医院成本管控绩效的PDCA循环

医院成本管控绩效的PDCA循环演讲人01医院成本管控绩效的PDCA循环医院成本管控绩效的PDCA循环###一、引言：医院成本管控的时代背景与PDCA循环的适配性随着我国医疗体制改革的深入推进，公立医院运营管理面临前所未有的挑战。取消药品加成、控制医疗费用不合理增长、支付方式改革（如DRG/DIP付费）等政策的落地，倒逼医院从粗放式管理向精细化运营转型。成本管控作为医院管理的核心环节，不仅关系到医疗资源的优化配置，更直接影响医疗服务质量与可持续发展能力。然而，传统成本管控模式往往存在“重核算、轻分析”“重结果、轻过程”“重局部、轻系统”等弊端，难以适应现代医院管理需求。PDCA循环（Plan-Do-Check-Act）作为质量管理的基本方法，其“计划-执行-检查-处理”的闭环逻辑，为医院成本管控提供了系统性解决方案。通过将PDCA循环融入成本管控绩效管理，医院成本管控绩效的PDCA循环可实现目标设定科学化、过程控制动态化、结果分析精准化、持续改进常态化，最终达成“降本增效、提质优绩”的管理目标。作为医院运营管理实践者，笔者在参与多家医院成本管控项目过程中深刻体会到：PDCA循环不仅是方法论，更是思维模式的革新——它要求管理者从“被动应对”转向“主动规划”，从“经验决策”转向“数据驱动”，从“单点突破”转向“系统协同”。本文将结合行业实践，从PDCA四个维度，全面阐述医院成本管控绩效的实施路径与核心要点。###二、计划（Plan）：医院成本管控绩效的顶层设计与目标锚定计划是PDCA循环的起点，其核心在于明确“为何控、控什么、如何控”。医院成本管控的计划阶段需以战略目标为导向，结合外部政策要求与内部运营实际，构建“目标-路径-保障”三位一体的规划体系。02####（一）成本管控目标的科学设定####（一）成本管控目标的科学设定成本管控目标并非简单的“成本降低”，而是需平衡“公益性、医疗质量、运营效率”三重维度。具体而言，目标设定需遵循SMART原则（具体、可衡量、可实现、相关性、时限性），并区分战略目标与年度目标。03战略目标的宏观定位战略目标的宏观定位战略目标需与医院“十四五”规划、等级医院评审标准等衔接。例如，某三甲医院设定“三年内百元医疗收入能耗成本下降15%”“药品、耗材占比降至国家规定标准以下”等战略指标，旨在通过成本优化提升医院核心竞争力。04年度目标的细化分解年度目标的细化分解年度目标需将战略指标拆解为可执行的分项目标，按成本构成（人力、耗材、药品、设备、运维等）、责任单元（临床科室、医技科室、行政后勤等）进行横向与纵向分解。例如，某医院将“年度总成本降低5%”的目标分解为：临床科室次均费用增速控制在3%以内，医技科室设备使用效率提升10%，行政后勤办公经费压缩8%等。05目标的动态调整机制目标的动态调整机制鉴于医疗行业的高不确定性（如突发公共卫生事件、新技术开展），目标设定需预留弹性空间。例如，疫情期间可调整“防控物资成本占比”的考核阈值，同时通过“例外管理”原则，对因疫情防控导致的成本超支予以豁免，避免“一刀切”挫伤科室积极性。####（二）成本管控范围的精准界定医院成本管控需覆盖“全成本要素、全业务流程、全责任主体”，避免出现“真空地带”。06全成本要素的核算全成本要素的核算依据《医院财务制度》，成本核算需分为直接成本（人员经费、卫生材料、药品、固定资产折旧等）与间接成本（管理费用、医疗辅助成本等）。其中，卫生材料与药品成本占比通常达医院总成本的30%-50%，应作为管控重点；固定资产折旧需结合使用效率进行分摊，避免“重购置、轻管理”导致的资源闲置。07全业务流程的渗透全业务流程的渗透从患者入院（挂号、检查、诊断）、治疗（手术、用药、护理）到出院（结算、随访），每个环节均存在成本优化空间。例如，某医院通过优化检验流程，将“检验前准备-检验中操作-检验后报告”的全流程耗时缩短20%，既降低了人力成本，又提升了患者满意度。08全责任主体的联动全责任主体的联动成本管控不仅是财务部门的责任，更需临床科室、医技科室、行政后勤的协同。例如，外科医生在选择耗材时，需兼顾临床疗效与成本效益；设备科需统筹采购与维护，降低全生命周期成本；院办需通过节能改造减少水电支出。####（三）成本管控路径的规划与资源保障目标明确后，需制定具体实施路径，并配置相应资源保障落地。09路径设计：聚焦“关键少数”路径设计：聚焦“关键少数”运用“帕累托法则”，识别对成本影响最大的20%关键因素（如高值耗材、重点设备、核心科室），集中资源优先管控。例如，某医院通过分析发现，心脏介入手术耗材成本占该类手术总成本的65%，遂成立专项小组，通过集中带量采购、国产替代等方式，使耗材成本降低22%。10资源保障：人、财、技三管齐下资源保障：人、财、技三管齐下-人员保障：成立由院长牵头的成本管控领导小组，财务科负责统筹协调，各科室设立成本核算员，形成“院科两级”管理网络；-财力保障：设立成本管控专项基金，用于信息化建设、流程优化、人员培训等；-技术保障：升级医院信息系统（HIS、LIS、PACS），引入成本核算软件，实现数据实时抓取与动态监控。###三、执行（Do）：医院成本管控绩效的过程落地与协同推进执行是将计划转化为行动的关键阶段，需强调“责任到人、过程可控、动态调整”，确保成本管控措施落地生根。####（一）组织架构与责任体系的构建有效的执行离不开清晰的组织架构与责任划分，避免“人人有责等于人人无责”。11管理层：战略引领与统筹协调管理层：战略引领与统筹协调院长办公会定期审议成本管控方案，协调跨部门协作；总会计师牵头制定成本核算规则，监督目标执行进度。例如，某医院实行“成本管控月度例会制”，由财务科汇报各科室成本指标完成情况，对异常数据当场分析，明确整改时限。12职能部门：专业支撑与监督服务职能部门：专业支撑与监督服务-财务科：负责成本核算、数据上报、绩效考核，定期编制《成本分析报告》；-医务科/护理部：将成本管控指标纳入医疗质量管理体系，如“合理用药”“耗材规范使用”等；-采购中心：通过集中采购、供应商谈判降低采购成本，建立“价格数据库”动态监控市场价格；-后勤保障部：推行“节能降耗责任制”，如科室水电用量超额部分从科室绩效中扣减。13临床科室：主体责任与全员参与临床科室：主体责任与全员参与科主任作为科室成本管控第一责任人，需将成本指标分解至医疗组、护理组甚至个人；通过“科室成本看板”实时公示耗材使用量、次均费用等数据，增强全员成本意识。例如，某骨科科室将“钢板螺钉使用量”与医生绩效挂钩，鼓励医生在保证疗效的前提下选择性价比更高的耗材。####（二）关键成本控制措施的落地实施针对不同成本特性，需采取差异化管控策略，避免“一刀切”带来的管理风险。14人力成本：优化结构与提升效能人力成本：优化结构与提升效能-结构优化：通过“定岗定编”控制人员规模，对行政后勤岗位实行“一人多岗”；对临床科室实行“医师-护士-技师”配比动态调整，避免人力资源闲置；-效能提升：推行“绩效工资改革”，将成本管控效果与科室、个人绩效直接挂钩，多劳多得、优绩优酬。例如，某医院通过“RBRVS医师绩效评价体系”，将“手术难度”“资源消耗”等纳入考核，引导医生主动控制成本。15卫生材料与药品：规范使用与供应链优化卫生材料与药品：规范使用与供应链优化21-源头控制：建立“高值耗材目录”，实行“阳光采购”，对重点耗材（如心脏支架、人工关节）开展带量采购，降低采购成本；-替代策略：鼓励使用国产耗材、低价药品，在保证疗效的前提下降低患者负担。例如，某医院通过“冠脉药物球囊国产化替代”，使单次手术耗材成本从1.2万元降至0.6万元。-过程监管：通过信息系统对耗材使用进行“扫码计费”，实现“一品一码”追溯，避免“漏费”“串费”；对抗菌药物、辅助用药实行“处方点评”制度，对超常用药进行预警；316固定资产：全生命周期管理固定资产：全生命周期管理1-采购论证：大型设备购置前需进行“成本效益分析”，测算投资回收期、使用效率，避免盲目攀比；2-使用维护：建立“设备使用记录卡”，对设备使用率、维修频率进行考核，对闲置设备进行院内调配或对外租赁；3-报废处置：规范固定资产报废流程，对仍有使用价值的设备进行维修改造，延长生命周期。17运维成本：精细化管理与节能改造运维成本：精细化管理与节能改造-水电能耗：安装智能水电表，对科室用量进行实时监控，对超耗科室实行阶梯定价；推广节能设备（如LED灯、节水器具），降低公共区域能耗；-办公成本：推行“无纸化办公”，严格控制打印、复印费用；对办公用品实行“按需申领、以旧换新”，减少浪费。####（三）信息化支撑下的动态监控信息化是成本管控“动态化、精准化”的基础，需打破“信息孤岛”，实现数据互联互通。18成本核算系统建设成本核算系统建设引入“业财融合”型成本核算软件，将HIS系统的业务数据与财务系统的成本数据自动对接，实现“科室-病种-项目”三级成本核算。例如，某医院通过DRG成本核算模块，可快速测算每个病种的药品、耗材、人力成本，为定价与医保支付提供依据。19实时监控与预警机制实时监控与预警机制建立“成本管控驾驶舱”，实时展示各科室成本指标执行进度，对异常数据（如耗材使用量突增、次均费用超标）自动触发预警，帮助管理者及时干预。例如，某科室当月抗菌药物使用率超标准20%，系统自动推送预警信息，医务科随即开展专项检查。20数据分析与决策支持数据分析与决策支持通过大数据分析，识别成本管控的关键节点与改进空间。例如，通过分析“患者住院日”与“成本关系”，发现缩短1天住院日可降低8%的住院成本，遂优化“术前检查-术后康复”流程，将平均住院日从7.5天降至6.2天。###四、检查（Check）：医院成本管控绩效的评估诊断与问题识别检查阶段是对执行效果的全面审视，需通过“定量+定性”“内部+外部”多维评估，识别偏差与问题，为持续改进提供依据。####（一）绩效评估指标体系的构建评估指标需兼顾“财务与非财务”“短期与长期”“过程与结果”，形成全方位评价体系。21财务指标：直接反映成本管控效果财务指标：直接反映成本管控效果01-总量指标：总成本、医疗收入成本比、百元医疗收入卫生材料消耗等；03-效率指标：设备使用率、床位使用率、次均费用增长率等。02-结构指标：药品占比、耗材占比、管理费用占比等；22非财务指标：体现医疗质量与患者体验非财务指标：体现医疗质量与患者体验01-质量指标：治愈率、并发症发生率、患者满意度等；-效率指标：平均住院日、检查报告出具时间、手术等候时间等；-创新指标：新技术开展成本节约额、流程优化节约工时等。020323行业对标：横向对比找差距行业对标：横向对比找差距选取同等级、同类型医院作为标杆，进行横向对比。例如，某医院通过对比发现，其“CT检查单次成本”高于行业平均水平15%，遂分析原因并改进，最终降至标杆水平。####（二）评估方法与数据来源科学的评估方法需结合“定量分析”与“定性访谈”，确保结果客观全面。24定量分析：数据驱动的精准评估定量分析：数据驱动的精准评估-结构分析：分析成本构成占比，识别主要矛盾（如某科室耗材成本占比达60%，需重点管控）；-差异分析：将实际成本与预算成本对比，计算差异额与差异率，找出原因（如价格变动、用量增加、效率低下）。-趋势分析：对比历史数据，观察成本指标变化趋势（如近三年药品占比逐年下降2%）；25定性访谈：挖掘深层次问题定性访谈：挖掘深层次问题通过“座谈会”“深度访谈”等形式，听取临床科室、一线员工对成本管控的意见。例如，某医生反映“部分国产耗材质量不稳定，影响手术效果”，提示成本管控不能牺牲医疗质量，需平衡“成本-疗效-安全”。26外部评价：引入第三方视角外部评价：引入第三方视角邀请医保部门、行业专家、患者代表参与评估，从政策合规性、行业先进性、患者需求等维度提供反馈。例如，医保部门指出“某病种次均费用高于DRG支付标准”，提示需进一步优化诊疗路径。####（三）常见问题与原因诊断通过检查，可识别出成本管控中的共性问题，并深入分析根源。27目标设定不合理目标设定不合理-原因：未充分调研科室实际能力，或单纯参照历史数据未考虑政策变化；-对策：采用“标杆管理法”与“科室自评法”相结合，设定“跳一跳够得着”的目标。-表现：目标过高导致“破罐破摔”，或目标过低缺乏激励作用；28执行过程不到位执行过程不到位-表现：科室重视不足、员工参与度低、措施流于形式；-原因：责任划分不清晰、考核机制不健全、培训不到位；-对策：强化“科室成本核算员”职责，将成本管控纳入科室绩效考核核心指标，开展常态化培训。29数据质量不达标数据质量不达标-表现：数据不准确、不完整、不及时，影响分析结果；-原因：信息系统对接不畅、员工操作不规范、数据审核机制缺失；-对策：升级信息系统，统一数据标准；加强数据录入培训，建立“科室-财务”两级数据审核机制。03010230部门协同不顺畅部门协同不顺畅-表现：临床科室与医技科室、行政后勤之间存在“推诿扯皮”；1-原因：缺乏统一的协调机制，部门利益冲突；2-对策：成立跨部门成本管控小组，建立“沟通-反馈-整改”闭环流程。3###五、处理（Act）：医院成本管控绩效的持续改进与经验推广4处理阶段是PDCA循环的升华，核心在于“总结经验、固化标准、解决问题、进入新循环”，实现成本管控的螺旋式上升。5####（一）成功经验的标准化与推广6对检查中发现的“最佳实践”，需通过标准化文件固化，并在全院推广。731形成标准化流程形成标准化流程将成功的成本管控措施转化为SOP（标准作业程序）。例如，某科室“耗材二级库管理经验”（“按需申领、每日盘点、定期盘点”）被提炼为《医院耗材管理SOP》，在全院推广后，耗材损耗率从5%降至1.2%。32建立案例库与知识共享平台建立案例库与知识共享平台收集各科室成本管控优秀案例（如“某科室通过流程优化缩短住院日”“某医技科室通过设备共享提高使用率”），通过医院内网、公众号等平台共享，形成“比学赶超”的氛围。####（二）问题的整改与闭环管理对检查中发现的问题，需明确整改责任、时限与措施，确保“事事有回音、件件有着落”。33建立“问题清单”与“整改台账”建立“问题清单”与“整改台账”对每个问题登记造册，注明“问题描述、责任部门、整改措施、完成时限、整改效果”，实行“销号管理”。例如，针对“设备使用率低”问题，设备科制定“院内调配方案”，1个月内将闲置设备调配至需求科室，使用率从45%提升至70%。34开展“回头看”与效果评估开展“回头看”与效果评估整改完成后，需组织“回头看”，检查整改措施是否落实、问题是否解决、效果是否达标。例如，某科室“次均费用超标”问题整改后，通过3个月的跟踪，次均费用降至标准线以下，整改效果得以巩固。####（三）PDCA循环的迭代升级成本管控不是一次性运动，而是持续改进的过程。完成一轮PDCA循环后，需根据新的内外部环境，启动新一轮循环，实现“目标-执行-检查-处理”的螺旋上升。35目标的动态优化目标的动态优化上一轮循环的经验与问题，可作为新一轮目标设定的依据。例如，某医院在完成“药品占比下降”目标后，下一轮循环将“重点监控高值耗材使用”作为新目标。36流程的持续优化流程的持续优化通过PDCA循环，不断优化成本管控流程。例如，初期通过“人工统计”进行成本核算，效率低且易出错；升级为“信息化自动