全面预算管理在医院成本管控中的应用

全面预算管理在医院成本管控中的应用演讲人全面预算管理在医院成本管控中的应用作为医院管理者，我深刻体会到：在医疗改革纵深推进、医保支付方式变革、运营成本持续攀升的背景下，成本管控已成为医院高质量发展的“必答题”。而全面预算管理，正是破解这一难题的“金钥匙”。它不仅是财务工具的革新，更是医院战略落地的“导航仪”、资源配置的“调节器”、风险防控的“防火墙”。近年来，我院通过系统化推进全面预算管理，实现了从“粗放式增长”向“精细化运营”的转型，成本结构持续优化，资源使用效率显著提升。本文结合实践，从理论逻辑、现实困境、应用路径、实践案例及未来方向五个维度，与同仁探讨全面预算管理在医院成本管控中的深度应用。###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵全面预算管理是一种将医院战略目标分解为具体财务指标与非财务指标，通过全员参与、全程控制、全额覆盖的管理体系，实现资源优化配置与成本有效管控的现代化管理方法。其核心内涵可概括为“三个融合”，为医院成本管控提供底层逻辑支撑。####（一）战略目标与预算指标的融合：成本管控的“方向标”医院成本管控绝非简单的“节流”，而是服务于“以患者为中心、提升医疗服务质量、实现可持续发展”的战略目标。全面预算管理以战略为导向，将医院年度目标（如三甲复审、重点专科建设、医疗服务能力提升）转化为可量化、可考核的预算指标。例如，若战略目标是“降低患者次均费用”，则需在预算中明确药品占比、耗材占比、检查检验收入的控制标准，并通过预算执行反向验证战略达成度。这种“战略—预算—执行—考核”的闭环管理，确保成本管控不偏离公益本质，避免“为控控而控”的短视行为。###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵####（二）业务流程与预算管控的融合：成本管控的“全链条”医院成本产生于诊疗活动全流程，从患者入院检查、治疗到出院随访，每个环节都涉及成本消耗。全面预算管理打破“财务部门单打独斗”的传统模式，将预算管控嵌入业务流程：临床科室根据收治病种制定临床路径预算，医技科室根据设备使用效率制定运营预算，后勤部门根据能耗数据制定保障预算。例如，手术室预算需结合手术排班、耗材申领、设备维护等业务节点，实现“业务驱动预算、预算约束业务”的动态平衡，避免成本管控与实际业务“两张皮”。####（三）全员责任与成本文化的融合：成本管控的“内生力”###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵成本管控不是某一部门的责任，而是全体员工的共同使命。全面预算管理通过“预算责任中心”划分，将成本指标分解到科室、班组甚至个人，建立“谁花钱、谁负责、谁控制”的责任体系。例如，医生在诊疗过程中需遵循合理用药、合理检查的预算要求，护士负责耗材的规范领用与回收，后勤人员承担水电能耗的日常监控。同时，通过预算考核与绩效挂钩，让员工从“要我做”转变为“我要做”，形成“人人讲成本、事事算效益”的文化氛围，为成本管控提供持久动力。###二、当前医院成本管控中引入全面预算管理的现实困境尽管全面预算管理理论上具有显著优势，但在实践中，许多医院仍面临“水土不服”的困境。结合行业观察与我院改革历程，这些困境主要集中在理念、机制、技术五个层面，亟需突破。###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵####（一）预算编制与业务需求脱节：“闭门造车”的预算传统预算编制多由财务部门主导，临床科室参与度低，导致预算“拍脑袋”现象突出。例如，某科室申报年度预算时，仅凭经验预估耗材需求，未考虑新技术开展、病种结构变化等因素，导致预算执行率不足60%；而部分行政科室为“多要钱、少干活”，虚报办公经费，造成资源闲置。这种“自上而下”的强压式预算，脱离业务实际，既难以落地，又引发科室抵触，成本管控沦为“纸上谈兵”。####（二）成本核算体系不健全：“模糊计量”的成本成本核算是预算管理的基础，但目前多数医院的成本核算仍停留在“科室成本”层面，难以支撑精细化预算。一方面，间接成本分摊方法简单粗暴，常按人员比例或收入总额分摊，无法真实反映各科室的资源消耗；另一方面，病种成本、项目成本核算滞后，DRG/DIP付费改革下，医院迫切需要掌握每个病种的实际成本以制定合理的收费标准与预算目标，但多数医院尚未建立标准化的病种成本数据库，预算编制缺乏数据支撑。###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵####（三）预算执行刚性不足：“随意调整”的管控预算执行中，“超支即申请、申请即调整”的现象屡见不鲜。例如，某临床科室因开展高难度手术导致耗材超支，未分析原因便申请追加预算，财务部门为避免影响业务开展“被动放行”；部分科室为完成预算指标，年底突击花钱，采购大量非急需设备，造成资源浪费。这种“预算软约束”现象，使得预算管控流于形式，成本管控目标难以实现。####（四）信息化建设滞后：“数据孤岛”的障碍医院业务系统（HIS、LIS、PACS）与财务系统（ERP、预算系统）相互独立，数据标准不统一、接口不互通，导致预算执行监控滞后。例如，财务部门月底才能从HIS系统中提取科室收入数据，无法实时掌握业务量变化对预算的影响；耗材领用数据与库存数据未实时同步，导致预算执行偏差发现不及时。信息化的“短板”，使得预算管理难以实现“事前预测、事中控制、事后分析”的全程动态管控。###一、全面预算管理在医院成本管控中的核心内涵####（五）绩效考核与预算脱节：“激励错位”的导向传统绩效考核多侧重业务量（如门诊量、手术量）、收入增长等指标，对成本控制、预算执行结果的考核权重不足，甚至未纳入考核体系。例如，某科室虽然完成了年度收入目标，但药品占比、耗材占比严重超标，仍被评为“优秀科室”，导致“重收入、轻成本”的观念根深蒂固。绩效考核与预算脱节，使得成本管控缺乏“指挥棒”，员工参与积极性不高。###三、全面预算管理在医院成本管控中的具体应用路径针对上述困境，我院以“战略引领、业财融合、全员参与、信息支撑”为原则，构建了“全周期、全要素、全层级”的全面预算管理应用体系，实现了成本管控从“粗放”到“精细”、从“被动”到“主动”的转变。具体路径如下：####（一）构建以战略为导向的预算编制体系：让预算“落地生根”预算编制是成本管控的“源头”，我们打破“财务主导”的传统模式，建立“上下结合、分级编制、逐级汇总”的编制流程，确保预算与战略、业务同频共振。战略目标分解：从“顶层设计”到“基层承接”每年第四季度，医院召开战略研讨会，结合区域卫生规划、医保政策、学科发展需求，制定下一年度战略目标（如“CMI值提升0.2次均费用下降5%”）。随后，由预算管理委员会将战略目标分解为财务目标（如业务收入增长8%、百元医疗收入消耗卫生材料降至38元）与非财务目标（如三四级手术占比提升至40%、患者满意度达95%），再向各科室下达预算编制指引。例如，心血管内科若承接“CMI值提升0.3”的目标，则需在预算中增加高值耗材（如可降解支架）、先进设备（如血管内超声）的投入，同时控制药品占比不超过28%，通过“投入—产出”的预算平衡，支撑战略落地。预算编制方法：从“经验估算”到“科学量化”针对不同业务特点，采用“零基预算+增量预算+滚动预算”相结合的编制方法：-零基预算：对行政后勤、公用经费等非刚性支出，每年从“零”开始审核，逐项确定必要性及金额，杜绝“基数+增长”的浪费。例如，2023年我们取消科室“招待费”预算，将节约资金用于科研奖励，全年行政经费下降12%。-增量预算：对临床科室的业务量、收入等稳定增长项，在历史数据基础上结合发展趋势调整。例如，根据近3年出院人数年均增长8%的数据，为呼吸与危重症医学科编制住院收入预算时，在基数上增加7%的增量，同时考虑DRG付费政策对病种结构的影响，动态调整各病种权重。-滚动预算：对市场变化快、不确定性高的项目（如疫情防控物资），实行“季度滚动+月度调整”，确保预算与实际需求匹配。2022年疫情期间，我们通过滚动预算动态调整防护物资储备，既避免积压浪费，又保障了临床供应。全员参与机制：从“部门任务”到“共同责任”成立由院长任主任、分管副院长任副主任、财务、医务、护理、后勤等部门负责人及临床科室主任为成员的预算管理委员会，下设办公室（设在财务科）。各科室成立预算管理小组，由科主任、护士长、骨干医师组成，负责本科室预算的编制、执行与分析。预算编制过程中，组织“预算宣讲会”“科室论证会”，让临床科室充分表达需求，财务部门提供政策与技术支持，形成“上下协商、达成共识”的预算方案。例如，2023年骨科申报人工关节置换术预算时，通过论证会与医保部门沟通，明确了集采耗材的使用标准与价格区间，最终预算执行率达95%，较上年提升20个百分点。####（二）健全与预算联动的成本核算体系：让成本“明明白白”成本核算是预算管理的“数据基石”，我们以“精细、准确、实时”为目标，构建了“科室成本—病种成本—项目成本”三级核算体系，为预算编制与执行分析提供支撑。全员参与机制：从“部门任务”到“共同责任”1.完善成本核算单元：从“粗放科室”到“精细颗粒”按照“业务属性、权责清晰、便于考核”原则，将全院划分为120个成本核算单元，包括临床科室（如心血管内科、普外科）、医技科室（如检验科、放射科）、医辅科室（如手术室、供应室）、行政后勤科室（如院办、后勤保障部）。临床科室进一步细分至诊疗组（如心血管内科的冠心病组、心律失常组），实现“核算到科室、责任到个人”。例如，将心内科导管室作为独立核算单元，单独核算设备折旧、耗材、人力等成本，为介入手术的预算执行分析提供数据基础。优化成本分摊方法：从“平均分摊”到“精准归属”引入作业成本法（ABC），间接成本按照“资源动因”分摊至作业，再按“作业动因”分摊至成本对象。例如，后勤保障部的“设备维修费”先按维修工时分摊至各科室（资源动因），再按设备使用时长分摊至具体病种（作业动因）；行政科室的“管理费用”按科室收入、人员数量等权重分摊，避免“平均主义”。2023年通过作业成本法分摊，检验科间接成本分摊误差从原来的18%降至5%，为检验项目的预算定价提供了准确依据。建立预算成本标准库：从“经验定价”到“标准引领”基于历史成本数据、行业标杆、物价政策，建立覆盖“人、财、物”的预算成本标准库。例如：1-人力成本标准：按职称、工龄、岗位确定人均薪酬标准，如主治医师年均预算成本12万元，护士8万元；2-耗材成本标准：结合集采价格、临床路径，制定单病种耗材消耗标准，如阑尾炎手术耗预算800元（含可吸收线、套扎器等）；3-设备成本标准：按设备原值、使用年限、预计工作量计算折旧标准，如64排CT单次检查折旧成本80元。4成本标准库动态更新，每季度根据物价变动、技术进步调整一次，确保预算标准的先进性与可行性。5建立预算成本标准库：从“经验定价”到“标准引领”####（三）强化预算执行过程中的动态监控：让管控“实时在线”预算执行是成本管控的“关键环节”，我们通过“实时监控、差异分析、及时纠偏”，确保预算“不跑偏、不超支”。实时监控机制：从“事后统计”到“事中预警”上线“全面预算管理信息系统”，与HIS、LIS、PACS、HRP等系统对接，实现业务数据与财务数据实时同步。在系统中设置“预算执行预警阈值”：收入预算执行率低于90%或高于110%、成本预算超支10%、药品耗材占比超标5%等，系统自动触发预警，并通过APP向科室负责人、财务部门推送提醒。例如，2023年6月，妇科某诊疗组因开展宫腔镜手术导致高频电刀耗材超支8%，系统立即预警，科室负责人收到提醒后及时调整采购计划，当月耗材支出即回落至预算范围内。差异分析与反馈：从“简单对比”到“深度溯源”建立“周分析、月总结、季考核”的预算分析机制：-周分析：科室预算管理员每周查看本科室预算执行报表，分析量差（如门诊量变化导致的收入差异）、价差（如耗材价格上涨导致的成本差异），形成《科室预算执行周报》；-月总结：财务部门每月汇总全院预算执行情况，召开“预算执行分析会”，重点分析超支10%以上或执行率低于80%的科室，查找原因（如管理不善、政策变化、预算编制不合理）；-季考核：每季度对科室预算执行情况进行评分，评分结果与绩效工资挂钩。例如，2023年第三季度，消化内科因内镜耗材价格上涨导致成本超支15%，经分析发现为供应商临时涨价，财务部门通过与供应商重新谈判、调整采购策略，第四季度成本即降至预算标准。预算调整审批流程：从“随意开口”到“规范透明”明确预算调整的“触发条件”与“审批权限”：-触发条件：政策法规重大变化（如医保目录调整）、不可抗力事件（如突发公共卫生事件）、医院战略重大调整（如新建重点专科）等；-审批权限：科室内部调整（如科室经费调剂）由科室主任审批；5万元以内调整由分管副院长审批；5万元以上调整需经预算管理委员会集体审议。2023年，全院预算调整申请较上年减少40%，调整事项均符合规范，预算刚性显著增强。####（四）建立预算考核与绩效联动机制：让激励“精准有效”绩效考核是预算管理的“指挥棒”，我们打破“重收入轻成本”的传统模式，构建“预算执行+成本控制+医疗质量”的多元考核体系，激发员工参与成本管控的内生动力。考核指标设计：从“单一维度”到“综合评价”科室绩效考核指标中，预算执行指标权重提升至30%，包括：-收入预算达成率（15%）：考核科室业务量与收入目标的匹配度；-成本预算控制率（10%）：考核科室实际成本与预算成本的差异率；-预算编制准确率（5%）：考核科室预算申报与实际执行的偏差程度。同时，设置“正向激励”与“负向约束”：对成本控制成效显著的科室，按节约额的5%-10%给予奖励；对超支且无合理理由的科室，扣减相应绩效，并由科室负责人提交《成本改进计划》。例如，2023年骨科通过优化手术路径，耗材成本节约120万元，按奖励比例提取8万元用于科室团队建设，员工参与成本管控的积极性显著提升。考核结果应用：从“简单挂钩”到“多元融合”考核结果与科室绩效、评优评先、职称晋升“三挂钩”：-科室绩效：季度考核评分前10%的科室，绩效系数上调1.2；后10%的科室，绩效系数下调0.8；-评优评先：“预算管理先进科室”作为年度评优的必备条件，占比不低于20%；-职称晋升：科室负责人近三年预算考核不合格的，取消晋升资格；骨干员工预算管理表现纳入个人年度考核。2023年，全院预算执行达标率从75%提升至92%，成本控制率达标率从68%提升至89%，形成了“比学赶超”的良好氛围。####（五）依托信息化系统提升预算管理效能：让数据“说话赋能”信息化是全面预算管理的“技术引擎”，我们投入800余万元建设“业财一体化信息平台”，打破“数据孤岛”，实现预算管理全流程线上化、智能化。系统集成：从“分散独立”到“互联互通”将HIS（医疗业务）、HRP（资源计划）、CRM（患者关系）、BI（商业智能）等系统整合，统一数据标准（如疾病编码、物价编码、会计科目），实现“一次录入、多方共享”。例如，医生在HIS系统中开具检查申请后，系统自动提取项目价格、耗材成本，生成该患者的预估费用，同步至预算系统，为科室实时掌握预算进度提供依据。智能分析：从“人工统计”到“自动生成”利用BI工具构建“预算管理驾驶舱”，实时展示全院、科室、诊疗组的预算执行情况，支持多维度钻取分析（如按病种、医生、耗材类型）。例如，管理者可通过驾驶舱查看“心血管内科近6个月冠脉介入手术的成本构成”，系统自动分析出“造影剂价格上涨导致成本增加15%”，并提出“更换高性价比造影剂品牌”的改进建议。移动应用：从“固定办公”到“随时随地”开发“预算管理”手机APP，科室负责人可实时查询本科室预算进度、接收预警信息、提交调整申请、查看分析报告。护士长通过APP扫描耗材二维码，可实现“领用—使用—回收”全程追溯，确保耗材消耗与预算匹配。2023年，APP使用率达100%，预算管理效率提升60%。###四、实践案例与成效分析：某三甲医院全面预算管理改革实践####（一）医院概况我院为集医疗、教学、科研于一体的三级甲等综合医院，编制床位1500张，年门急诊量300万人次，年手术量5万台。2022年前，医院面临药品占比高（35%）、耗材浪费严重（百元医疗收入耗材消耗45元）、医保结余扣款多（年扣款2000万元）等问题，成本管控压力巨大。####（二）改革措施2023年，我院启动全面预算管理改革，重点实施以下举措：在右侧编辑区输入内容在右侧编辑区输入内容####（三）改革成效经过一年实践，改革成效显著：02在右侧编辑区输入内容在右侧编辑区输入内容在右侧编辑区输入内容060102030405012.引入零基预算与作业成本法，构建三级成本核算体系；034.将预算考核与绩效挂钩，设置成本控制专项奖励。051.成立预算管理委员会，制定《全面预算管理办法》，明确各部门职责；043.上线业财一体化信息平台，实现预算执行实时监控；061.成本结构优化：药品占比降至28%，百元医疗收入耗材消耗降至38元，卫生材料支出同比下降15%；####（二）改革措施2.资源效率提升：床位使用率从92%提升至98%，设备闲置率从20%降至10%，每床年业务收入增长12%；3.医保结余增加：DRG付费下，病种成本平均下降8%，医保基金结余率提升至5%，年增加医保返还1200万元；4.员工意识转变：98%的科室主动开展成本分析，提出合理化建议200余条，如“检验科优化试剂采购流程，年节约成本80万元”。####（四）经验启示1.领导重视是前提：院长亲自挂帅，定期听取预算汇报，为改革提供组织保障；2.业财融合是核心：财务人员深入临床科室，参与业务决策，让预算“懂业务”；临床科室参与预算编制，让业务“懂财务”；####（二）改革措施3.信息化是支撑：没有信息系统，全面预算管理就是“无源之水、无本之木”；4.文化是根基：通过培训、宣传、考核，让“成本管控”成为全员自觉行动。###五、未来优化方向：迈向更高水平的成本管控随着医疗改革的深入，全面预算管理在医院成本管控中的应用仍需持续优化。未来，我们将从以下五个方向探索：####（一）深化业财融合，培养复合型人才推动财务人员从“记账型”向“业务型、战略型”转变，安排财务人员到临床科室轮岗，参与科室早会、病例讨论，深入了解业务流程；同时，培养临床科室的“预算管理员”，使其具备基本的财务知识，形成“财务懂业务、业务懂财务”的良性互动。###