管理学基础（第三版）案例分析及课后习题答案 项目三

案例1：1.A公司采用的是哪种类型的组织结构？分析要点：A公司采用的是

矩阵制组织结构。判断依据：案例中提到“所有的员工同时接受所在国经理和所属业务经理的双重领导”，这符合矩阵制结构

双重指挥链

的核心特征。员工既向

所在国经理（地域/国家维度）

汇报，也向

所属业务集团经理（产品/业务维度）

汇报。这种结构常见于规模大、产品多、市场广的跨国企业，便于同时兼顾

本地化响应

和

全球化协作2.A公司采用这种结构的原因、作用、优点与可能存在的问题分析要点：（1）原因：ABB作为跨国企业，业务遍布全球，需兼顾地区差异

与

技术共享。需要灵活调配各国资源，实现技术、产品、市场的协同效应。（2）作用：促进跨国家、跨业务的技术与产品共享，如案例中美国公司使用瑞士技术增强全球一体化运营能力，同时保持对本地市场的适应性与响应速度。（3）优点：资源高效利用：能灵活调配全球资源，避免重复建设。促进创新与学习：各国、各业务单元之间可互相借鉴技术与管理经验。增强适应性：既能响应本地市场需求，又能实现全球战略协同。加强沟通与协作：打破部门或地域壁垒，促进信息与知识流动。（4）可能存在的问题：双重领导引发冲突：员工可能接受不同指令，导致角色混淆或权力斗争。协调成本高：需要频繁开会、沟通以达成共识，管理复杂度上升。决策速度可能下降：需平衡两地或多方意见，可能延缓决策进程。对管理者要求高：管理者需具备较强的沟通、协调与跨文化管理能力。案例2：1.该公司的团队精神是什么？分析要点：该公司的团队精神体现在其价值观体系中，具体包括以下六个维度：客户第一；团队合作；拥抱变化；诚信；激情；敬业这些价值观不仅是公司文化的核心，也是员工行为准则和绩效考核的重要组成部分。公司通过明确的价值观来筛选、评估和激励员工，确保团队成员在追求业绩的同时，也遵循一致的价值导向和行为规范。此外，公司对违反价值观的行为采取“零容忍”态度，即使员工业绩突出，若价值观不符（如欺骗客户、给予回扣等），也会被坚决清退。这体现了公司对诚信、客户利益和团队协作的高度重视，构成了其团队精神的核心内涵。2.价值观等同于团队精神吗？为什么？分析要点：价值观并不完全等同于团队精神，但它是团队精神的核心基础和具体体现。理由如下：价值观是团队精神的内核：团队精神强调成员之间的协作、信任、共同目标和行为一致性，而这些都源于共享的价值观。阿里巴巴通过“客户第一、诚信、团队合作”等价值观，塑造了员工的行为模式和思维方式，从而形成了强大的团队凝聚力。团队精神是价值观的外在表现：价值观是抽象的、内在的信念体系，而团队精神是这些价值观在团队互动、协作和文化中的具体表现。例如，阿里巴巴的“六脉神剑”价值观通过制度化的考核和行为指南，转化为团队中每个人共同遵守和执行的行为规范。价值观是团队精神的制度保障：阿里巴巴将价值观纳入绩效考核体系，使其不仅是文化倡导，更是制度约束。这种机制确保了团队精神不会流于口号，而是落实到具体行动中，成为组织运行的基石。价值观是团队精神的灵魂和指引，而团队精神是价值观在组织行为和文化中的实践与延伸。二者相辅相成，共同推动组织向着共同的目标前进。案例3：校办企业的困惑1.该校办企业问题的根本原因在哪里？分析要点：该企业的问题根源在于现代企业制度缺失，治理结构不健全，导致“企校不分”，无法按市场规律运营。具体体现在以下几个方面：（1）公司组织结构混乱：高层管理人员（总经理、副总）由股东方“委派”，而非基于能力和岗位需求的公开选聘。这导致了“外行领导内行”和“职业操守有瑕疵者居高位”的荒唐局面，严重违背了管理学中的“因事择人”和“任人唯贤”原则。监督与制衡机制失效：

总经理对副总的拙劣表现漠视，说明董事会（或股东会）对管理层的监督缺位，内部控制系统失灵。（2）人力资源管理体系混乱：“身份”歧视与同工不同酬：

员工因“事业编制”、“企业编制”等不同身份，导致福利待遇的巨大差异。这严重违反了公平原则，打击了外来人才的积极性，破坏了组织内部的团结与和谐，与“群体兼容原则”背道而驰。薪酬体系缺乏激励性：

薪酬制度存在严重的平均主义（“大锅饭”），且整体水平偏低。这无法体现员工的价值和贡献，导致员工缺乏动力和竞争意识，甚至诱发贪腐行为（如案例所述）。人事安排任人唯亲：

“定岗定编”成为领导构建个人势力的工具，而非优化组织结构的科学手段。这造成了人岗不匹配，严重浪费了公司高素质的人才资源。（3）战略与文化缺失：缺乏清晰的战略指引：

公司在人员配备、薪酬设计、培训等方面都没有围绕一个明确的战略目标展开，行动盲目且混乱。组织文化腐朽：

案例中描述的“人浮于事、不求进取”正是不良组织文化的体现。缺乏积极向上的团队精神和价值观引导，企业失去了内在凝聚力。（4）与母体（大学）关系不清：企业深受大学传统人事制度和改革进程的制约，在养老保险、公积金等关键制度上无法独立运作，留下了大量的历史遗留问题和法律风险。2.如何解决这些问题？分析要点：解决这些问题必须进行系统性的改革，核心是建立现代企业制度，实现“企校分离”，并构建科学的人力资源管理体系。（1）理顺治理结构，实现“企校分离”：明确权责边界：

建立规范的董事会，明确东南大学作为股东的权利边界，将企业经营权完全交给职业经理人团队。董事会负责战略监督和任免CEO，不干预具体经营。改革高管选聘机制：

建立市场化、职业化的经理人选聘制度。总经理和副总经理等高管岗位应面向社会公开招募，以“因事择人”为原则，重点考察其行业经验、专业能力和职业信誉。（2）构建科学的人力资源管理系统：统一身份，建立公平的薪酬体系：逐步取消“事业编制”与“企业编制”的差异，将所有员工纳入统一的企业化管理体系，实现“同工同酬”。进行岗位价值评估，建立以岗位价值、个人能力和工作绩效为导向的薪酬结构（例如：岗位工资+绩效奖金），彻底打破平均主义，实现“权责对等”和有效激励。建立科学的招聘与配置体系：基于公司战略和业务流程进行真正的“定岗定编”，明确每个岗位的职责和任职要求。推行“因材器用”和“人事动态平衡”原则，通过竞聘上岗等方式，将合适的人放到合适的岗位上，并对不称职的员工进行培训或调整。完善培训与开发体系：建立系统性的培训计划，针对不同层级员工的短板（如高管的管理能力、基层的专业技能）进行有针对性的培训，促进员工与公司的共同成长。建立有效的绩效考评体系：引入KPI、平衡计分卡等现代绩效管理工具，将个人绩效与团队、公司目标挂钩，并将考评结果与薪酬、晋升、培训直接关联。（3）重塑组织文化：高层领导应以身作则，倡导并践行“任人唯贤、公平竞争、积极进取、团队合作”的价值观。通过制度建设（如公平的薪酬、透明的晋升通道）和文化活动，逐步淘汰“人浮于事”的旧风气，打造具有凝聚力和战斗力的团队精神。（4）妥善处理历史遗留问题：公司与大学应共同协商，由政府或劳动部门介入，一次性解决员工的养老保险、公积金等历史欠账问题，消除法律风险和员工的后顾之忧，为轻装上阵创造条件。该企业的困境是系统性的，必须从顶层设计（公司治理）入手，同步推进人力资源管理的全面改革，并辅以组织文化的重塑，才能从根本上解决问题，走向健康发展的道路。复习思考题填空1.组织的主要构成要素即人、组织目标、（组织结构）和管理四个方面。2.按照组织的社会职能分类可分为（经济性组织）、（文化性组织）和（政治性组织）。3.（职权）是赋予某个正式职位的合法权力，它与企业组织的结构和管理联系在一起。4.团队精神的基础是（挥洒个性）。5.（招聘）是人员配备的基本活动，是人力资源进入组织或具体职位的重要入口，它的有效实施是整个组织正常运转的重要保证。6.20世纪20年代美国通用汽车公司创制了（事业部制）组织结构。7.（组织结构设计）是以组织中结构安排为核心的组织系统的整体设计工作，是一项操作性很强的工作。8.选聘管理人员的途径主要