什么样的企业能羸?不是靠产品特色，也不是靠成本事先，在这个不停变化着的高科

技驱使下的商业环境中，发觉和留住人才将成为竞争的重点。

正如体育团体积极网罗最佳的球员同样，将来的企业、将来的商业组织也将为取得最佳人才而展开激

烈的竞争，成功的商家将是那些善于吸引、发展和留住具备必要技能和经验的人才。

人们为何找工作

“钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这种工作是最理想的，但极少有人能这么幸运。

那么，人们换工作图的是什么？

有人说，为了一个愈加好的发展机会；

有人说，在自己能力实现的同时，取得自身价值的体现；

也有人说，先满足生存的需要，然后有机会再向前发展……

依照马斯洛的人类五个需要层次理论，人的需要从低到高依次为：生理需要、安全需要、社交需要、

尊重需要、成就需要即自我实现的需要。

也就是说，人们找工作首先是满足生理的需要，然后是安全需要、社交需要、尊重需要，最后是自我

实现的需要。如此一步一步地向更高一级阶段前进。

招聘时要注意哪些问题

面试中一定要问的问题就是：你为何选择我这个企业？这能够搜集一线的资料，能够看到你的企业有

哪些竞争优势。你会发觉诸多候选人都是因为你的企业所在的行业好，有就业安全感。尚有就是高工资，

然后是有股票期权、有参加授权、培训、技能开发、内部提升的机会，公正的绩效考核系统及公平的待遇。

另外，在招聘的时候挑选人才的方式和面试的方式，将直接导致人才愿不乐意选择你的企业。

【案例】

某甲到一家外国企业面试。而试的主考官是一个外国人，进去之后主考官就对他说：“谕谢你今日来

参加而试，我一共问你10个问题，请您如实回答。”10个问题问完之后，某甲就想：终于轮到我发问了，

我问一问企业的情况吧。成果没等他开口，那个外国的主考官就对他说：“好，今日面试就到这儿，谢谢

你，你出去吧，顺便把第二个人给我带进来，好不好？”某甲出了大门就想：你休想再让我进这个企业。

为何会导致这种情况？就是因为选拔工作做得不够专业，或者说面试的时候伤了候选人的心，导致了

他不乐意来你的企业。更有甚者，他会带着一腔怨气去跟他的朋友、客户、亲戚、家人诉说。再过度一点,

这个案例恰巧落到老师手里，他以为这个案例十分经典，就把它带到每一个公开课上。你的名声就因此扩

散得越来越远。因此，提示经理们注

意：要把招聘工作做得尽善尽美，这其实是在给你的企业添彩。部门经理、直线经理(linemanager),

背负着挑选候选人、做招聘决定的重要职责，因此希望有更多部门经理加强这方面的学习。

【自检】

依照你的经贬，列举员工在选择工作时所关心的原因。

【参考答案】

应聘者在选择工作时一般关心的是就业安全感、高工资、股票期权、参加授权、培训和技能开发、发

展机会、公平待遇、信息分享、激励机制、岗位轮换、长期方喙等。

有效的招聘怎样给企业带来竞争优势

O减少成本支出。招对了人能够减少企业成本，进来以后不用对他再进行培训。

O能吸引到合格人选。假如你的招聘做得非常专业，自然会吸引合格的人选。

O减少流失率。在招聘过程中实话实说，通过现实的工作预览来减少流失率。

虽然有效的招聘能给企业带来竞争优势，但在协助企业创建一支文化愈加多样的队伍这一点勿被忽

视，

【案例】

英国有一家轮胎企业，最高的管理层有五个人，他们是同一个大学同一个系毕业的，大学毕业之后这

五个人又考上了同一个大学的MEA,然后一起担任这家企业的高级管理人员。平时这五个人都住同在一个

小镇上，他们去同一个超市买东西，星期日一起去同一个教堂做礼拜。这五个人平日里总是形影不离，他

们一起共同构筑着生活的理想。

不幸的是，这家企业日后倒闭了，这五个人也因此丢了饭碗。

实际上，这五个人中，其他四个人是另外一个人的翻版，他们用同样的声音说话，思维方式和行为模

式也极为相同，管理理念也差不多。这种倾向在一个企业里是很危险的，它会使企业的员工品种越来越单

一，并且使企业的整体业绩下滑，

因此，创建文化多样性的队伍是重点，不过诸多人常常忽视这一点。品种单一往往是导致企业失败和

经营不下去的核心。

招聘的流程及误区

表1-1招聘流程表

步骤名称内容

步骤1识别工作空缺此项工作由部门经理来做

内部招聘

招人

外部招聘

步骤2确定怎样填补空缺加班

不招人，内

工作重新设计

部处理

预防跳槽

步骤3识别目标群体懂得目标群体在什么地方

利用打广告、推荐、找猎头企业等

步骤4通知目标群体

方式通知

步骤5会见候选人收到简历后，对候选人进行约见

步骤1:识别工作空缺

工作职位是否空缺由部门经理确定。

步骤2：确定怎样填补空缺

■招人是最简单的方式，但成本高。

因为，招聘一个员工不只是加一个人，而是增加了一个人力成本。

假如•个新员工的工资是50。0元，假设这是•家独资企'必那么他的人力成本最少是50C0X(1+34%)

=6700元，这34%是他的福利、保险、公积金等，因此，为了减少成本，一般在能不招人的时候尽也许不

招聘新人。

不招人也有内部处理措施，例如加班、工作重新设计等。

■应急职位、核心职位的招聘措施不一样。

应急职位就是这个职位是暂时应急的，一般是3个月、6个月或更长某些，但一段时间后这个位置就

没有了。这么的职位能够用暂时工、租用某企业的人或者将工作外包出去,这是很省钱的措施。

核心职位就是永久性的职位,这种职位能够采取内部招聘和外部招聘两种措施。

这里，企业常常存在着两种误区：

①财务职位当成应急职位。教授以为，财务工作是企业的重要职位，掌握内容比较多，因此不要当成

应急的职位。

②核心职位直接使用外部招聘。核心职位空出来时，应当让内部的员工提前三天到一周的时间懂得情

况，并先让他们来应聘，假如没有适宜人选，再到外面招聘。假如直接去外面招人，会让员工误解为上级

不重视他，导致员工流失率上升,

步骤3：识别目标群体

例如：招初级的工程师就去大学校园招，招高级的副总裁要用猎头企业。什么样的群体藏在什么地方,

应当心里有数。

步骤4：通知目标群体

用打广告、猎头企业或推荐等伎俩通知目标群体。

步骤5：会见候选人

收到简历以后，对候选人进行约见。

内部招聘和外部招聘

内部招聘和外部招聘各有优劣，下面以列表的形式进行比较:

表1-2内外部招聘渠道及优缺陷

渠道优点缺陷

自荐体现以人为本的轻易形成企业内部思

内部招聘推荐等标准，激励员工的维形成单一定式

进取心

招聘会人员品种多样，给难以确保员工进入企

报纸广告企业带来新鲜血业后能适应企业文化

外部招聘网上招聘液

内部员工推

荐等

【本讲总结】

招聘是人力资源管理工作最重要的一环，因为人是决定企业竞争力的核心原因，因此正确地选拔人才

能够给企业带来竞争优势。从事招聘工作有相对固定的流程，也有某些误区，这就需要在实践中不停探索

和学习。另外，从事人力资源管理工作，还需要对内部、外部招聘的优劣势有一定的了解。

【心得体会】

第二讲建立经理必备的招聘技能

O第一节引言

•第•・节经理怎样控制招聘成本

©第三节人力资源部和部门经理的职责

笫四节为经理建立必要的招聘技能

第五节雇佣中的误辨别析

第2讲为经理建立必备的招聘技能

【本讲重点】

经理怎样控制招聘成本

人力资源经理和其他经理的职市

为经理建立必备的招聘技能

招聘中常见的误区

【自检】

部门经理是企业生产经营的骨干，人力资源部是支持部门，在招聘的工作中要对部门经理进行培训，你以为这项工作

是否必要？为何?

经理怎样控制招聘成本

一般部门经理都希望招聘时钱用得越少越好，人招得越快越好。因为招聘的成本不算在人力资源部，

而算在每一个用人的部门，因此要尽也许省钱。

假如一个新员工连试用期都没过就因为某种原因离职，这人职位就会空出来。再招一个新人补充，招

聘这个新人所用的广告费用、参加招聘会的费用、猎头费用，都需要计入这个职位的成本，这个职位的成

本必然会很高。

提议

使用内部员工推荐的措施，能够很大程度地减少这种情

况的出现，这是花钱最少的招聘措施。

花钱最多的是使用猎头企业，猎头费用一般是这个职位年薪的"3。但某些核心的职位，列如副总裁、

高级技术总监，此类人市场上数曷不多，用猎头企业能够对症下药，确保人员在最短的时间内到位。因此,

虽然猎头费用很贵，但有时用猎头企业还是很划算的。

人力资源经理和其他经理的职责

一般，销售、市场部的经理最轻易跟支持部门发生矛盾。财务老催着交各种各样的报表。人力资源部

也是这么，今日要考核，明天要培训，后天要参加面试。其他部门的经理与这两大阵营老是有许多磨合不

了的矛盾。

针对这个情况，不妨来一个预防性管理。就是事先就把责任划分清楚，这么就能够减少矛盾。一份清

楚的经理指南是最有效的措施，在想不清楚自己职责的时候，翻开一看，能够起到有效的提示作用。如下

是一份招聘问题上的经理指南:

表2-1经理指南

序号一线经理人力资源经理

列出特定岗位的职责要求，以便在一线经理提供资料的基础上编写

(1)协助进行工作分析工作描述与工作阐明书

向人力资源部提供对将来雇员制定出雇员晋升的人事计划

(2)的要求以及所要雇用的人员类

型

描述出职位的国度，与人力资源开展招聘活动

(3)部•起设计出适当的招聘及测

试方案

同候选人面谈，做出人员选择对候选人进行面试、筛选，将可用者

(4)推荐给一线经理

为经理建立必备的招聘技能

在开招聘会之前，人力资源经理一定要把参加招聘的经理们召集在一起，花半小时与大家沟通，使大

家在招聘中用同一个声音说话。下面是需要达成统一口径的内容：

1.怎样描述企业的主营业务

企业业务中哪些是能够公开的，哪些是需要保密的，需要公开的业务也要有重点地选择，并且对外口

径一致。

2.可提供事实及数据的范围

就是什么该说什么不能说。在招聘过程中，会有某些人是来探听情报的，有猎头企业、竞争对手，尚

有你的客户。因此要求负责招聘的人绝不能把某些重要的数据透露给陌生人。大家要达成一致，统一口径。

3.怎样描述企业的历史

一定要实话实说，并且使用统一的年数。例如企业有180年的历史，本来做什么，日后转向什么，用

这种很专业的语言告诉他人，而不用我们成立几十年了，100数年了，或者几年了等等含糊的数字。

4.怎样描述空缺职业

描述空缺职位的时候，要说这个职位是什么部门，向谁报告，管几个人，这是比较专业的说法。

5.怎样描述工作环境

描述工作环境要实话实说，甚至能够说得比实际环境稍微差一点，这是一个窍门。

有时候把条件说得差一点吸引来的那些人，是最轻易“出活♦”

的。因为他都能接收你说的这么差的环境，好一点的环境当然更没

问题。例如说：“你们有班车吗？"你就告诉他：“我们目前没有，

我们考虑在六个月以后开，不过目前我不能给你确切的回复。”问：

“你们那儿有空调吗？”或者“有自己独立办公间吗？”对这种问

题要实话实说，如实地告诉对方。

6.给候选人描述职业生涯发展机会时，千万不要随便说

一般，某些经理们会说：你来吧，你这个职位将来会带多少人，这个职位3个月之内会有海外培训，

有很好的福利。成果等人进来，过了3个月什么都没兑现，人员就这么流失掉了。因此，给候选人描述职

业生涯发展机会的时候，千万不要乱说人

【自检】

请参考以上要点，写出你企业做招聘准备工作的时候，需要和部门经理沟通的细节。

(D我们企业的主营业务是：________________________________________________

(2)企业今年的整体经营情况是：____________________________________________

企业此后五年的业务发展方向是：_______________________________________

(3)企业的历史是：____________________________________________________

(4)企业目前的办公环境是：____________________________________________

(5)我们所需要的职务包括：____________________________________________

以上职务的重要职责是：_______________________________________________

(6)我们所招聘职位的职业发展前景是：__________________________________

小知识

员工离职的232标准

''2〃是两周。也就是人员进到企业两周之后就辞职不干了。百分

之百的原因是企业在招聘的时候骗了他。曾经许诺给他的内容，两周过

去了也没兑现，他当然就走了。

、'3〃是三个月试用期。为何员工在试用期之内就辞职？肯定是企

.业在职位上骗了他，本来许诺他带多少人，参加多少培训，有什么福利

等等，快三个月了什么都没发生，他不会等过了试用期就走人。

这两个原因都是跟招聘有关。

最后一个''2〃是两年。员工到了两年，也就是所谓的老员工。员

工希望升职，要工作轮换，这时候企业不能给他提供机会，不能把他的

工作扩大化，到了两年这个节骨眼上，老员工也就留不住了。

招聘中常见的误区

还没开始面试的时候，你脑中已经有诸多的误区，妨碍着你做出面试谁、不面试谁的止确决定。

1.刻板印象

许多人都有两个要不得的思维定式：一是以为做人力资源的工作女性比男性适合；二是以为男性在数

学能力，尤其是逻辑推理方面比女性有天生的优势。

有了这两个定式，会把某些适合做人力资源工作的人员拒之门外，因此这种意识要刻意地纠止。

2.相信简介

简介人和简介信都是不能完全相信的。不过能够通过看简介信来了解这个人的工作历史和他在企业的

职位。

3.非结构性的面谈

假如招聘人和候选人之间相互认识或有相同的背景，就很乜许将面试当成一场闲聊，致使面试没有得

到任何有效的信息，失去了面谈的意义，是在浪费时间。

4.忽视情绪智能

在招聘中不要过于看中文凭，应当加强对沟通技巧、团体精神等原因的考查。因为文凭已经是既成事

实，最重要的是挖掘他那些软性的东西。

5.问真空里的问题

招聘经理常常会这么问：“假如你是一个部门的领导，你会怎么体现呢？假如给你巨大的压力，你应

当怎么做呢？假如给你一个团体，你将会怎么领导？”

候选人会说：“假如我遇到巨大的压力，我会先冷静思考，再分析长短、利弊，再制定政策……”很

完美地回答你的问题。不过这些是不是他干的，你没法懂得。因此，这是一个没故意义的命题。应当不停

地追问他的过去：“你过去曾怎么做；你过去有无受到过巨大的压力，当初你怎么做？”换成这么的问题,

用过去的事实说话，比较客观实际。

6.寻找“超人〃

通过T・辛万苦的努力，你招到了一个“超人”，因为他对你这个职位是120%的适宜。你以为做了一笔

适宜的业务。不过从上班的第一天起，你就要想措施激励他，留住他，一旦你不能满足他，他很快就会离

职,

提议

假如这个职位素质要求是100%,你只要招够70%、80%素质的人，

让他跳着脚，够一够，够得着这个职位就能够了，这么他才会努力地去

做，假如你招到100%合格的人或120与满意的人，那你心里应当有一个

警钟：他不是图你的职位，一定是别有所图。

7.反应性措施

当一个职工离职的时候，人们常会比照着招一个跟这个人差不多而没有他那些缺陷的人，这叫反应性

措施。假如前头这个职位的人招借了，再照着这个人一路地反应下去，只能越来越错。因此要用职位去找

人，而不用人去比人。

【自检】

对照讲解，分析你自己在招聘中常出现的误区，并针对该误区制定对应的控制方案。

招聘中常见误辨别析表

误区是否存在产生原因控制方案

刻板印象

相信简介

非结构性面谈

寻找“超人”

忽视情绪智能

问真空里的问题

反应性措施

【本讲总结】

本讲着重简介了招聘中常见的错误，并提供了经理人在招聘中应当掌握的技能。所有的E标就是要把

住招聘这一重要关卡,控制人力成本,招到适宜的人选。

【心得体会】

第第三职位分析与职位评定(上)

⑥第节为何要进行职位分析

©第二节工作分析的详细内容

为何要进行职位分析

什么是职位分析

职位分析(jobanalysis)也称为工作分析，它足人力资源工作的一个最基本的措施和工具。

职位分析是一个系统地搜集与职位有关信息的过程，包括任职条件、工作职责、工作环境、工作强度

以及工作的其他特性。

职位分析的一个成果是职位阐明书或工作规范，职位分析就像体检，而职位阐明书就像体检报告，是

体检成果的一个反应，职位分析重在过程。

为何说职位分析是人力资源管理的基础性工作

职位分析对人力资源其他模块有非常重要的依据作用。详纽体现:

6职位分析是进行招聘录用的前提和基础

在招人之前，招聘条件确实定、任职资格的分析都是依据工作分析做出的。

6职位分析评定的基础

职位评定直接得出职位等级，这个指标和薪酬、分派有关联。

O职位分析是人员定编的基础

一个组织需要多少人，为何要设这些岗位，都要建立在工作分析的基础之上。

力职位分析是进行目标管理和绩效考核的依据

衡量一项工作的详细指标需要在工作分析当中进行体现。

O职位分析是进行人员培训与人员开发的依据

在制定培训方案的时候，要看方案是不是围绕着职位“应知应会”的内容来设计，依据也是工作分析。

O职位分析是进行职业生涯规划的一个内容

在职业生涯规划当中，常常需要考虑：一个职位能够转换到哪个职位，这个职位能够晋升到哪一个职

位，这些在工作分析当中都会包括。

O职位分析也是晋升考核的依据

职位分析的内容

1•基本信息

包括这个职位的名称、任职者的名字，是不是从属于一个小的部门，任职人的主管的名称，以及任职

人和主管人的签字。

2.设置岗位的目标

这个岗位为何存在，假如不设置这个岗位会有什么后果。

3.工作职责和内容

这是最重要的部分。我们能够按照职责的轻重程度列出这个职位的重要职责，每项职责的衡量标准是

什么：列出工作的详细活动，发生的频率，以及它所占总工作量的比重。

在搜集与分析信息的时候，能够问询目前的任职者，他从事了哪些和本职无关的工作，或者他以为他

从事的这些工作应当由哪个部门去做，就能够辨别出他的、他人的和他还没有做的工作。

4.职位的组织结构图

组织结构图包括：职位的上级主管是淮，职位名称是什么，跟他平行的是谁，他的卜属是哪些职位以

及有多少人，以他为中心，把各有关职位画出来。

5.职位的权力与责任

（】）财务权：资金审批额度和范围。

（2）计划权：做哪些计划及做计划的周期。

（3）决议权：任职者独立做出决议的权利有哪些。

（4）提议权：是对企业政策的提议权，还是对某项战略以及流程计划的提议权。

（5）管理权：要管理多少人，管理什么样的下属，下属中有无管理者，有无技术人员，这些管理者

是中级管理者，还是高级管理者,

(6)自我管理权：工作安排是以自我为主，还是以他人为主。

(7)经济责任：要负担哪些经济责任，包括直接责任和间接责任等。

(8)在企业声誉方面和内部组织方面的权力和责任：例如他的工作失误给企业带来什么样的影响等。

6.与工作关联的信息

就是这个职位在企业的内部司企业外部，包括与政府机构、供应商、客户之间发生怎么样的沟通关系,

沟通的频率沟通的方式是什么样的，是谈判沟通还是口常信息的交流。

7.职位的任职资格

(1)从业者的学历和专业要求。

(2)工作经验。

(3)专业资格要求。

(4)考业知识方面要求。

(5)职位所需要的技能：沟通能力、领导能力、决议能力、写作能力、外语水平、计算机水平、空

间想象能力、创意能力等等。

(6)个性要求：这一项是选择性的。尚有其他方面，如这个职位要求的最佳年龄段、身体情况、身

高等等，也能够在其他要求里做注明。

(7)与岗位培训有关的内容，也有的在培训需求中体现。

8.职位的工作条件

如职位的体力消耗程度，压力、耐力、精神担心程度等。是不是需要常常出差，出差的频率；这个工

作是不是有毒、有害，有无污染等等。尚有用电、爆炸、火警等安全性方面也要写明。有的还要对经济和

政治上的危险进行列举。

9.职位需使用的设备和工具

例如从事工作需要机床、计算机、扫描仪等等。

10.劳动强度和工作饱满的程度

例如说工作姿势，是坐着还是站着，有无弯腰等等。对耐力、气力、坚持力、控制力、调整力的要求。

是否要执行倒班制度，实行弹性的工作时间还是固定的工作时间，还是综合的计时制等等。

工作饱满程度是指是否要常常超负荷工作，要不要常常加班，还是刚才达成饱满程度，或是半负荷，

甚至说超低负荷。能够听一听任职者的提议，从而确定人员编制。

11.工作特点

一是工作的独立性程度。有的工作独立性很强，需要自己做决议，不需要参考上一级的指示或意见。

而有的工作需要遵从上级的指示，不能私自做主。

二是复杂性。要分析问题、提出处理措施，还是只需要找出措施。需要创造性还是不能有创造性。

12.职业发展的道路

这个职位能够晋升到哪些职位，能够转换到哪些职位，以及哪些职位能够转换到这个职位，这些有利

于将来做职业发展规划时使用。

13.被调查人员的提议

向被调查人员提出某些开放式:的问题，例如“你以为这个岗位安排的工作内容是否合理，在业务上是

否做某些调整？”请任职者提出某些提议，这也是一个很好的搜集提议的途径。

表3—1职位分析的详细内容列表

序号内容概略

(1)珞本信息

(2)设置岗位的目标

(3)工作职责和内容

(4)职位的组织结构图

财务

计划

决议

提议

管理

自我管理

(5)职位的权力与责任

经济贡任

在企业声誉方面和内部组织方

面的权力和义务

百面的权利和贡任

(6)与工作关联的信息

从业者的学历和专业要求

任职要求的工作经验

从业者的专业资格要求

(7)职位的任职资格专业知识方面要求

职位所需要的技能

个性要求

与岗位培训有.关的要求

(8)职位的工作条件

(9)职位需要的设备和工具

(10)劳动强度和工作饱满程度

(11)职业特点

(12)职业发展的途径

(13)被调查人员的提议

【本讲总结】

职位分析是人力资源工作中其他模块的依据，人员的招聘、工作考核、人员定编、培训等都是从这里

获取.信息。职业分析包括13个内容，这些内容有的是非常必要的.有的信息要依照企业的特点、企业所

属行业、规模、人员的组成来做某些调整。选择哪些信息来做取业分析，重要取决于想通过职业分析达成

一个什么样的目标，也就是说，职业分析的目标决定了选择什么样的职业分析内容和方式。

【心得体会】

第四讲职位分析与职位评定（下）

O第一节工作分析的措施

e第:节职位评定的内容

职位分析的措施

就是指搜集职位分析信息的措施，重要有问卷法、访谈法、观测法和工作日写实法，也叫现场工作日

志法。

问卷法

工作分析的项目都能够采取问卷的形式，请任职者和任职者的.上司进行回答。这些问题能够设计成开

放式或封闭式，采取选择题或是非题的形式。

1.优点

（1）取得工作分析信息比较快，效率比较高，比较节约时间。

（2）假如问卷设计得好，能够搜集比较多的信息。

（3）支持其他的搜集工作信息的措施，像访谈法、观测法、工作日写实法，这些措施都是相互支持

的，

2.缺陷

（1）设计问卷需要比较高的水平，需要花时间。

（2）单纯采取问卷法，员工也许不重视。

（3）语言体现不是很纯熟的员工，有也许提供错误信息。

访谈法

访谈法一共有三种重要的体现形式：

第一个是对每个员工进行个别访谈；

第二种是对所从事这个职位的员工进行集体访谈；

第三种是对这个职位的上级主管进行访谈，由他来简介或者是回答这个职位的有关信息。

这三种措施能够结合使用，例如先请个别员工访谈，然后再集体访谈或与其上级主管进彳:访谈。访谈

法也是应用非常广泛的工作分析措施，这种措施的好处是能够发目前其他措施中发觉不了的问题，因为它

能为面对面地进行交流。

1.优点

（1）能够让员工了解问题，并进行清楚的回答，假如回答不清楚，工作分析的专人能够当面问他。

<2）借机和员工进行沟通，改进人力资源部和员工之间的关系。

（3）让任职者了解工作分析到底有什么作用。

2.缺陷

（1）有曲员工会故意无意地夸张职位的重要性，有也许会把某些不属于他的信息或工作职责写上去。

（2）访谈法需要占用的时间比较长，工作量比较大，在实际执行过程当中能够和问卷法结合使用。

提议

在使用访谈法的时候必须要紧记如下几项：

A要注意与被访谈的直接主管亲密合作；

A和这个岗位任职者建立一个融洽的关系：访谈时要把访

谈的目标简介清楚，所用的语言要通俗易懂，要保持融洽的气

氛。

A要有一个设计比较完善的访谈提纲来支持你的问题；

A需要被访谈者按照工作的重要程度对工作做某些列举，

不要有遗漏；

A访谈完之后，还要进行访谈资料的查对和检查。这种措

施重要是和上级主管进行查对，也能够将相同职位的任职者的

信息进行对比。

观测法

观测法有利于工作分析人员了解生产的过程，减少误解•，不过它占用时间，适合用于流水线的工人以

及周期短、规律性强的职位，对脑力劳动者、消防员和中高层管理人员不太适合。

工作日写实法

就是写工作日志，它的好处是能够提供一个完整的工作画面，不过它的缺陷也和观测法相同，占用时

间比较长，适合用于中低级的人员以及工人。一般来说，观测法和工作日写实法不单独使用，而是配合问

卷法和访谈法一起使用。

表4-1职位分析措施比较表

序号名称优点缺陷

•效率比较高，比较节约时间•设计问卷需要花时间

•单纯采取问卷法员工

•能够搜集比较多的信息也许不很市视

(1)问卷法•语言体现不是很纯熟

•支持其他的搜集工作信息的措的员工，有也许提供错

施误信息

•让员工更清楚地了解问题•有些职位作用也许被

•人力资源部能够与员工沟通夸张

(2)访谈法

•借机让员工了解职位分析的作

用•占用时间比较长

有利于工作分析的人员了解占用时间长，只适合用

(3)观测法于流水线及周期短、规

工作流程，减少误解律性强的工作

工作日写能够提供完整的工作画面占用时间长，适合用于

(4)

实法中低级员工及工人

【自检】

访谈法是较常用的措施，请你总结一下，在使用访谈法时常常会提问哪些问题。

【参考答案】

访谈法的经典提问方式：

你所从事的是一个什么样的工作？

你所在职位的重要工作职贪是什么？你又是怎样做的？

你的工作环境与他人的有什么不一样？

做这项工作所要具备的教育程度、工作经历、技能是怎样的？

它要求你必须具备什么学历或工作许可证？

你都参加哪些活动？

这种工作的职责和任务是什么？

你所从事的工作的基本职责是什么？阐明你工作绩效的标泣有哪些？

你真正参加的活动都包括哪些？

你的责任是什么？你的工作环境和工作条件是怎样的？

工作对身体的要求是怎样的？工作对情绪和脑力的要求又是怎样的？

工作对安全和健康的影响怎样？

在工作中你有也许会受到身体伤害吗？你在工作时会暴露于非正常的工作条件之下吗？

职位评定的内容

一个企业的财务经理、销售经理、人事经理，这三者相比到底谁对企业的贡献最大，有时候企业总经

理也极难回答，需要用职位评定的措施来解释。

什么是职位评定

职位评定又叫岗位测评、岗位评价，它是在职位描述的基础上对职位价值的一个评价过程。职位描述

是建立在职位分析基础上的，职位评价又建立在职位描述的基础上。职位评价坚持的标准是对岗不对人，

它反应的是一个职位相正确价值，而不是绝正确价值。

职位评定的作用

职位评定最核心的作用是得由一个职位的等级，这个职位等级又和薪酬有关联，有的又和福利制度、

出差待遇，甚至与股权分派有关联，因此职位评定是薪酬分派的重要前提条件。

另外职位评定是建立薪酬体系的基础，同样，职位评定或职位评价也是确立职业发展途径的依据之一。

职位评定的措施

1.排序法

把企业里所有的职位按得分的多少进行排序。这种措施被诸多企业所采取，它的好处就是比较简单易

行、不过科学性太差，因此这种措施只是用于某些不很规范的、小型的、老板个人权威比较强的企业。

2.原因分析法

就是打分的措施，目前用得比较多。

原因分析法需要把影响职位的原因罗列出来，例如劳动技能、劳动责任、劳动强度、劳动条件等这些

原因，设置不一样的权重，然后给出不一样的得分。每一个职位都按照这个评价体系进行打分，这是原因

评分法。

原因评分法能够挣脱那种领导者过于主观、不准确的评价措施，比较具备说服力。不过这个措施非常

昂贵，这套系统版权费一般都在十几万人民币左右。也有某些国内的人力资源教授，依照国际上流行的职

位评定措施，开发出适合中国特色的职位评定措施，在企业里采取得到了比很好的效果。

表4-2职位评定措施比较

名称优点缺陷

(1)排序法简单科学性差

(2)原因评分法有说服力成本高

做职位评定的时机

一般来讲，当企业发生组织结构变时需要做职位评定，尚有需要调整薪酬的方略，想建立一个完善的

薪酬体系时，一定要做职位评定，因为职位工资是薪酬当中的一个很重要的部分。

【自检】

你懂得职位评定的作用吗？你的职位在企业里算不算是最重要的？

【参考答案】

职位评定重要为薪酬制度建立起基础作用，是薪酬分派的前提。职位的重要性没有绝正硝，只是相正

确价值。

【本讲总结】

职位分析是建立职位阐明书的基础，因此，取得全面的信息非常重要。本讲简介了几个措施，相信对

你此后做职位分析会有协助。职位评定是介于职位分析和薪酬设计之间的步骤，以职位分析的成果来作为

评价的事实依据，这里我们只对职位的评定进行了简单的简介。

【心得体会】

第五讲职位描述及详细操作（上）

电第一节什么是职位描述

e第•・节职位阐明书的内容（-）

什么是职位描述

职位描述乂叫职位界定，其成果叫工作阐明书（jobdescription）,或工作规范。工作规范是job

specification的音译，还不完全同样。日文中工作描述就是给工作画像，是把工作所具备的某些特性用

白描的手法写下来。

工作阐明书的重要内容

重要包括工作名称、工作职责、任职条件、工作所要求的技能，工作对个性的要求也能够写在工作阐

明书中。

工作阐明书描述的对象是工作自身，而与从事这项工作的人无关。

为何要写工作阐明书

1.人员管理

A便于员工了解职位所要求的能力、工作职责、衡量的标准，让员工有一个可遵照的标准。

A便于上级对员工进行考核。工作阐明书就是衡量标准。

2.绩效考核

工作阐明书使绩效考核有章可循，

3.招聘

例如要招一个部门主管，首先就要了解这个职位需具备哪些条件，要写一个招聘申请表，给人力资源

部来安排，这些职位的要求都能够参考工作阐明书来做。

4.培训

在做培训需求调查或培训课程设计中，易于了解这个职位做哪些工作以及职位之间的差异。

5.人力资源规划

人力资源经理和一线经理在进行交流的时候，或在做人力资源规划的时候，也要用到职位阐明书。因

此说职位阐明书是人力资源管理的基石。

谁来制定职位阐明书

职位阐明书应当由一线经理利定，或者由各个部门的主管来制定。

因为一线主管最了解他的下属，比人事经理更清楚他们部门的职责，人力资源部门在这个过程当中只

是起一个辅助作用。

谁负责保存职位阐明书

职位阐明书应当有三份，一份放在用人部门的主管那里，这么能够在平时的工作中给下属做某些指引；

一份交给员工自己，在平时的工作中有一个参考依据；一份在人力资源部门备份。

职位阐明书的内容（一）

职位描述的组合要素

1.职位名称

是指企业内的工作岗位的头衔，重要反应岗位的功效。例如销售工程帅、销小经理、人事主管或人事

经理等等。

2.部门名称

该职位是属于哪个大的部门,例如说企业里有人力资源部、财务部、行政部、市场部、销售部、生产

部，尚有研发部等等。有一级部门、二级部门、分支部门、分部门。

3.直接主管

担任这个职位的上级的头衔是什么。

在职位阐明书上要给直接主管留下一个签字的地方，还要有仔职人的签字，职位阐明书要通过仔职人

和上级主管双方确认，签字就是庄严的承诺。

4.任职时间

就是职位阐明书开始生效的时间，这个时间能够和劳动协议的时间一致，也能够从职位阐明书实际编

制的时间算起。

5.任职条件

负担这个职位所具备的某些基本的条件，例如说学历、专业技能、工作经验等。

6.专业资格

某些特殊的工种要求专业资格认证，像会计师、锅炉工等。

7.下属人数

一个好的职位阐明书应当把下属写上，或附有一个组织结构图，把这个职位的上下职位关系交代清楚。

有直接下属和间接下属之分，间接下属常包括交叉报告关系，在人数计算上，常常折半计算。

8.沟通关系及频率

这个职位要与哪些部门、哪一类人员打交道。包括对内、刈•外两部分，与对方打交道的频率也应当写

清楚。

9.职位设置的目标

就是这个职位存在的理由，或者说为何要设置这么一个职位，一般的格式是：是什么，做什么。

10.行政权限

一个是财务权限，一个是签字权。

工作内容和职责一般是一个职位阐明书的核心部分。一般又说，在制定职位阐明书时，职责不能多于

10项，不能少于3项。还要概括地阐明这个职位重要的工作内容，衡量的标准是什么，职责是负全责、部

分负责还是协助完成。

表5-1人力资源经理的工作阐明书

，作内容含义职贡范田考核依据

制定政策和流程建立企业人力资源管理体可行性

系，制定并完善人力资源全责时效性

的政策和流程

审核用人部门的需求，指及时性

引或实行人员的招聘成本控制

人员配备全责

晋升、内部调换的审批工员工及用人部门

作满意度

建立健全或完善薪册福利预算和成本的差

的体系，审核H常的工资异，薪酬对外具备

薪酬和福利全资

和福利项目竞争力，对内具备