2025年罗宾斯管理学第5版配套题库及答案

2025年罗宾斯管理学第5版配套题库及答案一、单项选择题（每题2分，共20分）1.某新能源企业为应对行业技术迭代加速的挑战，将原有按地域划分的事业部调整为按技术路线（固态电池、氢能源、钠离子电池）划分的事业部。这一调整主要体现了组织结构设计中的哪项原则？A.统一指挥原则B.权变原则C.专业化分工原则D.管理幅度原则答案：B解析：权变原则强调组织结构应随环境、战略、技术等因素变化而调整。该企业因技术环境变化调整事业部划分方式，符合权变原则。2.霍桑实验中“继电器装配室实验”的关键发现是？A.照明强度与生产效率呈正相关B.非正式组织对生产效率有显著影响C.员工的心理和社会需求会影响工作绩效D.标准化操作能提升生产效率答案：C解析：该实验通过改变工资、休息时间等因素发现，生产效率提升的关键是员工感受到被关注，说明心理和社会需求的重要性，为行为科学理论奠定基础。3.某互联网公司推行“OKR（目标与关键成果法）”管理工具，要求各部门目标需与公司战略目标对齐，且关键成果可量化。这主要体现了计划职能中的？A.滚动计划法的应用B.战略计划与战术计划的衔接C.目标管理（MBO）的核心思想D.网络计划技术的运用答案：C解析：OKR强调目标明确、可衡量且上下对齐，与德鲁克提出的目标管理（MBO）中“目标设定-参与决策-自我控制”的核心思想一致。4.某制造企业引入AI质检系统后，将原有30人的人工质检团队缩减至5人（负责系统监控与异常处理）。这一变化主要影响了组织设计的哪个要素？A.管理层次B.部门化C.集权与分权D.工作专门化答案：D解析：工作专门化指将工作分解为狭窄、重复性任务的程度。AI系统替代了重复性人工质检，使剩余岗位转向更专业的系统监控，改变了工作专门化的深度和方向。5.根据赫茨伯格的双因素理论，下列哪项属于激励因素？A.办公室空调温度适宜B.项目成功后获得的晋升机会C.公司提供的免费工作餐D.每月按时发放的基本工资答案：B解析：激励因素与工作本身相关，如成就、认可、晋升等；保健因素与工作环境相关，如薪酬、工作条件等。晋升机会属于激励因素。6.某跨国公司在东南亚市场推出本土化产品时，总部仅规定核心技术标准，具体产品设计、营销方案由当地团队自主决策。这种管理方式体现了？A.集权化B.正规化C.分权化D.复杂化答案：C解析：分权化指决策权限下放至较低管理层级。总部保留核心标准，允许当地团队自主决策，符合分权化特征。7.管理者在处理“新员工因不适应远程办公流程导致任务延迟”的问题时，首先应进行的控制活动是？A.设定远程办公的绩效标准B.衡量新员工的实际工作成果C.分析延迟原因（如培训不足/系统故障）D.采取纠正措施（如补充培训/优化系统）答案：B解析：控制过程包括确立标准、衡量绩效、比较分析、纠正偏差。处理具体问题时，需先衡量实际绩效（任务延迟的具体情况），再与标准对比。8.明茨伯格提出的管理者角色中，“与供应商谈判采购合同”属于？A.人际角色中的挂名首脑B.信息角色中的传播者C.决策角色中的谈判者D.人际角色中的领导者答案：C解析：决策角色包括企业家、混乱驾驭者、资源分配者、谈判者。谈判采购合同属于通过协商达成有利结果的谈判者角色。9.某零售企业为提升客户满意度，要求门店员工“在客户提出需求后2分钟内响应，10分钟内解决简单问题”。这一要求属于计划类型中的？A.战略计划B.政策C.程序D.规则答案：D解析：规则是明确的必须遵守的行动指南（“必须在X时间内完成”）；程序是一系列步骤；政策是指导决策的准则；战略计划是长期目标。10.基于路径-目标理论，当下属能力较强但工作缺乏挑战性时，管理者应采取哪种领导风格？A.指导型B.支持型C.参与型D.成就导向型答案：D解析：路径-目标理论认为，当下属能力强但缺乏挑战时，成就导向型领导通过设定更高目标激发其潜力，符合情境需求。二、多项选择题（每题3分，共15分，多选、少选、错选均不得分）1.法约尔提出的管理职能包括？A.计划B.组织C.领导D.控制答案：ABD解析：法约尔的五职能为计划、组织、指挥、协调、控制，现代管理理论将“指挥、协调”整合为“领导”，但原题需按法约尔原始理论选择。2.下列属于非正式组织特征的有？A.明确的层级结构B.以情感和兴趣为纽带C.自发形成D.有共同的行为规范答案：BCD解析：非正式组织无明确层级（正式组织特征），以情感为纽带，自发形成，有不成文的行为规范。3.影响管理幅度的因素包括？A.管理者的能力B.下属工作的相似性C.组织信息化程度D.下属的培训水平答案：ABCD解析：管理幅度受管理者能力、下属工作复杂度/相似性、信息化水平（沟通效率）、下属培训水平（自主能力）等因素影响。4.马斯洛需求层次理论中，属于成长性需求的有？A.生理需求B.尊重需求C.安全需求D.自我实现需求答案：BD解析：马斯洛将需求分为缺失性需求（生理、安全、社交）和成长性需求（尊重、自我实现），后者推动个人成长。5.数字化转型对组织结构的影响包括？A.管理层级减少（扁平化）B.跨部门协作增加（网络化）C.决策权限更集中（集权化）D.工作地点灵活性提高（虚拟化）答案：ABD解析：数字化技术提升信息传递效率，促使层级减少；跨部门数据共享增强协作；决策因一线获取信息能力提升而分权；远程办公普及推动虚拟化。三、简答题（每题8分，共40分）1.简述决策的有限理性模型与完全理性模型的主要区别。答案：（1）假设基础不同：完全理性模型假设决策者完全理性、信息充分、追求最优解；有限理性模型认为决策者受认知限制，信息不完全，追求满意解。（2）决策目标不同：完全理性追求“最优”；有限理性追求“足够好”。（3）信息处理方式不同：完全理性需分析所有可能方案；有限理性依赖经验和简化的决策规则（如启发式）。（4）现实适用性不同：完全理性是理想状态；有限理性更符合实际决策场景（如时间压力、信息过载）。2.列举并解释三种常见的组织结构类型及其适用场景。答案：（1）直线制：权力集中于最高管理者，无职能部门。适用于小型、业务单一的企业（如初创作坊）。（2）事业部制：按产品、地区或客户划分独立事业部，自主经营。适用于多元化、跨区域大型企业（如海尔、丰田）。（3）矩阵制：员工同时隶属于职能部门和项目组，双重领导。适用于需要跨职能协作的创新型组织（如IT研发公司、建筑设计院）。3.简述激励的公平理论（亚当斯理论）的核心观点及管理启示。答案：核心观点：员工通过比较自己的投入（努力、经验）与产出（薪酬、认可）的比率，与他人（横向比较）或自己过去（纵向比较）的比率，判断是否公平。若感到不公平（如投入产出比低于他人），会通过减少投入、要求加薪或离职等方式恢复平衡。管理启示：（1）建立透明的薪酬和晋升制度，确保程序公平；（2）关注员工的主观感受（如认可其特殊贡献），避免“绝对公平”的机械执行；（3）及时沟通，解释决策依据（如调薪原因），减少不公平感。4.说明控制过程的三个基本步骤，并举例说明。答案：步骤一：确立标准。如某快递企业设定“95%的订单需在24小时内送达”的绩效标准。步骤二：衡量绩效。通过信息系统统计实际24小时送达率（如92%）。步骤三：比较与纠正。分析未达标原因（如分拨中心效率低），采取措施（如升级自动化分拣设备、增加高峰期人手），重新衡量直至达标。5.简述领导与管理的区别与联系。答案：区别：（1）职能重点：管理侧重计划、组织、控制（维持秩序）；领导侧重愿景规划、激励、变革（推动发展）。（2）行为方式：管理依赖制度、流程；领导依赖影响力、人格魅力。（3）目标导向：管理追求效率（正确做事）；领导追求效果（做正确的事）。联系：（1）管理者需具备领导能力（如激励团队）；领导者需掌握管理技能（如资源分配）。（2）有效组织既需要管理维持稳定，也需要领导推动创新。四、案例分析题（共25分）案例背景：2024年，某传统家电企业（年营收200亿元）启动“智慧家庭”战略，计划3年内推出覆盖空调、冰箱、洗衣机等全品类的智能互联产品。为配合战略转型，公司进行了以下调整：①撤销原7个区域销售中心，成立“智能产品事业部”（负责研发、生产、营销）和“传统产品事业部”（负责存量产品运营）；②引入OKR管理工具，要求各部门目标与“智慧家庭”战略强关联（如智能产品事业部2025年目标：用户基数突破500万，产品联网率≥90%）；③对研发团队实行“项目跟投”机制（核心成员可出资参与项目，成功后分享超额利润）；④设立“创新容错基金”，允许研发团队在探索新技术时出现一定比例的投入损失（如年度研发预算的10%）。问题：1.结合组织结构设计理论，分析调整①的合理性。（10分）2.结合激励理论，说明调整③和④的作用。（15分）答案：1.调整①的合理性分析：（1）战略决定结构：企业战略从“传统家电销售”转向“智慧家庭生态”，需要更聚焦的组织支撑。原区域销售中心以地域为划分，难以满足智能产品“研发-生产-营销”一体化需求；设立“智能产品事业部”和“传统产品事业部”，实现了战略业务单元（SBU）的分离，符合“战略-结构”匹配原则。（2）专业化分工：智能产品需要跨技术领域（物联网、AI）协作，独立事业部可集中资源（研发、生产、营销），提升专业化效率；传统产品事业部专注存量市场，避免战略资源分散。（3）权变原则：企业环境从“稳定的传统家电市场”转向“快速变化的智能硬件赛道”，事业部制的灵活性（自主决策）能更好应对技术和市场的不确定性。2.调整③和④的激励作用分析：（1）调整③（项目跟投机制）：-基于期望理论（弗鲁姆）：员工通过跟投将个人收益与项目成功绑定（效价高），且项目成功依赖自身努力（期望值高），激发其投入积极性。-结合双因素理论：跟投的超额利润属于激励因素（与工作成果直接相关），能提升员工的成就感和归属感。-体现利益共享：将员工从“执行者”转变为“利益共同体”，增强对项目的责任感（如更主动控制成本、提升质量）。（2）调整④（创新容错基金）：