再造盈利模式重塑客户价值-制造业数字化转型之路

再造盈利模式

，

重塑客户价值---制造业数字化转型之路105智能制造框架与路径04数字化实施成功要素02数字化推动管理变革01为什么要数字化转型03精益与数字化的协同印巴空战数据链+电子干扰3从管理瓶颈

，流程瓶颈等制约要素切入;利用信息系统改善、

排除这些局限!1.可提升岗位效率服务

，消除非增值作业>30%;2.可提升产品交付效率

，提升交付效率>10%;3.

可提升品质管控能力

，

:实现品质可视化;4.

可提升库存管控能力

，提升周转率>10%

，

降低呆滞>30%5.可提升产能管控能力

，提升产能贡献率>10%;6.可提升成本管控能力

，

实现标准成本+实际成本可视化;6.7.可提升经营核算能力

，

实现“人单合一"损益核算可视化;8.可提升高管经营管控能力

，经营状态实时显示提升效率>300%9.提供智能经营体系平台

，支持数字化可持续

，

节省投资上百万。尼采：知道为什么的人，

能够克服一切怎么样的问题、

高意愿的自发寻找相应的知识和技能

以完成任务为什么要搞数字化---创造客户价值价值定位创造客户价值回归商业本质切入点价值主张4价值链集成供应链可视化

生态资源链接数字化转型收益减少能耗库存占用成本下降20-40%设计&工程成本下降10-30%提升设备综合效率提高工人每人每小时劳动生产率40-60%预测准确度提高85%增效“

+”为什么要搞数字化---创造客户价值全渠道战略客户强互动产品生命周期缩短产品创新更快数字资产化出售数据和算法新商业模式探索

、

按用量付

费

、

按价值分润制造业增加值成本减少25-35%降本“

-”设备停机时间下降30-50%提高一次通过率5-8%劳动生产力提高15-30%敏捷服务响应能力质量成本优化10-20%提高运营部门间接人工效率减少废料20-35%5-8%30-40%15-25%5在非数字化的情况下

，

如何追踪生产进程？如何控制采购成本？如何实现品

质追踪？如何核算产品成本？如何发现材料浪费......大部分中小企业的感觉：

数字化增加了人员、

工作

，

工作反而复杂了为什么要搞数字化---创造客户价值创新效率管控创造客

户价值++〓6制造现场八大浪费7事务流程八大浪费8事务流程八大浪费9以消除非增值作业为目标：1.全数据链的互联互通、共享公用；2.统一的、标准的产品数据设置；3.约定岗位的数据权限；4.体系计划贯通全部业务过程；5.打码、扫码减少手动作业；6.数据源自动获取，避免录入；7.用业务制衡简化审核作业；8.架构业务-财务一体化；9.架构业务-绩效一体化；10.例行事件的人工替代；11.......数字化的价值1.项目采购价值2.管理运营价值3.经营模式价值4.产业互联价值10数字化是企业基础建设1105智能制造框架与路径04数字化实施成功要素02数字化推动管理变革01为什么要数字化转型03精益与数字化的协同国内真相国外经验ERP的成功率不到5%ERP的上线次数2.5次ERP的实施周期2年+用友换金蝶、

金蝶换鼎捷...13数字化为什么这么难？实施落地价值输出流程表单字段规则软件平台技术平台14信息化业务场景15制造业典型业务场景16数字化的本质是组织能力建设17数字化与传统模式比较18以组织层级及部门为中心

，分专业管理、层级控制

，垂直领导、纵向驱动

，请示、汇报、审核多，

业务线路长

，瓶颈多、断点多传统科层制组织、

岗位与流程19纵向管控变为横向驱动

，业务线路短

，相互贯通

，业务流角色减少

，活动减少

，效率提升数字化形态下组织、

岗位与流程20组织以业务流方式架构部门以作业逻辑关系表述

，不以层级权限表述订单驱动

，订单指挥数字化形态下组织与业务关系21数字化形态下的三流统一信息流物

流资金流22数字化形态下的组织变化23数字化的本质是组织能力建设24数字化

，

在争议与矛盾中前行甲方老板软件公司的

宣传栏甲方的基层

员工如何评价数字化的

成功？甲方的中层

干部IT民工---实施顾问精益顾问01030204乙方的责任是

什么？项目目标与边

界是什么？甲方的责任

是什么？是否达成了目标？25数字化

，

在争议与矛盾中前行“轻”“重”资源有限技术受限认知不足

需求不清标准化个性化26数字化

，

在争议中前行实现对经营

、

制造

、

组织等数

据进行挖据

，

实现了对知识

、

模型等的应用

，

并能反情优化

核心业务流程

，

体现了人工智

能。智能化生产四级（优化级）

企业进一步挖掘数据价值

，通过

对人员、

资源和制造过程的大数

据分析

，提炼出专业知识和模型。

对核心业务活动进行精细化预测

和优化

，促使生产效率和产品质

量得到大幅提升。实现了预测

、

预警

、自透应，通过与产业链上下游的横向集成

，

带动产业模式

、

商业模式的创新。产业链创新五级（引领级）

处于最高级别的企业能够基于模

型驱动的方式持续优化和创新业

务活动。

不仅实现了企业内部的高度协同

，

还能引领产业链协同发展。

创造出全新的制造模式和商业模

式

，体现出高度的智能化和前瞻

性。永远没有100分27开始对智能制造进行规划,部分核心业务有信息化基础

，

开始

进行流程改造。流程化管理一级（规划级）

企业在这一阶段开始策划和筹

备智能制造的实施路径。

着手梳理核心业务流程

，如设

计、

生产、

物流、

销售和服务

等

，将其规范化、

流程化管理。

为后续智能化改造打下基础。核心业务重要环节实现了标准化和数字化

，

单一业务内部开

始实现数据共享。核心业务间实现了集成

，

数据在工厂范围内跨部门、

跨产线、

跨车间实现共享。网络化集成数字化改造三级（集成级）二级（规范级）

企业已采用自动化和信息技术手

段对关键生产设备和业务活动进

行改造升级。

确保单一业务环节能够实现数据

的标准化采集和初步共享。

初步建立起较为规范的信息化管

理体系。

企业实现了不同业务活动间的信

息系统集成。

各类装备、

系统之间的数据得以

顺畅流通

，形成跨部门、

跨环节

的数据共享格局。

提高了整体运营效率。数字化是企业经营管理持续优化与进化的过程05智能制造框架与路径04数字化实施成功要素02数字化推动管理变革01为什么要数字化转型03精益与数字化的协同局部改进还是整体改进？价值流29浪费：

没有增加价值的所有活动生产现场八大浪费85%以上都是浪费30通过精益改进

，缩短全价值链周期

，快速响应内部外客户

，加快资金周转订单获取销售/售后精益运营能力改进主计划发布及时率技术信息及时率原材料来料及时率生产工单及时率入库及时率发货及时率预测准确率工艺信息准确率原材料来料合格率生产合格率成品入库合格率产品发货合格率材料存货周转率WIP周转率成品周转率全价值链质量合格率库存周转率准时交付率物料采购仓储物流研发设计生产制造销售/售后仓储物流订单获取物料采购研发设计生产制造31净资产收益率资产收益率X

权益乘数销售利润率X

资产周转率1

÷（

1－资产负债率）净利润÷

销售收入销售收入÷

总资产精益运营能力与财务管理流动资产现金存货应收可持续赚钱

会赚钱订单获取研发设计物料采购生产制造仓储物流销售/售后期间费用销售费用销售收入能赚钱毛利润-材料成本销售成本直接人工-制造费用订单获取物料采购仓储物流研发设计生产制造销售/售后研发费用管理费用财务费用长期资产其他32ROA=净资产/总资产=净利润*资产周转率外

：提升销售额（高附加值产品）

，扩大市场占有率内

：缩短周期

，提升效率

，减少库存

，消除浪费

，

降低成本

（精益着眼于内部管理能力）量

：成本降低10%=市场销售扩大1倍速

：总资本周转次数提升10%=销售额10%转化成现金量速模型量速模型盈利模式用多少资源满足客户用多少时间满足客户33数字化与精益3405智能制造框架与路径04数字化实施成功要素02数字化推动管理变革01为什么要数字化转型03精益与数字化的协同数字化成功关键要素---组织矩阵方

案设

计方案目标定位工作交付方案导入培训方案执行参与方案设计方

案设

计持续改进指标确认系统验证确认系统优化指标量化价值评估价值方案实施期规划期持续改进形成共识组织变革决策期高层中层基层价值决策

确立交付标准

沟通调研方案导入调研调研诊断变革原则内外部顾问方案设计转型沟通方案调研中层基层项目验证流程导入高层36行为设计三条原则：第一

，要做自己已经想做的事；

第二

，

坚信简单才能改变行为；

第三

，想办法让自己不断感受成功。组织能力建设驱动因素---福格行为模型373C程晓华---ERP成功实施3C模型管理顾问基于精益的价值方案设

计及业务流程优化方案设计、

测试、

需求实现及操作培训需求确定、

流程优化

及方案落地ERP顾问客

户38•领导层的有力支持和亲自参与

，保证实施过程中的资源投入•公开场合明确指出项目的重要性

，

鼓励业务部门及关键用户积

极参与

，及时进行关键决策及冲突管理•项目负责人必须是甲方高层管理者之一

，有效设定甲方目标

，

批准重要决策

，对项目成败负责39确保由适当的管理者领导业务并向上汇报

，作出决策提供及时解决问题的能力

，

并追溯汇报项目进度

，管理项目风险有效的项目管理和协调

，

明确项目边界及重点

，及时发现问题、

解决问题数字化成功关键要素•

业务骨干积极配合•敢于直言的团队成员•

团队成员的有效合作•项目组与各部门及时有效沟通•••拿拿拿拿

维统运系上线系统配开置与统发系设计蓝图计划实施ERP平台软件数字化转型为什么要做业务流程再造变革管理项目管理详细设计和ERP实施规划愿景与评

估（诊断）概念设计（框架设计）BPRERPERP实施40技术服务从业务到IT应用系统模块应用服务/

特性API/消息物理表无成熟的软件

，优化业务流程

，通过全部软件开发后达成业务对象逻辑实体属性1

属性...有成熟的软件

，优化业务流程

，软件配置或小范围二开后达成业务

IT产品应用系统模块产品族业务能力组价值流业务场景业务能力业务活动

任务应用架构业务架构业务流程业务规则41从业务到IT任务令

收入确认规则时间时间

时间

时间基线

基线

基线

基线订单注册成品入库发货

签收

验收机会收入预测管道收入预测毛利预测经营管理(

∑订单）订单注册

要货计划

成品入库

发货签收验收实际收入ITO目标实际ITO收入目标实际毛利毛利目标场景下流程编排登记线索

登记机会点

合同注册

合同评审登记线索

登记机会点

合同注册

。

。。开票

发票回执

回款

回款核销数据模型库业务活动库登记线索登记机会点

合同发布流程运营未发货金额发未到

金额到未验金额时间基线管道存货时间基线时间基线时间基线时间基线时间基线时间基线订货金额收入金额成本基线成品入库要货计划合同发布订单注册发票回执回款核销制工单产品订单42时间基线时间基线时间基线发货验收签收回款开票软件工具（套装软件实施策略）43削足适履式应用ERP套件的“最佳业务实践”采用套件的行业解决方案或扩展功能业务人员领导IT强调变革管理和业务流程再造企业转型（Transformation）实施前需经过充分的业务转型规划以及软件实施策略论证建立强有力的BT/IT机制从试点开始，逐步推广原味实施（VanillaERP）采用核心标准功能及有限的模块数量少采用ERP套件里的行业解决方案或功能扩展削履适足式控制实施范围，降低风险IT必须对业务有很深理解，并决定优先级和架构，推动业务标准功能复杂定制标准化套件的技术定制化程度ERP实施四大基石吴学强老师提出四大基石

，覃善任老师优化逻辑44绩效管理

基于数字化系统数据的绩效管理及持续改进（基层+中层+高层）流程集成

打通线上流程

，实现敏捷交付

，实现对象流程、规则数字化（基层）管理+IT/DT一体化

，数字化高度支持经营管理数字化三步走实现线上线下信息的一致性

，实现成本精准核算及基于系统的经营管理指标

统计分析（基层+中层）数据分析4505智能制造框架与路径04数字化实施成功要素02数字化推动管理变革01为什么要数字化转型03精益与数字化的协同制造业数字化转型的本质47制造业数字化转型的本质481.IT与OT融合IT技术与OT技术融合是制造业数字化转型的重要支撑IT技术是新一轮科技革命中研发投入最集中、创新最活跃、应用最广泛、辐射带动作用最大的技术创新领域，具有以下特点：1.高渗透性2.高倍增性3.高带动性4.高创新性2.资源要素变革资源要素变革是制造业数字化转型的驱动引擎通过深度挖掘工业数据的潜在价值，不断提高数据流与物资流、资金流等的集成协同能力，充分发挥数据对传统生产要素的叠加、聚合和倍增效应，打造泛在连接、全局协同、智能决策的新型制造体系。3.生产方式重构生产方式重构是制造业数字化转型的重要方向4.企业形态转型企业形态转型是制造业数字化转型的内在要求5.业务模式创新业务模式创新是制造业数字化转型的价值体现当前，伴随着产品分工日益细化，单个部门、单个企业已无法覆盖制造业全链条的运营和创新活动。网络化协同的生产方式正成为制造业数字化转型的必然选择，而且生产效率的提升是每一次生产方式的重构始终不变的追寻目标。企业形态是企业商业模式、经营管理模式、生产组织模式、服务模式等的具体承载与总体体现。随着数字化转型不断深入，生产力和生产关系持续迭代演进，企业形态也不断向着透明化、平台化、开放化演进。传统的企业业务模式优化着重于借助IT系统将已有业务从线下搬到线上，利用IT技术提升沟通效率、降低沟通成本。而数字化转型背景下的企业业务模式创新，则强调通过新一代信息技术与业务的全方位、多层次深度融合，重塑企业业务架构，构建基于数字化的新模式新业态。智能制造的技术储健老师培训资料49智能制造建设的逻辑50国家智能制造标准体系指南（2018）

互联互通

共享公用

系统集成

人工替代制造互联经营互联制造经营互联无信息孤岛基础数据共建业务数据公用经营分析共享移动办公通融端口集成平台集成经营集成分析集成全局集成替代手工替代计算替代作业替代岗位数据化盈利模式：1.数据化岗位2.客户驱动3.敏捷交付4.财务核算5.精益核算6.绩效考核核心业务重要环节实现了标准化和数字化

，

单一业务内部开始实现数据共享。数字化改造二级（规范级）

企业已采用自动化和信息技术手

段对关键生产设备和业务活动进

行改造升级。

确保单一业务环节能够实现数据

的标准化采集和初步共享。

初步建立起较为规范的信息化管

理体系。开始对智能制造进行规划,部分核心业务有信息化基础

，

开始进行流程改造。流程化管理一级（规划级）

企业在这一阶段开始策划和筹

备智能制造的实施路径。

着手梳理核心业务流程

，如设

计、

生产、

物流、

销售和服务

等

，将其规范化、

流程化管理。

为后续智能化改造打下基础。智能制造能力成熟度模型（CMMM)网络化集成三级（集成级）

企业实现了不同业务活动间的信

息系统集成。

各类装备、

系统之间的数据得以

顺畅流通

，形成跨部门、

跨环节

的数据共享格局。

提高了整体运营效率。四级（优化级）

企业进一步挖掘数据价值

，通过

对人员、

资源和制造过程的大数

据分析

，提炼出专业知识和模型。

对核心业务活动进行精细化预测

和优化

，促使生产效率和产品质

量得到大幅提升。

处于最高级别的企业能够基于模

型驱动的方式持续优化和创新业

务活动。

不仅实现了企业内部的高度协同，

还能引领产业链协同发展。

创造出全新的制造模式和商业模

式

，体现出高度的智能化和前瞻

性。实现了预测

、

预警

、自透应

，

通过与产业链上下游的横向集

成

，

带动产业模式

、

商业模式

的创新。产业链创新实现对经营

、

制造

、

组织等数

据进行挖据

，

实现了对知识

、

模型等的应用

，

并能反情优化

核心业务流程

，

体现了人工智

能。智能化生产

五级（引领级）核心业务间实现了集成

，

数据在工厂范围内跨部门、

跨产线、

跨车间实现共享。51数字化转型成熟度等级（

DLMM)52智能制造一体化场景5354智能制造一体化架构规划监控分析平台集团管控平台运营管理平台制造执行平台跨平台互操作跨平台互操作工业现场总线税务管理发票金税集成管理税务管理ERP财务核算管理供应链管理QMS决策层

Leve7管理层

Leve6运营层

Leve5执行层

Leve4数据层

Leve3控制层

Leve2控制层

Leve1资金管理收支管理银企互联CRM客户管理售后管理MESOA流程管理文件管理计划管理MPS/MRPAPSEMS数据采集与监控平台(SCADA/DCS/DNC)设备数据釆集

PASS平台数据库远程控制决策平台管理平台运营平台运营平台设备控制平台集团财务预算管理合并报表PLM项目管理CAD集成WMS资产管理资产购置资产档案成本管理标准成本制造成本LIMSIPC及其他上位机条码设备

其他

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