《企业管理学》课件（上）

第一章企业与管理第一节企业第二节管理与企业管理第三节管理理论的演变与发展教学目标：通过本章的学习，使学生对企业和企业管理有一个基本了解，对管理思想和管理理论的演变有更深入的认识，能够运用管理理论对企业及身边的一些案例进行简单分析，为以后的学习打下理论基础。教学要求：掌握企业的概念、特征及分类；掌握管理的概念、特征及职能；掌握企业管理的概念、职能；理解企业管理理论的发展历史及发展趋势教学目标和教学要求：引导案例股份公司的产生1841年10月5日，在连接美国马萨诸塞和纽约的西部铁路上，发生了两辆火车迎头相撞的事故，造成一名列车员和一名乘客死亡，17人受伤。顿时，美国舆论一片哗然，公然纷纷严厉批评铁路老板经营和管理的无能，对改革铁路管理体制呼声很高。为了平息这次事故引起的议论和不满，在马萨诸塞州议会的推动下，这个铁路公司不得不进行管理上的改革。改革后，老板只拿红利，不管企业业务，并建立各级责任制，选拔有管理才能的人担任企业领导。以此事件为导火索，出现了企业所有权与经营权相分离的局面。于是现代企业制度的典型形式——股份公司应运而生。一、企业的定义和特征（一）企业的定义企业是一种特殊的社会经济组织，是商品生产和商品交换的产物。从企业的共性上看，企业是指从事生产、流通或服务等活动，为满足社会需要进行自主经营、自负盈亏、承担风险、实行独立核算、具有法人资格的基本经济单位。一、企业的定义和特征（二）企业的特征企业经济性营利性独立性社会性二、企业的形成与演变1.手工业生产时期2.工厂生产时期3.企业生产时期二、企业的形成与演变4、合伙企业的形成5、公司制度的建立划分标志企业类型行业领域①工业生产企业②商品经营企业③服务型企业规模大小①大型企业②中型企业③小型企业组织形式①单厂企业②多厂企业③企业集团生产要素的结构①劳动密集型企业②资本密集型企业③技术密集型企业资产所有制形式①全民所有制企业②集体所有制企业③私营企业④混合所有制企业财产组织形式①个体企业②合伙制企业③公司制企业三、企业的分类按照不同的划分标志，可将企业划分多种类型。管理是管理者或管理机构通过计划、组织、领导和控制等职能，对组织所拥有的资源进行合理配置和有效整合，实现组织预期目标的过程。第二节管理与企业管理一、管理概述（一）管理的概念管理作为一种处事的方法和手段，有如下特征:管理的载体是组织。管理的主体是管理者。管理的目的是实现预期的目标。管理的对象是组织所拥有的资源。管理的核心是人本管理。管理的本质是协调。管理的手段是多种职能的综合运用。管理是一个过程。（二）管理的特征（三）

管理的性质管理的科学性与艺术性管理的自然属性和社会属性++（四）管理的职能组织计划领导控制(一）企业管理的概念企业管理是对企业生产经营活动进行计划、组织、指挥、协调和控制等一系列活动的总称，是社会化大生产的客观要求。企业管理是尽可能利用企业的人力、物力、财力、信息等资源，实现“多、快、好、省”的目标，取得最大的投入产出效率。二、企业管理企业管理是一种文化现象和社会现象企业管理的主体是管理者企业管理的职能、任务与层次企业管理的核心是处理好人际关系（二）企业管理的基本特征一、早期的管理思想的演变第三节管理理论的演变与发展西方早期亚当·斯密查尔斯·巴贝奇罗伯特·欧文中国古代部落与王国奴隶制和封建制二、管理理论的产生（一）科学管理理论

1、泰勒的科学管理思想Ⅰ标准化操作原则

Ⅱ工作定额原则

Ⅲ实行差别计件工资制

Ⅳ建立职能工长制，将计划、执行和控制的职能分开

Ⅴ能力与工作相适应原则二、管理理论的产生泰勒科学管理思想的局限性：（1）对人的认识是片面的，认为工人是“经济人”，其工作动机只是追求经济利益；（2）仅重视技术的因素，不重视人群的社会因素；（3）仅解决了个别具体工作的作业效率问题，而没有解决企业作为一个整体如何经营和管理的问题。2.法约尔的一般管理理论：二、管理理论的产生经营技术活动商业活动管理活动会计活动安全活动财务活动制造生产购买销售计划组织指挥协调控制盘点成本统计筹集资本、利用资本人员和物产的保护职能计划协调领导组织二、管理理论的产生控制管理活动的五大职能：行为科学管理理论行为科学的创始人：梅奥（进行了霍桑实验）主要观点是：(1)企业员工不仅是经济人，而且是社会人，企业管理者应当重视人的社会性(2)企业中存在着“非正式组织”(3)生产效率主要取决于职工的工作态度以及他和周围人的关系二、管理理论的产生三、现代管理理论的发展（一）系统学派系统理论认为组织是一个系统，是由相互依存的众多因素所组成的，局部最优并不等于整体最优。同时组织是一个开放系统，和周围环境相互影响、相互作用。三、现代管理理论的发展（二）决策理论学派该学派主要理论：（1）管理的中心问题就是决策（2）“决策”的任务是渗透在组织中的（3）决策时为了达到某一目标从若干可行方案中选定优化方案的过程（4）决策标准应以“满意标准”代替“最有标准”（5）决策可分为程序化决策和非程序化决策两类三、现代管理理论的发展（三）经验主义学派

强调研究企业管理要从企业管理的实际经验出发，而不能从一般原则出发，即研究管理中的成功经验与失败教训，以解决企业中存在的实际问题。（四）权变理论学派

该学派认为企业管理没有一成不变的模式，要根据企业所处的内外环境条件而随机应变。三、现代管理理论的发展（五）管理科学学派

该学派的主要思想是决策力求减少个人艺术成分，将定量方法运用于管理学科的研究，用程序和数学模型增加决策的科学性，广泛使用计算机作为辅助管理手段。（六）企业文化管理

该学派认为文化是企业成功主要因素。企业文化包括了企业环境、价值、企业中的英雄、礼仪和文化网络五大要素，其核心是组织成员的共同价值观。企业管理新理论：企业再造：核心是突破传统分工理论，强调一种流程思想。学习型组织：是指通过培养整个组织的学习氛围，充分发挥员工耳钉创造性思维能力从而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。虚拟企业：是指两个以上独立的实体，为了迅速向市场提供产品和服务，在一定时间内结成的动态联盟。四、管理理论的发展趋势思考题1.商店、饭店、学校、医院哪些是企业？为什么？2.把工人定义为“经济人”在目前的环境中是否正确？3.请举例说明权变理论在企业管理实践中的具体应用。4.举例说明信息技术的发展对企业管理的影响。5.未来的企业将会是什么样的？

第二章企业战略管理第一节战略管理概述第二节战略环境分析第三节战略制定及选择第四节战略实施与控制教学目标和要求：教学目标：通过本章的学习，培养学生的战略性思维，关注与企业现实相关的战略问题，学会并利用战略管理的基本理论、基本方法和分析工具解决企业面临的实际战略问题，提高对战略方面的敏锐度与洞察力。教学要求：了解战略与战略管理的相关概念；理解战略的特征与重要性；掌握战略管理分析的过程；掌握战略环境分析的内容和方法；掌握不同类型战略的特点；了解战略的实施与控制过程。一、企业战略与战略管理二、企业战略的构成要素和层次三、战略管理的过程第一节战略管理概述第一节战略管理概述（一）企业战略的含义

指企业为适应企业未来环境的变化，对生产经营和持续发展中的重大问题进行的全局性、长远性、纲领性的谋划和决策。（二）战略的特征

一、企业战略与战略管理特征注重取舍全局性长远性关注效能

一、企业战略与战略管理（三）战略管理的含义

正确理解战略管理的概念，要注意一下两点：

战略管理是一个全过程的管理；

2、战略管理是一种循环的、往复性的动态管理过程,需要根据外部环境的变化和企业内部条件的改变，以及战略执行的反馈信息，不断地进行调整。1、一、企业战略与战略管理1管理的全局性2以企业的高层管理人员3时间的长远性4企业外部环境影响因素众多企业战略管理的特征：（一）企业战略的构成要素

二、企业战略的构成要素和层次

协同作用协同作用竞争优势经营范围资源配置第一节战略管理概述（二）战略的层次

1.公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。可以分为发展战略、稳定战略和收缩战略。2.业务层战略（经营单位战略、事业部战略）

是指在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。

公司层战略公司层战略又称总体战略，是企业最高层次的战略，是企业最高管理层指导和控制企业的一切行动的最高行动纲领。经营单位战略经营单位战略是在公司层战略的指导下，就如何在某个特定的市场上成功开展竞争制定的战略计划。职能战略职能战略又称职能部门战略，是属于企业运营层面的战略，是为了贯彻、实施和支持总体战略与经营单位战略而在企业特定的职能管理领域制定的战略，是由职能部门的管理人员在总部的授权下制定出来的。(二)战略的层次

三、战略管理过程step1step2step3step4企业使命和战略目标的确定企业战略环境分析战略方案的制定与选择战略的实施和控制第二节战略环境分析一、外部环境分析二、企业内部环境分析三、战略环境分析工具第二节战略环境分析一、外部环境分析

分为宏观环境因素、行业环境因素和竞争环境因素。（一）宏观环境分析

宏观环境经济环境社会与自然环境技术环境政治法律环境第二节战略环境分析（二）行业环境分析

1.行业环境分析的主要内容

行业的主要经济特征分析，行业的市场结构分析，行业内战略群体分析等。

(二)行业环境分析行业的主要经济特征行业的性质行业发展所处的阶段行业在国民经济中的地位和作用、行业的市场容量及发展前景（1）行业的主要经济特征分析：行业的市场结构分析(二)行业环境分析潜在竞争者供应者购买者替代品行业内现有竞争者间的抗衡讨价还价能力讨价还价能力替代品的威胁新进入者的威胁波特五力竞争模型行业内战略群体分析(二)行业环境分析

战略群体，是指行业内执行同样或类似战略，并具有类似战略特性的一组企业。因为各个战略群体内部的竞争程度不同，各个群体所服务的主要客户群的增长率不一样，驱动因素和竞争力量对各个群体并不相同，各个战略群体之间往往存在利润上的差异。（三）竞争对手分析

主要包括：1.主要竞争对手的目标

2.战略假设

3.现行战略

4.资源和能力竞争对手分析哪些内容哪？二、企业内部条件分析

(一)企业的内部资源分析

(二)企业能力分析

企业能力是指整合企业资源，使价值不断增加的技能。(三)企业核心能力分析企业核心能力具备四个基本特征：第一：有价值；第二：独特；第三：难以模仿；第四：持续性。有形资源无形资产三、战略环境分析工具

常见的战略环境分析工具有：

1、战略环境要素评价模型2、行业关键战略要素评价矩阵

3、SWOT分析方法第三节战略制定及选择一、企业总体战略二、经营单位战略三、职能战略一、公司总体战略

（一）稳定型战略是指受外部环境和内部条件的约束，企业在战略规划期内资源配置和经营状况基本保持在战略起点的范围和水平上的战略。一、公司总体战略发展型战略定义集中性战略集中性战略是指企业在原有生产范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略。多元化战略多元化战略也称多角化、多样化战略，是指企业在两个或两个以上的行业里进行经营。一体化战略一体化战略是指企业充分利用自己在产品、技术、市场上的优势，使其经营业务向纵向和横向发展的战略。一、公司总体战略（三）紧缩型战略是指企业从目前的战略经营领域和基础上收缩和撤退，且偏离战略起点较大的一种经营战略。

二、经营单位战略

成本领先战略是指企业通过在内部加强成本控制，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。差异化战略是指企业向顾客提供独具特色的产品和服务的一种战略。集中化战略是指企业的经营活动集中于某一特定的购买者集团、产品线的某一部分或某一地域上的市场的一种战略。三、职能层战略

包括以下几种：

3/人力资源战略

4/研究与开发战略

5/财务战略1/市场营销战略2/生产战略四、战略选择

战略评价方法：BCG增长率—市场占有率法。

该方法主张一个经营单位的相对竞争地位和市场增长率是决定整个经营中每一经营单位应当奉行什么样战略的两个基本参数。相对竞争地位以经营单位相对于其主要竞争对手的相对市场占有率来表示，决定了该经营单位获取现金的速度。市场增长率代表着对经营单位市场吸引力的大小，它决定着投资机会的大小。四、战略选择经营单位所采取的策略现金牛类维护现有市场占有率，保持经营单位地位的维护战略，或采取收获战略，获得更多的现金收入。瘦狗类清算或放弃战略问题类其进行必要投资，以扩大市场占有率使其转变为明星，当市场增长率降低后，这颗明星就转变为金牛；如果认为某些幼童不可能转变成明星，应采取放弃战略。明星类对其进行必要投资，维护或改进其有利的竞争地位。第四节战略实施与控制一、战略实施二、战略控制三、战略变革第四节战略实施与控制一、战略实施（一）战略实施的重要性（二）战略实施的过程战略发动阶段研究如何将企业战略的目标转化成为企业大多数员工的实际行动战略实施计划阶段战略实施计划就是将企业经营战略方案具体化战略实施阶段确定企业资源的规划和配置方式；挑选合适的企业高层管理者战略执行过程的控制与评价阶段战略是在变化的环境中实践的，企业只有加强对执行战略过程的控制与评价，适时调整战略计划，才能适应内外部环境与条件的改变。二、战略控制

（一）控制类型及控制过程劳瑞格等人认为，在企业中有三种类型的控制：战略控制、战术控制、作业控制（二）战略控制过程的三要素

评价工作成绩反馈确定评价标准三、战略变革

有效的变革管理

当企业从现在的战略状态转变到预期未来的战略状态，而没有给该企业或其他成员带来额外的损失时，就实现了有效的战略变革管理。第三章企业组织管理第一节组织概述第二节企业组织结构第三节企业组织设计第四节企业组织变革第五节学习型组织教学目标和要求教学目标：通过本章的学习，使学生能够对企业组织理论、组织结构、组织设计、组织变革与学习型组织有一定的认识，并能利用企业组织相关理论知识来分析企业的组织结构演化。教学要求：了解组织理论、组织结构的发展、学习型组织的扩展；理解组织的分类、组织结构的定义、组织结构设计原则、组织变革的原因、学习型组织的特征；掌握组织结构的形式、组织结构的设计程序、组织变革模式和学习型组织的创建。导入案例：老王的烦恼腾达公司：汽车销售分销公司中层领导老王公司规模尚小时，一切都运转顺利发生变化：公司销售量增加、规模扩大；并购了一家汽车出租公司；兼并了另一家汽车代理处。出现问题：有些事情不能得到很好解决；有些决议也没有得到执行，许多重要的项目被推迟。老王该如何调整组织结构？第一节组织概述一、组织的含义二、组织的构成要素三、组织的分类四、组织理论一、组织的含义组织是按照管理目标和任务的要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的有机载体。组织是按照管理目标和任务的要求，对管理要素和管理环节进行配置和协调的活动。静态动态二、组织的构成要素1．构成组织的有形要素（1）人员（2）职务（3）职位（4）关系（5）必要资金和物质条件2．构成组织的无形要素（1）共同目标。（2）协作意愿。（3）信息沟通。三、组织的分类按组织的性质分类经济组织、政治组织、文化组织、群众组织按组织的规模程度分类小型组织、中型组织和大型组织按组织的范围分类

国内组织、国际组织、跨国组织和全球组织按组织目标与受益关系分类

盈利组织（如海尔公司）和非盈利组织（如大学）按组织的形成方式分类

正式组织、非正式组织代表人物是梅奥、麦格雷戈四、组织理论代表人物由泰罗、韦伯、法约尔行为组织理论传统组织理论代表人物有巴纳德、西蒙和明茨伯格现代组织理论第二节企业组织结构一、组织结构的定义二、企业组织结构的形式三、组织结构的发展趋势一、组织结构的定义组织结构就是组织内部各要素发生相互作用的联系方式或形式，或者说是组织中划分、组合和协调员工活动和任务的框架。组织结构有三个核心内容：复杂性集权与分权规范性二、企业组织结构的形式直线制组织结构职能制组织结构直线—职能制组织结构事业部制组织结构模拟分权制组织结构矩阵制组织结构1．直线制组织结构优点：结构简单，权力集中，指挥统一，决策迅速，工作效率高，责任明确。缺点：要求主管负责人通晓多种专业知识及技能，能够亲自处理各种事物。适用：规模较小，生产技术比较简单的企业。2．职能制组织结构优点：能发挥职能机构的专业管理的作用，减轻上层主管人员的负担。缺点：违反统一指挥，易造成管理混乱。现代企业一般都不采用职能制组织结构。3．直线—职能制组织结构优点：综合了直线制和职能制的优点，既保证了集中统一，又发挥了专业机构作用缺点：参谋部门和直线部门可能产生矛盾，且难以培养全面型管理人员。适用：在我国企业中采用比较多4．事业部制组织结构优点：有利于高层集中精力、适应市场变化、有利于培养全面型管理人才。缺点：横向联系差、机构重复设置、权力下放可能过大。适用：规模庞大、品种繁多、技术复杂和市场广阔多变的大型企业。5．模拟分权制组织结构优点：调动生产单位的积极性，解决了规模过大不易管理的问题，授权合理。缺点：任务不明确，考核困难；注重局部利益。适用：大型材料化工企业。6．矩阵制组织结构优点：加强了横向、纵向联系，有利于综合各部门的智慧与创造力。缺点：多重领导、易产生临时心理。适用：横向协作和攻关项目。各组织结构的优缺点总结比较：组织结构优点缺点直线制结构简单，责任分明，命令统一行政责任人通晓多种知识和技能，亲自处理各种事务职能制发挥职能机构的专业管理作用，减轻直线制领导人员的负担多头领导，抢功推错，易造成纪律松散、秩序混乱直线—职能制既保证集中统一，又发挥各专业管理机构的作用职能部门之间的协作和配合性较差事业部制领导集中精力考虑全局问题；调动各部门积极性；部门内部容易协调职能机构重叠，人员浪费；各部门只考虑自身利益；老费咨询服务费模拟分权制调动生产单位的积极性；高层管理者减少自身行政事务不宜为模拟的生产单位明确任务，考核困难；信息沟通和决策权方面有缺陷矩阵制机动、灵活；加强不同部门之间的配合和信息交流项目负责人的双重管理；项目负责人易有临时观念三、组织结构的发展趋势1．组织结构的扁平化趋势2．组织结构的柔性化趋势3．组织结构的分立化趋势4．组织结构的网络化趋势第三节企业组织设计一、企业组织设计原则三、企业组织设计内容三、企业组织设计程序一、企业组织设计原则组织结构服从战略的原则组织适应环境的原则分工与协作原则统一指挥、分级管理原则管理幅度和管理层次相结合原则权责对等和才职相称原则集权和分权相结合的原则三、企业组织设计内容三、企业组织设计程序1．设计原则的确定2.职能分析和设计3．

结构框架的设计4．

联系方式的设计5．

管理规范的设计6．人员培训和配备7．运行制度的设计8．

反馈和修正第四节企业组织变革一、企业组织变革概念二、企业组织变革的原因三、组织变革的程序四、企业组织变革模式一、企业组织变革概念企业组织变革是指运用行为科学和相关管理方法，对企业组织的权利结构、组织规模、沟通渠道、角色设定、组织与其他组织之间的关系，以及对组织成员的观念、态度和行为，成员之间的合作精神等进行有目的的、系统的调整和革新，以适应组织所处的内外环境、技术特征和组织任务等方面的变化，提高组织效能。二、企业组织变革的原因1．企业经营环境的变化2．企业内部条件的变化（1）技术条件的变化（2）人员条件的变化（3）管理条件的变化3．企业本身成长的要求三、组织变革的程序1．审视状态2．觉察问题3．辨明差距4．设计方法5．实行变革6．反馈效果四、企业组织变革模式1．激进式变革——湍流泛舟典型实践全员下岗、竞争上岗2．渐进式变革——静海扬帆煮青蛙的故事煮青蛙的故事将一只青蛙放在大锅里，里头加水再用小火慢慢加热，青蛙虽然约略可以感觉外界温度慢慢变化，却因惰性与没有立即必要的动力往外跳，最后被热水煮熟而不自知。企业竞争环境的改变大多是渐热式的，如果管理者与员工对环境之变化没有疼痛的感觉，企业最后就会像这只青蛙一样，被煮熟、淘汰了仍不知道。

第五节学习型组织一、学习型组织的涵义二、学习型组织的特征三、学习型组织的创建四、学习型组织的扩展一、学习型组织的含义彼得•圣吉（PeterM.Senge）出版

《第五项修炼》（TheFifthDiscipline）学习型组织，指的是能够敏锐地观察到内外环境的各种变化，通过制度化的机制或有组织的形式捕获信息，管理和使用知识，从而增强群体的能力，对各种变化进行及时调整，使得群体作为一个整体系统能够不断适应环境变化而获得生存和发展的一种新型组织形式。一、学习型组织的含义（续）三个层面学习效能：（1）感知变化（2）有意识的集体学习（3）运用学到的知识6种基本条件：（1）拥有终生学习的理论和机制；（2）建有多元反馈和开放的学习系统；（3）形成学习共享与互动的组织氛围；（4）具有实现共同愿景的不断增长的学习动力；（5）工作学习化，使成员领悟出生命意义；（6）学习工作化，使组织不断创新发展。二、学习型组织的特征组织成员拥有一个共同的愿景组织与个人均善于学习组织结构弹性化具备不断自我创造的能力能够实现充分的自主管理组织结构扁平化三、学习型组织的创建1．创建策略（1）信息系统基础设施策略（2）知识产权管理策略（3）个人学习策略（4）组织化学习策略（5）知识管理策略（6）创新策略2．实践过程

（1）建立共同愿景与核心价值观（2）进行组织变革（3）改善人力资源管理（4）加强教育与培训（5）创造一种持续学习的组织氛围（6）对员工充分授权（7）重塑组织文化四、学习型组织的扩展1．国家管理学习型组织2．学习型城市城市3．学习型企业4．学习型学校5．学习型家庭第四章企业经营决策第一节企业经营决策概述第二节经营决策的定性方法第三节经营决策的定量方法教学目标和要求：教学目标：学生通过本章的学习，能够对企业经营决策的相关概念、分类、原则、程序以及方法有较深刻的理解，借助本章知识，可以对企业经营过程中遇到的经营决策问题有一个的简单的认识，并能针对具体问题提出一定的解决方法，逐步领悟企业经营决策的技巧。教学要求：本章要求学生掌握企业经营决策的概念、分类以及基本原则，熟悉决策的科学程序，掌握经营决策的主要定性和定量方法，如德尔菲法、头脑风暴法、量本利分析法、线性规划法、决策表法、决策树法、不确定型决策的五种决策方法等，了解多目标决策的概念及方法。引导案例1956年美国的一家公司发明了盒式电视录相装置，而日本索尼的经营者却将其形成大批量生产，于是产生了家用电视录相装置。巨人集团的发展堪称企业界的奇迹。1994年初巨人集团开工兴建巨人大厦，但是设计方案一变再变，从最初的18层一直涨到72层，投资也从最初的2亿元涨到12亿元。到了1997年年初，辉煌一时的巨人集团名存实亡。讨论题：这两个例子说明了什么？

第一节企业经营决策概述一、经营决策的概念二、经营决策的分类三、经营决策的基本原则四、经营决策的科学程序一、经营决策的概念

企业经营决策是指实现一定目标、解决一定问题，有意识地寻求多种实施方案，按决策者的智慧、经验、胆识和决策标准，进行比较分析，从中选出一个最满意的方案，予以实施及控制的过程。一、经营决策的概念（1）企业经营决策是一个动态过程。（2）企业经营决策的目的是为了实现企业的目标或解决发展中某一问题。（3）企业经营决策的核心问题是如何进行多方案的选择。（4）企业经营决策要有科学的标准和依据。（5）企业经营决策的结果一般应是较理想的方案。二、经营决策的分类按照决策的层次划分战略决策战术决策日常决策按照决策影响的时间划分长期决策短期决策按照决策的形态性质划分程序化决策非程序化决策按照决策应用的方法划分定性决策定量决策按照决策目标的数量划分单目标决策多目标决策三、经营决策的基本原则

经营决策的基本原则反馈性原则民主性原则前瞻性原则效益性原则全面性原则信息性原则满意原则可行性原则

信息性原则科学决策要求信息必须是尽量准确、适用和及时的，使之对决策有用前瞻性原则科学决策就是采用科学的预见来克服没有科学根据的主观臆测，这取决于决策者对未来后果判断的正确程度。

全面性原则全面性是指从全局和整体出发，全面系统地研究、分析决策目标和决策方案，力求完整无缺。可行性原则一个成功的决策不仅要考虑到需要，还要考虑到可能；不仅要估计到有利因素和成功的机会，更要预测出不利条件和失败的风险满意原则决策只能是相对比较满意的、符合环境要求的决策，而决非是最优化的决策。效益性原则既要以经济效益为核心，同时要把经济效益同社会效益结合起来反馈性原则由于环境和需要的不断变化，最初的决策必须根据变化了的情况做出相应的改变和调整，使决策更合理、更科学。

民主性原则决策者要充分发扬民主作风，调动决策参与者甚至包括决策执行者的积极性和创造性，一起参与决策活动三、经营决策的基本原则四、经营决策的科学程序

分析问题确定决策目标方案设计方案选择方案实施提出问题确定目标拟定备选方案方案初选方案评价确定选择标准确定方案执行方案第二节经营决策的定性方法一、专家会议法二、德尔菲法三、头脑风暴法一、专家会议法

专家会议法是指根据规定的原则选定一定数量的专家，按照一定的方式组织专家会议，发挥专家集体的智能结构效应，对预测对象未来的发展趋势及状况作出判断的方法。不多不少8~12人不长不短20～60一、专家会议法

优点：专家会议有助于专家们交换意见；能够在较短时间内得到富有成效的成果。缺点：由于参加会议的人数有限，因此代表性不充分；易受表达能力的影响；易屈服于权威或大多数人意见；易受劝说性意见的影响；不愿意轻易改变自己已经发表过的意见。优缺点二、德尔菲法

德尔菲法是是依据系统的程序，由专家采用匿名发表意见的方式，通过调查人员反复征询、归纳、修改专家对问卷所提问题的看法，最后汇总成基本一致意见的一种专家集体判断方法。

1.拟定决策提纲2.选定专家小组3.征询专家意见4.修改决策意见5.确定决策结果实施过程二、德尔菲法

优点：德尔菲法能发挥专家会议法的优点，同时其匿名性又能避免专家会议法的缺点。

缺点：德尔菲法的“背靠背”以及几轮征询，其过程比较复杂，花费时间较长。优缺点

某公司开发了一种新产品，现聘请了9位专家运用德尔菲法对新产品投放市场1年的销售额进行预测，以便为以后产品投产经营做准备。经过３次反馈之后，专家意见大体接近，得出销售额预测结果如表4-1所示。案例二、德尔菲法案例销售额项销售额（百万

元）第1次判断第2次判断第3次判断最低销售最可能销售最高销售最低销售最可能销售最高销售最低销售最可能销售最高销售191418121618111318259128101381013381216101416109164141829121530101225526748106101266101561015610157579581089128681078127812981519810206912平均值711158111681015项目专家编号1．简单平均法

2．加权平均法

3．三点估计法

4．中位数法案例8

+

10

+

15）/3=11（8×0.2+10×0.5+15×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.1x＝（15+4×10+8）/6＝10.5（8×0.2+10.5×0.5+15.5×0.3）/（0.2+0.5+0.3）＝11.5三、头脑风暴法

头脑风暴法又称智力激励法、BS法、自由思考法、思维共振法，是通过有关专家之间的信息交流，引起思维共振，产生组合效应，从而导致创造性思维，其也是专家会议法的一种重要的发展形式。1.准备阶段2.热身阶段3.明确问题4.畅谈阶段5.筛选阶段实施过程三、头脑风暴法

优点：可以排除折衷方案，对所讨论问题通过客观、连续的分析，找到一组切实可行的方案。

缺点：实施的成本（时间、费用等）是很高的，同时要求参与者有较好的素质。优缺点三、头脑风暴法

有一年，美国电线常被积雪压断，严重影响通信。电信公司经理召开头脑风暴法会议。有人提出设计一种专用的电线清雪机；有人想到用电热来化解冰雪；也有人建议用振荡技术来清除积雪；还有人提出乘坐直升机去用大扫帚扫电线上的积雪。经过现场试验，发现用直升机扇雪真能奏效。案例第三节经营决策的定量方法一、确定型决策

二、风险型决策

三、不确定型决策概述方法一、确定型决策

确定型决策亦称标准决策或结构化决策，是指决策者根据所掌握的科学知识和技术手段，在肯定性的主观要求和客观条件下，对各种备选方案作出完全科学的、正确的判断。

概述一、确定型决策

确定型决策方法的应用应具备条件：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标。（2）只存在一个决策者不可控制的自然状态。（3）存在着可供决策者选择的两个或两个以上的备选方案。（4）不同的行动方案在确定状态下的损益值可以计算出来。

概述一、确定型决策

方法线性规划法投资报酬率法量本利分析法1．量本利分析法

量本利分析法是通过分析生产成本、销售利润和产品数量这三者的关系，掌握盈亏变化的规律，指导企业选择能够以最小的成本生产出最多产品并可使企业获得最大利润的经营方案。

方法1．量本利分析法

量本利分析法的基本原理是：当企业的销售收入与生产成本相等时，企业就实现了保本经营，即盈亏平衡，而此时利润为零。方法1．量本利分析法

方法金额产量(销量)销售收入曲线总成本曲线盈亏平衡点产量(销量)0亏损区盈利区固定成本变动成本1．量本利分析法

如果设P为产品价格，Cf为总固定成本，Cv为单位变动成本，Q*为盈亏平衡点产量（销量），则其基本原理也可以写为下列公式：

变形得到方法1．量本利分析法

如果企业的目标利润不为0，而是一个固定值B时，也可以采用量本利分析法来计算实现这一利润值的产量或销量。此时需在计算时将B看成是一种固定成本。其计算公式为：方法单击此处编辑母版标题样式例4-1：某公司生产某产品的固定成本为50万元，单位可变成本为11元，产品单位售价为16元。其盈亏平衡点的产量为多少？若该公司需实现利润15万元，则该企业至少应达到的产量为多少？解：该公司盈亏平衡点的产量为（件）

若该公司需实现利润15万元，该企业至少应达到的产量为（件）编辑母版文本样式第二级第三级第四级第五级例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。解：单位产品变动成本为（元/件）盈亏平衡产量为（件）例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。解：盈亏平衡生产能力利用率为盈亏平衡销售价格为（元/件）例4-2：某工业项目年设计生产能力为生产某种产品3万件，单位产品售价3000元，总成本费用为7800万元，其中固定成本3300万元，总变动成本与产品产量成正比例关系，求以产量、生产能力利用率、销售价格、单位产品变动成本表示的盈亏平衡点。解：盈亏平衡单位产品变动成本为（元/件）1．量本利分析法

方法收入（成本）产量(销量)销售收入曲线总成本曲线盈利区0盈亏平衡点产量(销量)盈亏平衡点产量(销量)亏损区亏损区

如果设R（x）为产品的收入函数，C（x）为产品的成本函数，则量本利分析的基本原理也可以写为下列公式：例4-3：某地拟建造一个生产充油式电暖器的项目，预计项目投产后年销售收入为，年变动成本为，年固定成本为元，试对该项目进行量本利分析。解：解得

（件）（件）2.线性规划法

线性规划是运筹学一个最重要的分支，是在满足规定的约束条件下，寻求目标函数的最大值或最小值，以求取最优方案，其主要用于研究有限资源的最佳分配问题。方法2.线性规划法

线性规划方法的数学模型为方法目标函数：约束条件：（）（）（）例4-4：某企业生产两种产品，A产品每台利润5万元，B产品每台利润9万元，有关生产资料如表4-3所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。资源名称单位产品消耗总额可利用资源A产品B产品原材料（kg）60401200设备（台时）4501506750劳动力（工时）1002002500例4-4：某企业生产两种产品，A产品每台利润5万元，B产品每台利润9万元，有关生产资料如表4-3所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。假设企业利润最大时两种产品的产量分别为B产品的生产数量解：A产品的生产数量（1）确定影响目标的变量。（2）列出目标函数方程。方法资源名称单位产品消耗总额可利用资源A产品B产品原材料（kg）60401200设备（台时）4501506750劳动力（工时）1002002500（3）找出实现目标的约束条件解：例4-4：某企业生产两种产品，A产品每台利润5万元，B产品每台利润9万元，有关生产资料如表4-3所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。解：（4）找出使目标函数达到最优的可行解，即为该线性规划的最优解。

ABC203040105012.51020304050251545例4-4：某企业生产两种产品，A产品每台利润5万元，B产品每台利润9万元，有关生产资料如表4-3所示，试求企业利润最大时两种产品的产量。当生产A产品13台、B产品6台时企业获得的利润最大，为119万元。3．投资报酬率法

投资报酬率法是通过测算各投资方案的投资报酬率来评价投资方案优劣的一种方法。投资报酬率是指某一投资方案达产期正常年度利润或年均利润占投资总额的百分比，计算公式为：

方法例4-5：某企业准备将100万元资金对外进行固定资产投资，有效期为5年，无残值。现有二个方案可供选择。如表4-4所示。年净利润年（万元）份方案12345合计A方案2525252525125B方案3028252220125A方案投资报酬率=

解：B方案投资报酬率=

二、风险型决策

风险型决策是指决策者根据几种不同自然状态可能发生的概率所进行的决策。由于这些自然状态受到政治、经济、技术、法律及消费者等诸多因素的影响，具有一定的随机性，故又称为随机型决策。概述二、风险型决策

风险型决策方法的应用应具备条件：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或两个以上的不以决策者主观意志为转移的自然状态；（3）存在可供决策者选择的两个或两个以上备选方案；（4）不同方案在各种自然状态下的损益值，可以预先确定出来；（5）各种自然状态发生的概率可以预先计算或估计出来。

概述二、风险型决策方法决策表法决策树法1．决策表法

决策表也叫决策矩阵表，它是采用结构矩阵来表述各种自然状态、可供选择的方案以及各方案的损益值，并计算出各方案的损益期望值，然后比较选出损益期望值最佳的方案为决策方案。方法1．决策表法

方法

自然状态损益值（概率）决策方案S1（P1）S2（P2）……Sm（Pm）A1x11x12……x1mA2x21x22……x2m┇┇┇┇┇Anxn1xn2……xnm1．决策表法

决策表法是以损益期望值的大小为标准进行决策。对于一个方案Ai，它的数学期望为

：方法例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值标准来决策。①根据去年同期水果销售资料，估算各种市场销售量的概率。见表4-6。日销售量（箱）完成日销售量的天数（日）1201814027160361809合计90方法解：

从上表中可知，去年夏天每天销售水果120箱的概率为18÷90=0.2，销售140箱的概率为0.3，销售160箱概率为0.4，销售180箱概率为0.1。日销售量（箱）完成日销售量的天数（日）1201814027160361809合计90例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值标准来决策。②拟定各种进货的备选方案。

市场销售状态收益值（元）（概率）决策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱2400240024002400A2140箱2200220022002200A3160箱2000200020002000A4180箱1800180018001800例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值标准来决策。③计算各方案的期望收益值。

市场销售状态收益值(元)(概率)决策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）收益期望值A1120箱24002400240024002400A2140箱22002800280028002680A3160箱20002600260026002780A4180箱18002400300036002640方法例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（2）以最小损失期望值标准来决策。①根据去年同期水果销售资料，估算各种市场销售量的概率。方法例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（2）以最小损失期望值标准来决策。②拟定各种进货的备选方案。

市场销售状态损失值（元）（概率）决策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）A1120箱04008001200A2140箱2000400800A3160箱4002000400A4180箱6004002000方法例4-6：某企业今年夏天主要销售新鲜水果，平均每箱水果进价40元，销售价60元。若当天进货的水果卖不完，由于要冷藏及折价处理，平均每箱亏损10元。已知该店夏天去年同期每天水果销售如表4-6所示，请决策该店今年夏天每天应进货水果多少箱？解：（1）以最大收益期望值标准来决策。③计算各方案的期望收益值。

市场销售状态损失值(元)(概率)决策方案120箱（0.2）140箱（0.3）160箱（0.4）180箱（0.1）损失期望值A1120箱04008001200560A2140箱2000400800280A3160箱4002000400180A4180箱60040020003202．决策树法

决策树法是指将决策问题以树状图形来表达，并通过对图形的计算分析来选择决策行动方案的方法。方法方案分枝概率分枝决策点状态点收益值（或损失值）2．决策树法

（1）单阶段决策（2）多阶段决策

方法方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：首先，绘制决策树。方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：决策112建大厂销路好0.7100建小厂销路差0.3销路好0.7销路差0.3-20402030018010年1．量本利分析法

方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：第二步，计算期望值。从右到左，计算各结点期望值。方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：决策112建大厂销路好0.7100建小厂销路差0.3销路好0.7销路差0.3-20402030018010年640340方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：第三步，修枝选定方案。方法例4-7：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有两个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。各方案的使用年限10年。据市场调查预测，新产品在案今年10年内，销路好的概率是0.7，销路差的概率是0.3。应如何决策?解：决策112建大厂销路好0.7100建小厂销路差0.3销路好0.7销路差0.3-20402030018010年640340640-300=340340-180=160方法例4-8：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有三个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。方案三：先投资180万元建小厂，建成后试销3年，若销路好再投资120万元扩建，扩建成大厂后，若销路好，每年盈利可增至100万元，如果销路差，每年将亏损20万元。各方案的使用年限均是10年。根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差。应如何决策?解：首先，绘制决策树。不扩建120决策1决策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大厂建小厂300180销路好0.7销路差0.3扩建销路好销路差0.70.3销路差1.0销路差1.0销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1方法例4-8：某企业为增加销售，拟定开发一个新产品。有三个方案可供选择。方案一：投资300万元，建大厂。建成后，如果销路好，每年获利100万元；如果销路差，每年将亏损20万元。方案二：投资180万元，建小厂。建成后，如果销路好，每年获利40万元；如果销路差，每年将获利20万元。方案三：先投资180万元建小厂，建成后试销3年，若销路好再投资120万元扩建，扩建成大厂后，若销路好，每年盈利可增至100万元，如果销路差，每年将亏损20万元。各方案的使用年限均是10年。根据市场预测，这种新产品在今年10年内销路好的概率是0.7，销路差概率是0.3。又预计如果前三年销路好，后7年销路好的概率是0.9，如前三年的销路差，后7年销路肯定差。应如何决策?解：第二步，计算期望值，并修枝选定方案。从右到左，计算各结点期望值。不扩建120决策1决策2134672510040-20-2010020-2020前3年后7年建大厂建小厂300180销路好0.7销路差0.3扩建销路好销路差0.70.3销路差1.0销路差1.0销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1销路好0.9销路差0.1616-140616266496581.2140491.2437.2三、不确定型决策

不确定型决策是决策者对决策因素的未来状态和决策后可能出现的结果虽有所了解，但不是肯定的，并且对各种可能结果没有客观的概率作依据，也无经验统计数据可循，因此这是一种既非确定性，也非风险性的决策。

概述三、不确定型决策

不确定型决策方法的应用应具备条件：（1）存在决策者希望达到的一个明确目标；（2）存在两个或两个以上不以决策者主观意志为转移的自然状态；（3）存在两个或两个以上备选方案；（4）不同方案在各种自然状态下的损益值，可以预先确定出来；（5）各种自然状态发生的概率不可以预先计算或估计出来。概述二、风险型决策

1．乐观法

2.悲观法

3.等可能法

4.乐观系数法

5.最小最大后悔值法

方法1．乐观法

决策者不知道各种自然状态中任一种可能发生的概率，但是其对未来形势比较乐观，认为未来会出现最好的自然状态，因此在决策时，决策目标是获得最大收益。

方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用乐观法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用乐观法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求乐观法A12012720A216161016A3121212122．悲观法

它正好与乐观法相反，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，但是其对未来形势比较悲观，认为未来会出现最差的自然状态，因此在决策时，决策目标是避免最坏的结果，力求风险最小。方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用悲观法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用悲观法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求悲观法A1201277A216161010A3121212123．等可能法

这种方法是在决策过程中，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，不能肯定哪种状态容易出现，哪种状态不容易出现时，因此可以一视同仁，认为各种状态出现的可能性是相等的。

方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用等可能法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用等可能法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求等可能法A12012713A216161014A3121212124．乐观系数法

这种方法认为，决策者对未来的形势既不应该盲目乐观，也不应过分悲观。因此应该在极端乐观和极端悲观之间，根据经验和判断确定一个乐观系数，通过乐观系数确定一个适当的值作为决策依据。方法方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。根据调查，确定乐观系数为a=0.7，试采用乐观系数法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。根据调查，确定乐观系数为a=0.7，试采用乐观系数法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求乐观系数法A12012716.1A216161014.2A3121212125．最小最大后悔值法

这种方法是在决策过程中，决策者不知道各种自然状态中任一种发生的概率，其决策目标是确保避免较大的机会损失。方法方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用最小最大后悔值法选择合适的生产方案。收益值状态（万元）方案高需求中需求低需求A120127A2161610A3121212方法例4-9：某企业准备生产一种新产品，对市场需求状态出现的概率无法差别，只知道可能出现高需求、中需求、低需求三种状态。现在有A1、A2、A3三种方案可供选择，各方案在不同需求状态下收益如表4-11所示。试采用最小最大后悔值法选择合适的生产方案。损失值状态（万元）方案高需求中需求低需求最小最大后悔值法A10455A24024A38408本章小结思考题1.某公司要对其开发的某一产品方案进行决策，是否可以采用德尔菲法或头脑风暴法？为什么？两种方法各自的优点是什么？2.某企业生产某产品，预计产量700吨，年总固定成本100万元，单价4000元/吨，单位变动成本2000元，求盈亏平衡产量和经营安全率，并判断该产品是否可生产？思考题营养成份甲原料乙原料配合饲料的最低含量（营养成本单位/原料单位）（营养成本单位/原料单位）钙1110蛋白质3115热量16153.某饲料公司用甲、乙两种原料配制饲料，甲乙两种原料的营养成份及配合饲料中所含各营养成份最低量由习题4-1表给出。已知单位甲、乙原料的价格分别为10元和20元，求满足营养需要的饲料最小成本配方。第五章企业营销管理第一节市场营销概述第二节市场细分与市场定位第三节市场营销组合策略第四节网络营销方法及工具第五节营销管理发展趋势185教学目标和要求：

186教学目标和要求：教学目标：学生通过本章的学习，能够对市场营销的相关概念、观念演变以及市场营销组合策略有较深刻的理解，并对市场细分和市场定位有一定的了解。借助本章知识，可以对企业经营过程中遇到有关营销问题有一个的初步的认识，并能针对具体营销问题做出相应的分析和判断，使企业的营销策略可以更好地为企业发展出力。教学要求：本章要求学生了解市场营销的概念及市场营销观念的演变，理解市场细分的概念、市场细分的标准、目标市场的选择及目标市场营销策略，了解市场定位的概念，掌握市场营销组合策略、产品的整体概念，理解影响定价的因素，掌握定价方法、分销渠道的类型、掌握促销的概念及促销的基本方式。引导案例:日本电视机进入中国内地

2008年1-4月，美国总统候选人奥巴马及其竞选团队，为了宣传其竞选战略和竞选主张，在网络营销方面投入了347万美元，其中82%（280多万美元）用在了搜索引擎营销方面。因为考虑到公众可能根本不关心选举，但他们一定会关心自己的工作、油价、伊拉克战争、金融危机、医疗改革、刺激经济计划等，所以除了选用大量与奥巴马竞选有关的关键词（如“Obama