成长型企业培训体系建设工具与指引（干货）

成长型企业培训体系建设没有支持某些管理层、业务部门、员工不支持不参与甚至反对安排培训没有资源公司的内部讲师团队、内部课程资源不够、搭建费时费力见效难没有预算公司没有专门的培训预算或培训费用，报销难度大没有专业对业务部门问题无法提供有效支持，专业度不够【成长型企业培训困惑】成长型企业培训体系建设经营模式决定培训模式是内向服务、外向辅导还是内外兼修管理策略决定培训策略和培训组织是财务管控、战略管控还是操作管控经营机制决定培训预算是成本中心还是利润中心团队文化决定培训运营模式是内敛严谨还是开放包容【成长型企业培训困惑的根源】成长型企业培训体系建设培训体系建设的前提是明确培训管控模式1培训管控模式融于企业管理机制，显于培训组织及运营机制，是企业培训有效核心2培训产品体系是以客户需求为向导，以平台为载体，提供的培训项目单品或集合，为客户创造价值3培训课程体系是为支持培训产品体系，而打造的内容供给系统，确保产品内容质量4培训讲师体系是为培训产品体系传播，而打造的内外讲师供给系统，确保传播质量【培训体系四位一体】成长型企业培训体系建设公司管控模式人力资源特别是培训团队整体素质人力资源定位与管控模式人力资源体系完善程度四大因素【选择培训管控模式的影响因素】成长型企业培训体系建设管控目标一级框架培训定位输出结果公司总体战略对培训定位业务战略对培训定位公司与下属企业关系治理结构设计管控设计的前端：需要进行战略梳理与公司关系梳理同时了解治理结构的设计二级框架管控设计的主体：培训组织设计是管控体系的一个承上启下的环节，是管控模式落地以及管控体系设计的基础管控模式设计是组织设计与权责划分的前提与依据管控模式组织设计培训体系培训管控模式培训职能定位核心培训权限公司与下属企业培训组织结构设计公司与下属企业培训责/权划分公司培训管控流程/制度公司培训控制系统三级框架管控效果评估管控设计的后端：需要评估是否达成管控的目标；同时对管控效果进行评估随着重大的影响和管控因素的变化，改进管控体系运营效果【培训管控体系设计思维框架】成长型企业培训体系建设顾问服务型定义各下属公司及部门根据业务特点自己制定培训政策、机制、负责培训落实，培训部门对业务部门提供共享的培训服务平台和学习方案服务培训核心职能下属公司可以参考也可以自行制定各项培训政策，不需要经总部培训部门审核或审批总部培训部门对下属公司提供专业的顾问服务总部培训部门负责建立培训的公共服务平台，如学习

系统、公开课平台等，下属公司可以选用，可以不用。适用情况多元化公司，下属公司管理较成熟，特别是人力资源管理体系健全人力资源管理素质较高，能独立开展人力资源工作参股型的企业，母公司没有权利在管理上接入很深【三种典型的培训管控模式及适用情况】成长型企业培训体系建设政策监控型定义对下属公司培训体系建设进行政策性和专业性指导；对培训运营、讲师管理、课程管理等核心职能进行战略性管理和监控培训核心职能下属公司遵循总部各项培训管理体系政策，制定内部培训政策，但需报总部审核或审批总部培训部门主要为各下属公司提供带有规模效应的专业化服务总部通过培训指标分解对下属公司培训情况进行指导，但不具备考核权和直接管理权，但管理和考核权在下属公司的负责人或人力资源负责人总部培训部门负责对核心的培训项目进行管理，但下属公司具有推荐权和选择权下属公司主要对所属员工的培训负责，具有讲师、课程的选择权和考核权力适用情况用于进入成长期、管理体系有一定基础，具有相对明确的找略规划和战略管理，并且需要对市场变化做出快速反应的下属公司进行的管理人力资源团队有一定的经验和素质，有能力独立制定差异化的政策和制度【三种典型的培训管控模式及适用情况】操作管理型定义由公司本部拟定统一的培训管理体系、政策、流程并监督下属公司实施；下属公司只负责培训实施，很少或不需要差异性改进培训核心职能由总部制定统一的培训政策与管理制度，下属公司只负责贯彻实施总部培训部门制定培训管理的实施细则、明确流程、表单、记录等要素要求培训项目由总部统一规划、各下属部门只负责执行下属公司的培训预算由总部统一编制对下属公司的培训安排总部有绝对控制权和监督权适用情况对于初创期的企业，在人力资源管理制度和体系不健全的情况下，或人力资源专业人员素质不高的情况下适用为了对培训发展有效的掌握和使总部人才政策的有效贯彻【三种典型的培训管控模式及适用情况】成长型企业培训体系建设需求分析与计划制定审议批准拟定计划分析需求调查需求【培训计划四部曲】需求分析与计划制定职业素养对受训者思维、意识、态度训练岗位提升针对已升任某岗位的人在专业领域进一步提升岗位达标上岗培训，使初入者具备上岗的工作技能人才开发基于未来岗位、适应战略需求的人才储备训练培养【需求类别】需求分析与计划制定内部组织任务个体外部国家政策行业趋势技术发展外部因素影响内部经营管理变革【需求来源】需求分析与计划制定培训组织学习风格培训需求需求调查信息类别人员信息招聘新员工数量、转岗人数等企业培训环境、培训的文化、培训的氛围企业员工偏好的学习模式需求来源、具体的培训项目需求等培训建议了解学员对培训工作的意见和建议【需求调查信息类别】需求分析与计划制定组织角色培训部门实施角色培训＆业相务互部配门合制定调查方案调查分工调查时间节点需求调查调查分析输出报告【需求调查的两大角色】需求分析与计划制定业务发展信息环境绩效信息岗位信息组织需求员工需求可能需求点判断针对员工设计问卷调查统计分析结果确认正式制定计划前年底年底平时平时时机点：需求调查功夫在平时，问卷调查作验证【需求调查过程】需求分析与计划制定需求类型需求来源需求示例信息来源调查方法人才开发公司未来业务发展个人的职业生涯规划工学财公司战略规划

公司骨干培养计划任务剖解法资料分析法岗位提升年度的工作重点更高的业绩目标新的业务宏观政策的变化工作中的新问题个人的职业生涯规划新设备的操作新会计准则

新产品职业资格等级提升宏观政策公司及部门年度工作计划业务部门领导骨干培养计划外部新趋势部门访谈法问卷调查法部门需求申报法岗位达标岗位与业绩的要求员工岗位变动、人员招募新员工入职培训转岗绩效评估、能力评估转岗计划、招募计划资料分析法、访谈法个人需求申报法职业素养企业文化要求时间管理跨部门协作金字塔原理员工受训记录职业发展

能力评估资料分析法【需求调查方法示例】需求分析与计划制定分析要点目的研判需求重点把握重点，确保计划不偏离组织方向确定不同人员主要需求确保实施时能精确锚定对象确定不同人员的培训要求组织实施时能针对性设计确定不同人员能力业绩类型确定培训重点投入人群【需求调查分析要点】需求分析与计划制定01探索性分析02关键信息提取03 履历/能力分析04事件分析法05I-E分析【需求分析常见方法】需求分析与计划制定项目安排培训投入培训规模与事业计划关联与年度重点业务关联能力短板关联趋势合理相对均衡标准清晰单班人次任务量一级指标二级指标【计划及预算制定评估模型】需求分析与计划制定责任内容 部门工作项目HR业务职业素养训练需求调查/计划制定岗位知识技能训练需求调查/计划确定业务发展性需求需求调查/计划确定领导力发展需求调查/计划制定战略导向的需求需求调查/计划制定人才开发培养需求调查/计划制定预算分配规则制定遵守【需求调查与计划制定分工】需求分析与计划制定确定预算上下限调查分析需求分析往年预算及分配框架一版预算一版听证二版预算两者之间允许有小差异将一版预算按项目进行分解需求调查提交最终计划预算分解明细表二版预算二版听证公司汇总形成年度计划报告【计划制定及审批流程（样例）】课程体系建设第四层第三层第二层第一层愿景层为组织、业务达成的贡献、文化弘扬的能力产品层对学员的最终呈现形式、对客户的收益资源层产品层包含讲师、课程、系统的开发与建设包含基本制度、运营方式、内部标准课程开发、课程体系建设关键阶段【企业大学构成四个层级】课程体系建设创业期扩张期成熟期变革期衰弱期培养成本高，培养周期长，此阶段招到合适的人更重要。战略和业务变化相对快，此时不追求体系化的培训工作企业快速成长时期，招聘和培养同等重要，以实战让人才快速的产生体系建设条理化、清晰每个岗位学习地图、任职资格标准、晋升通

道业务变化形成新的学习型组织现有培训体系或培训成熟状态不能满足市场竞争的要求，企业逐渐走向衰退【企业不同发展阶段的培训成熟度状态】课程体系建设以岗位任务模型和能力模型输出课程清单以单一项目的方式推进人才培养无课时外部引进项目做大后内部开发与萃取多个岗位的项目形成项目发展体系形成整个课程体系【课程体系搭建逻辑：以培训项目为抓手】课程体系建设领导力按照层级划分（初、中、高层）分类原则建设原则领导力课程国际化（引进国外版权课程，进行本土化开发）通用类应知应会、文化、素质通用类课程分类原则建设原则通用类课程小微化（做成线上，更广的覆盖和传播）专业类不同专业线（零售、销售、采购、人力资源、财务等）分类原则建设 专业类课程国药化（自我开发原则 为主）其他类比较难分类的课程分类原则建设 其他类课程多元化（参访、标原则 杆学习等）【国药大学课程体系建设四化原则】课程体系建设出产出与培养类管理与激励萃知识管理拔多元历练运营机制资源发展个体发展组织发展出产出与培养建标准重认证可复制建立内训师能力标准内训师级别认证、辅导内训师产出和培养标准萃知识管理萃取四化原则萃取过程引导化工具使用可视化逻辑建模可选化开发资源丰富化类管理与激励四化建设分类聘用多元激励品牌建设省内级、全国级、不同星级物质激励、学习激励、赋能激励结合项目做品牌运营拔多元历练基础授课制度化认证课程丰富化教学角色多元化发展辅导定制化【师与课的运营】出类拔萃【内训师队伍打造的整体运营方法论】课程体系建设分析学员设定目标构造框架萃取内容教学活动九宫建模法从学员岗位任务、挑战的角度，分析学员痛点，明确课程需求根据公司及学员应达成的“表现性目标”设置课程的章节，模块、逻辑结构工具：课程设计画布基于逻辑架构，萃取专家内容，排列组合工具：课程画布根据成人学习特点、时间设计不同种类的教学活动工具：课程设计画布、课程设计心电图更加逻辑化、多维度、可视化【国药大学萃取方法讨论】内训师体系搭建与运营第一层级第二层级【为什么要建内训师体系】第三层级第四层级解决问题解决企业问题承担责任帮助企业内部发展与文化传承作为事业热爱内训师培养成为信仰相信内训师建设有助于企业发展与个人发展内训师体系搭建与运营第五层级第一层级第二层级第三层级第四层级05-核心价值我们创造的核心价值是什么？04-个性我们展现怎么样的个性？03-理性利益对方为什么与我们合作，能得到什么好处？02-业务定位我们是做什么的？01-目标客户我们的目标“客户”是谁？核心目标客户是谁？【内训师体系搭建的设计层级】内训师体系搭建与运营支撑战略落地推动业务发展传承企业文化解决的问题产生价值1哪些是我们要争取的核心“客户”体系和产品聚焦投入针对性地产品升级和开发2我们是做什么的？明确内训师体系外延：培养人、制作课程、传承企业文化、品牌附加更清晰简要地介绍自己：上接战略、下接绩效3对方为什么和我们合作？有什么好处？传播内容更聚焦，明确传播的意义更有针对性打造内训师体系核心竞争力4我们要展现什么样的个性形象？明确传播的调性：对内训师体系有一致的认知在企业内部体长的职业精神5我们创造的核心价值是什么？对不同受众传递统一的信息提升内、外部的形象【内训师定位价值的5个关键钥匙】加速人才培养 持续提升企业品牌价值【内训师价值定位】内训师体系搭建与运营名称名称简介通俗，看到什么就想到什么设计锤海报的设计风格、元素、主色调匹配内训师设计层级【内训师体系名称与设计锤】人才发展（课程及项目支撑人才发展落地）知识管理（知识管理的准确度与精细度）学习技术（促动大家进行行动学习，把知识落地进行转化）4个维度课程体系（核心）【内训师品牌信用度的4个体现维度】内训师体系搭建与运营体系把握本质，从业务中来到业务中去用品牌表达你的体系，进行有效的优势传播时，会有持续性长远的影响项目追随顶点的培训需求进行个性化设计体系支撑培训项目进行【内训师体系与内训师项目的区别】内训师体系搭建与运营战略符合企业战略打得方针、战略的文化定位组织有一定的组织架构，体现在体系中的人员架构、产品分类等运营培训运营的相关内容（活动、海报设计等）【内训师体系组建的三个维度】内训师体系搭建与运营超级产品产品2产品3客群/对象品牌内训师体系业务1好的品牌为业务和产品做背书客群/对象客群/对象注入注入产品1产品3客群/对象品牌内训师体系客群/对象客群/对象拉动＆背书将产品创造的价值注入品牌资产好的品牌为业务和产品做背书业务1业务2不超过3个业务，最大化满足目标人群核心需求产品2业务3【内训师体系搭建模型】内训师体系搭建与运营01课件完善课程介绍课件结构案例汇总03课前调研课前调研课前访谈调整内容02授课技巧学员满意度课堂录像鼓励促进04课后辅导课后反馈培训心得资源支持【内训师的培养与反馈】内训师体系搭建与运营三个“点”学员学习重点讲师授课亮点两个内容四级以上大纲讲授内容教学方案与教学策略内容课程结构记录课程讲授辅导点【内训师课后辅导之课程结构记录】品牌活力自驱动降低参与门槛，让更多人加入项目，让“客户”参与到运作中带来品牌传播效益真正结合需求持续生产优质内容建立一些利益关联（通过内训师平台解决业务中的沟通障碍和挑战，降低沟通和信任的成本）体系机制

用学习激发学习，用成长来激励前行，激励制度满足内训师在业务岗位上自驱动

解决他的业务问题，提升他的业务工作效率【持续驱动内训师品牌、体系、机制的活力】学习项目设计与运营要素主要由谁的需求决定学员是谁？培训部门发起，考虑企业需求部门leader发起，综合考虑企业及leader需求学什么？提升那些能力？企业及上级的需求通过什么形式学习？看学员的特点及学习内容（同时考虑资源）运营手段如何设计？看学员的特点及需求谁来评估是否创造了价值？企业、上级、学员【带着产品思维做培训项目】学习项目设计与运营1知道你服务的用户是谁，你的用户需求是什么2思考如何不断地满足用户需求，创造用户价值3在满足的过程中不断地迭代改进产品，创造更多的用户价值【产品思维核心体现】学习项目设计与运营用户用户1用户2用户3企业学员上级学员【培训的用户是谁】学习项目设计与运营面向企业的培训策略123深入理解企业培训需求从急学先用入手：切最迫切的需求在资源有限、时间紧迫的情况下选择：小步快跑，快速迭代企业对培训的需求内部知识管理体系的建立，沉淀组织智慧推动变革，推动创新支撑战略（关键岗位人才的培养），传递价值观全面提升员工胜任能力，实现深度广度覆盖聚焦问题，有效快速解决长期看中期看短期看【用户1：企业和组织】学习项目设计与运营学员上级对培训的需求满足个性化的需求：非公司制式的培训健全的培训体系对于吸引人和留人有一定的价值业务leader希望了解学员在学习项目中的收获与进度：通过培训带给下属知识、技能甚至是行为上的转变中期看短期看学员学完了马上能在工作中见到学习效果【用户2：学员上级（部门管理者）】学习项目设计与运营面向学员上级的培训策略1.高度卷入整个培训项目从设计到运营过程中能够让业务leader有参与感、卷入感培训项目启动前

培训项目运营中

在必修课之外，设置选修课邀请leader，根据对下属的能力评估，为下属制定一份选修课表引入leader推荐制，请leader为学员背书获得学习机会定期向培训学员的上级发送情况汇报，廖俊杰下属在培训过程中的学习进度与收获学员的作业练习需以业务场景相结合，并邀请上级点评2.灵活快速响应公司培训项目不能满足业务部门需求时，引入学习发展顾问，给业务部门提供个性化的培养项目培训项目产品化：以清单方式提供给各部门leader，部门可根据需求进行定制高频度课程、应知应会课程在线化，打包进培训项目内通过在线化提升对业务部门的响应速度和能力通过在线学习+课堂讨论（翻转课堂）等设计形式来深化学习的效果学习项目设计与运营学员对培训的需求有发展（对个人的成长、职业的发展等有帮助）有用，学完回去就可以解决问题有趣，享受过程，愿意持续学完中期看短期看学员需求中的有趣来源成就感沉浸感归属感不断升级打怪，解锁新技能带来的正向情绪体验与一群志同道合的伙伴一起学习，对某一个身份标签的认同与自豪内容或教学设计本身有吸引力，学员愿意沉浸其中，持续学习【用户3：学员】学习项目设计与运营推拉结合洞察人性持续激发动机面向学员的培训策略激发内在动机吸引学员参与PULLPUSH强化外部压力帮助学员对抗懒癌参加培训这是一件很酷的、有趣的事情提升参与感和成就感打造身份标签与情感链接营造极致的体验我们提供相对灵活的学习计划满足个性需求及对个体的尊重我们的学习内容很实用接地气，学完就能用强化承诺提高报名门槛，完成报名任务及时反馈信息反馈、小组PK等社交支持Boss、社群小组等提供社交支持组织人才盘点Define定义Diagnose诊断Design设计Deliver实施建立人才标准人才评估人才盘点会议设计人才发展方式继任者计划/个人发展计划IDP人才发展具体实施评估发展效果【人才盘点流程（广义）4D人才盘点】组织人才盘点会议中会议前会议后组织现状/需求分析会前沟通资料准备人员分工被盘点人员测评介绍盘点流程开始盘点盘点结果校准制定盘之后的行动计划交付人才盘点报告人才盘点结果应用跟踪实施效果【人才盘点流程（狭义）人才盘点会议】01020304组织人才盘点资料准备会前沟通人员分工明确人才盘点的目的和方向组织现状需求分析主持人

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记录员参与人员

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观察者注：被盘点人员一般不参与盘点会议CEO、高层相关利益方、（部门负责人、核心岗位的直接领导）盘点项目组人员盘点会议PPT员工信息表（入职时间、工作年限、所在部门、绩效数据、奖惩记录、离职风险等）盘点人员完整评价可视化九宫格盘点记录表【人才盘点会议前】组织人才盘点开场上一年行动计划执行情况讨论单个人才介绍组织架构总结行动计划讨论整个团体主持人直接上级直接上级盘点目标时间安排原则：对事不对人，客观评价参与人员直接上级已完成的未完成的经验和问题能力、业绩潜力职业发展诉求离职风险直接上级组织架构是否有变化未来可能的组织架构关键岗位是否有变化能力要求是否有变化主持人盘点会议总结行动计划：制定继任者发展计划、人才库整体发展计划高层名单后备名单团队培训需求【人才盘点会议中】组织人才盘点交付人才盘点报告人才盘点的结果、人才库情况以及被盘点人员的发展计划人才盘点结果应用继任计划期间的结果跟进跟踪实施效果一般跟踪时间为1年【人才盘点会议后】组织人才盘点【人才盘点会议中】业务战略分析业务战略分析差距分析能力人才发展计划需求：我们需要什么样的人业务战略目标、主要成功要素、需要转型内容核心岗位、关键能力、能力转变供给：我们拥有什么样的人组织纵向各职能与部门、横向各层级现有人才分布情况人才的数量、质量、成熟度、潜力组织人才盘点两个原则优劣势提取的“三三”数量原则无论盘点人多么优秀或差劲，只抽取最关键的三项优势或劣势优劣势提取的“深度剖析”原则基于日常表现，深度剖析问题原因而非能力结果一个方法论发展策略的“三阶段发展”方法论适应期：快速适应新岗位提升期：提升绩效至稳定转型期：为下一个职业目标做准备给予适当的工作任务和发展策略，帮助其处于“兴奋”和“持续发展”的状态【人才盘点原则和方法论】组织人才盘点人才发展人才盘点组织诊断人才测评人才盘点工具70-20-10学习法则学习地图关键岗位识别矩阵图潜力评价（学习敏锐度）九宫格组织架构图战略分析（SWOT、BSC等）性格测试360评估评价中心【人才盘点的常见工具】组织人才盘点人才盘点的结果公司有哪些关键岗位需要增加的人员数人员来源人员能力如何怎样提升人员能力哪些人员要离职如何减少人员流动人才盘点的应用为招聘决策服务为能力发展服务为留人、激励人服务【人才盘点的结果与应用】组织人才盘点把人才盘点等同于人才盘点会议为了盘而盘，不从公司的战略目标出发高层支持不够业务部门不参与开放度不够准备信息不足盘点项目负责人专业度与影响力不够对盘点结果不跟踪【人才盘点注意事项】组织人才盘点020604010305组织文化开放的程度如何？与人力资源的整合一致性业务策略是否清晰？高层投入与承诺时间、资源的投入能否保障？跟踪与效果评估多大程度上行动计划能够落地？适合的工具工具的匹配度如何？【决定人才盘点的成功要素】【企业数字化学习发展阶段】内容在线化流程数字化智能化自适应学习教学管理企业数字化学习及时反馈、信息互通社群运营碎片化学习移动学习平台优势学习资料共享、课程视频观看知识储存结构化、系统化学习远程学习平台优势【在线学习平台优势对比】企业数字化学习课程资料库学习平台企业战略需求

业务需求

员工需求需求收集

智能搜索引擎有效的学习促进机制课程资料库培训专家信息库供应商数据库

课程档案库运营管理回访测评数据库培训运营数据库员工学习数据库【在线课程体系搭建层级模型（示例）】直播社群APP【线上培训三大标配】企业数字化学习续航期引入期稳定期确定平台“人设”（定位和印象）培养用户习惯，持续提供新鲜感好的平台长期稳健运营必备的三个基石用户的喜好平台的特质公司的目标例如B站“一键三连”，增加用户和平台之间的粘性高质量输出，节奏感推送。核心内容放在最显眼的位置（Banner，建议每周一更新），课程排期与业务高峰期排开，线上和线下内容衔接，考虑学员学习负担、组织监管难易度团队（管理员）培养。管理员能力：培训、运营策划、项目管理、数据分析、美工数据沉淀。培训数据量化构建起与业务对话的桥梁；数据反映培训成果，描绘用户画像，通过数据发现热点机制输出。确保目标一致、信息通畅、考核落地【在线学习平台的推动与运营】什么是好的社群学习好的企业学习社群，充分吸引学员投入时间和精力，并能够完成该社群期限时间内设定的学习项目目标企业数字化学习轻量知识体系30分钟为在线学习接受度比较高的时间长度。社群学习项目要有体系有逻辑输出课程，轻量的课程体量设计，通过时间的复利帮助学员全面掌握知识游戏体系设计设置游戏闯关环节，抓住学员的痛点和爽点明确时间期限在期限内学员遵循同一规则完成任务即时响应反馈社群内学员提出问题快速回复、快速响应【社群学习4个关键原则】企业数字化学习目的吸引学员参与，产生好奇心，同时建立学习规则，让大家达成共识如何做好项目开营确定学习目标明确学习打卡考核标准前期中期后期的激励机制营造好的氛围邀请神秘嘉宾分享祝福【关键设计1：项目开营】企业数字化学习目的激励学员学习动力，边学边落实到工作中，通过学习周期的可以联系培养学习习惯如何设置学习打卡根据不同层次的学员、不同主题的培训项目设计不同打卡的内容结合培训主题和学员特点做日活动的设计，比如每日一题知识抢答、小型辩论、知识卡片、话题讨论等主动收集问题，汇总整理出高频的问题，设计答疑环节解决课程中没有涉及到的内容当天早上做学习安排预告奖项不在于大，而在于参与门槛低，人人都有奖【关键设计2：学习打卡】早预告日打卡日活动晚答疑锦鲤奖企业数字化学习目的通过群策群力的方式，让大家做经验萃取，将好的经验及资源共享在群内，让每一个学习者及时参与学习，同时也有分享的机会如何做经验共享限定分享时长20~30分钟为宜提前梳理好较为清晰的分享结构，保证大家在短时间内把事情说清楚提前做好分享排期，准备一些候补人员，避免后期有人放鸽子及时给奖励，让分享者即刻感受到被认可的满足感【关键设计3：经验共享】做排期订时限理结构快奖励企业数字化学习企业数字化学习目的让本期学员带着成果和收获，真正在工作中有所运用，有所提升，帮培训部进行口碑宣传和推荐如何做好项目结营分享学员考核结果，兑现开营时承诺的激励，并开出终极大奖学员优秀学习成果用心进行编辑，附上学员个人形象、工作岗位、培训项目名称等，作为下一期培训范本案例培训班结束时定向邀约精英学员参与下一期培训班的开营仪式总人数、总学时、总打卡量、作业完成总字数，每天最早与最晚打卡学员名单等量化成果撼动人心一周之内完成学