华为员工考核管理办法（附整套评分表及操作说明）

华为员工考核管理办法（附整套评分表及操作说明）第一章总则第一条目的与依据为支撑公司战略落地，激发员工奋斗活力，建立“价值创造-评价-激励”闭环机制，依据《华为公司人力资源管理纲要》《华为绩效管理总则》，结合“以客户为中心、以奋斗者为本、长期艰苦奋斗”的核心价值观，制定本办法。旨在通过科学考核，识别高绩效人才、赋能员工成长，推动组织与个人协同发展。第二条核心原则战略对齐原则：考核目标（PBC/OKR）需承接部门及公司战略，确保个人工作方向与组织目标一致，避免“无效奋斗”。价值导向原则：以“客户价值贡献”为核心评价标准，重点考核业绩成果（如项目交付质量、客户满意度）与长期贡献（如技术创新、流程优化），弱化形式化指标。公平公正原则：采用“多维度评价+校准机制”，避免单一评价主体偏差；考核过程透明，结果可追溯，允许员工申诉。持续改进原则：考核不仅是“评价工具”，更是“发展手段”，通过过程辅导、反馈沟通，帮助员工识别短板、提升能力。第三条适用范围本办法适用于华为公司全球范围内正式员工（含研发、市场、销售、供应链、职能部门等），外籍员工、实习生、外包人员可参照本办法制定专项考核细则。第二章考核组织与职责第四条组织架构公司人力资源委员会：由CEO、轮值董事长、人力资源总裁及业务部门负责人组成，负责审批考核制度、确定年度考核基调（如绩效分布比例）、裁决重大考核争议。人力资源部：作为考核管理执行部门，负责制定考核细则、开发考核工具（评分表、系统）、组织考核培训、监督考核流程合规性。业务部门考核小组：由部门负责人任组长，核心骨干为成员，负责本部门员工目标设定审核、过程辅导、初步评分、结果校准。直接主管：考核第一责任人，负责与员工制定PBC/OKR、开展月度/季度反馈、提交初步考核结果；员工：主动参与目标制定、定期汇报进展、提出能力提升需求、参与考核沟通与申诉。第五条关键职责分工角色考核管理职责人力资源委员会审批考核制度、确定绩效分布、裁决重大争议人力资源部工具开发、流程监督、培训支持、数据统计部门考核小组目标审核、结果校准、跨团队协同问题协调直接主管目标制定、过程辅导、初步评分、反馈沟通员工目标确认、进展汇报、参与沟通、申诉申请第三章考核内容与周期第一节考核内容（PBC+OKR融合模式）第六条核心考核维度采用“三维度考核模型”，不同岗位维度权重略有差异（如研发岗“能力与价值观”权重30%，销售岗“业绩成果”权重60%）：业绩成果（50%-60%）：核心目标（PBC）：基于部门任务分解的关键结果，如“Q3完成某产品核心模块研发，通过率≥95%”“年度实现某区域销售额1.2亿元，客户续约率≥85%”；创新贡献：额外加分项，如技术专利、流程优化提案（经评审产生经济效益）、客户突破性需求解决。能力与技能（20%-30%）：专业能力：岗位所需核心技能，如研发岗“代码质量（bug率≤0.5/千行）”、市场岗“方案撰写能力（客户采纳率≥70%）”；通用能力：跨部门协作、问题解决、学习能力（如年度完成2门公司认证课程且考核合格）。价值观与文化认同（20%）：基于华为核心价值观评估，如“以客户为中心”（客户问题响应时间≤2小时）、“艰苦奋斗”（关键项目主动加班支援≥5次/季度）、“诚信”（无流程违规、数据造假行为）。第七条目标设定要求SMART原则：目标需具体（Specific）、可衡量（Measurable）、可实现（Achievable）、与战略对齐（Relevant）、有明确时限（Time-bound）；挑战性：核心目标需包含“基础目标（100%完成是合格）”与“奋斗目标（120%完成是优秀）”，鼓励员工突破舒适区；动态调整：若公司战略、市场环境发生重大变化（如客户需求变更、项目暂停），可在季度末申请目标调整，经部门考核小组审批后生效。第二节考核周期第八条周期设置（分层分类）月度跟踪：非正式考核，主管与员工通过“华为工作平台（HWP）”同步目标进展，识别问题并提供支持（如资源协调、技能辅导）；季度考核：阶段性评估，重点考核“业绩成果”进展，采用“红绿灯”预警（红：进度滞后＞30%，黄：滞后10%-30%，绿：正常/超前），红黄灯需制定改进计划；年度考核：综合评估，结合季度考核结果、年度目标完成情况、能力成长，确定最终考核等级，作为薪酬调整、晋升的核心依据。第四章考核流程与评分标准第一节考核全流程（年度为例）第九条流程步骤（共6个阶段，12月启动-次年1月完成）目标回顾阶段（12月1-5日）：员工梳理年度目标完成情况，填写《年度PBC完成报告》，附成果证明（如项目交付文档、客户评价、专利证书）；自评阶段（12月6-10日）：员工对照考核维度，在HWP系统完成自评，评分范围1-5分（1分：极不达标，5分：远超预期），并说明自评理由；主管初评阶段（12月11-15日）：主管结合员工自评、日常表现、成果数据，给出初评分数与书面评语，重点说明“加分项”与“待改进项”；部门校准阶段（12月16-20日）：部门考核小组召开校准会，按“绩效正态分布原则”（如下表）调整初评结果，避免“人情分”“宽松打分”：考核等级分数范围分布比例（研发/职能部门）分布比例（市场/销售部门）S（优秀）4.5-5.0≤15%≤20%（业绩导向更强）A（良好）3.8-4.430%-35%35%-40%B（合格）3.0-3.740%-45%35%-40%C（待改进）2.0-2.9≤8%≤5%D（不合格）1.0-1.9≤2%≤1%反馈沟通阶段（12月21-25日）：主管与员工一对一沟通考核结果，重点讨论：①成果认可；②待改进领域及提升计划；③下年度目标初步方向，沟通需形成《考核反馈记录表》，双方签字确认；申诉与终审阶段（12月26日-次年1月5日）：员工对结果有异议，可在3个工作日内通过HWP提交申诉，由人力资源部联合部门考核小组复核，5个工作日内给出终审结果，结果不可逆。第二节配套评分表及操作说明第十条核心评分表（以研发岗年度考核为例）考核维度二级指标评分标准（1-5分）证据要求操作说明业绩成果（60%）核心目标完成率5分：120%以上完成，含1项以上突破性成果；4分：100%-119%完成；3分：80%-99%完成；2分：60%-79%完成；1分：＜60%完成项目交付报告、测试通过率数据、客户感谢信1.完成率=实际完成项/目标项×100%；2.突破性成果需经部门考核小组认定（如技术专利、流程优化降本≥50万元）创新贡献5分：获公司级创新奖/专利≥2项；4分：获部门级创新奖/专利1项；3分：提交有效创新提案≥2项；2分：提交1项有效提案；1分：无创新贡献专利证书、创新提案评审表“有效提案”指经评审可落地，且预计产生经济效益≥10万元能力与技能（20%）专业能力5分：技能覆盖岗位需求120%，可指导他人；4分：完全满足岗位需求，无技能短板；3分：基本满足需求，1-2项技能待提升；2分：满足70%需求，需专项培训；1分：＜70%需求，影响工作开展技能认证证书、代码bug率报告、方案采纳率数据研发岗重点参考“代码质量（bug率≤0.5/千行）”“方案采纳率（≥70%）”通用能力5分：跨部门协作效率高（配合项目按时交付率100%），解决3项以上复杂问题；4分：协作良好，解决1-2项复杂问题；3分：基本协作，无重大问题；2分：协作存在摩擦，需协调解决；1分：协作困难，影响项目进度跨部门反馈表、问题解决记录“复杂问题”指需跨3个以上部门协同，或耗时＞1周解决的问题价值观与文化认同（20%）客户为中心5分：主动挖掘客户需求，提供3项以上增值服务，客户满意度≥95%；4分：及时响应客户需求，满意度≥90%；3分：按要求响应，满意度≥85%；2分：响应延迟，满意度80%-84%；1分：客户投诉≥2次客户满意度调查、需求响应记录增值服务指超出合同约定的服务（如免费技术培训、定制化方案优化）艰苦奋斗5分：关键项目主动加班≥10次/季度，无推诿；4分：主动加班5-9次/季度；3分：按要求加班，不推诿；2分：需提醒才加班，偶有推诿；1分：拒绝加班，推诿任务考勤记录、项目支援申请单关键项目指公司级/部门级重点项目，加班需有有效工作产出（非形式化加班）诚信合规5分：年度无任何流程违规，主动提醒他人合规；4分：无违规；3分：1次轻微违规（及时整改）；2分：2-3次轻微违规；1分：严重违规（如数据造假、流程舞弊）合规检查报告、违规记录轻微违规指未造成损失的流程疏漏（如报销附件不全），严重违规指造成经济损失≥1万元或声誉影响第十一条评分表操作说明数据采集：业绩数据（如销售额、完成率）从业务系统（如CRM、研发项目管理系统）自动提取，避免人工填报误差；能力与价值观数据需结合“360度反馈”（主管、同事、下属、客户评价，权重分别为50%、20%、10%、20%），确保全面性。分数计算：维度得分=Σ（二级指标得分×指标权重），如业绩成果得分=（核心目标完成率得分×70%）+（创新贡献得分×30%）；最终得分=（业绩成果得分×60%）+（能力与技能得分×20%）+（价值观与文化认同得分×20%），保留1位小数。等级对应：根据最终得分匹配考核等级（如4.5分对应S级，3.8分对应A级），等级分布需严格遵守公司规定，超比例需提交专项说明。第五章考核结果应用第十二条薪酬关联（“绩优薪优”）奖金分配：年度考核等级直接决定奖金系数，S级系数1.8-2.0，A级1.4-1.7，B级1.0-1.3，C级0.5-0.9，D级0；调薪机会：S级员工优先获得调薪（幅度8%-15%），A级员工调薪幅度3%-8%，B级及以下无调薪（特殊情况需经人力资源委员会审批）；长期激励：S级员工可纳入“华为时间单位计划（TUP）”“虚拟受限股”激励池，A级员工有机会参与TUP，B级及以下无长期激励资格。第十三条职业发展关联晋升通道：年度考核S级或连续2年A级，可申请晋升（如工程师→高级工程师），晋升需结合能力评估与岗位需求；人才盘点：S级员工纳入公司“高潜人才库”，提供专项培养资源（如海外轮岗、高管导师带教）；C级员工需参加“改进计划”（PIP），3个月内未达标可降薪或调岗；D级员工直接进入待岗流程，6个月内未找到合适岗位则解除劳动合同。第十四条培训赋能关联定制化培训：根据考核短板匹配培训课程，如“能力维度得分＜3分”的员工，需参加对应技能培训（如研发岗参加“代码优化”培训），培训考核合格方可清零“待改进项”；经验分享：S级员工需担任“内部讲师”，分享优秀实践（如项目管理经验、客户拓展技巧），年度完成≥2次分享可作为下年度考核加分项。第六章考核监督与申诉第十五条监督机制流程合规检查：人力资源部每季度抽查考核记录（目标设定、反馈沟通、校准记录），发现违规（如未开展反馈沟通、超比例打分），责令部门整改，并扣减部门负责人考核分数；数据审计：每年由内部审计部门开展考核数据审计，重点核查“业绩数据真实性”“评分公正性”，审计结果向人力资源委员会汇报，对造假行为严肃追责（如降职、解除合同）。第十六条申诉流程申诉条件：员工认为考核存在“数据错误”“评分偏见”“流程违规”，可发起申诉；申诉步骤：第一步：向直接主管提交书面申诉（含证据材料），主管3个工作日内回复；第二步：对主管回复不满意，向部门考核小组提交申诉，5个工作日内复核；第三步：对复核结果不满意，向人力资源部提交最终申诉，7个工作日内联合相关部门裁决，结果为终审；申诉要求：申诉需基于事实与数据，禁止恶意申诉（如无证据指责评分偏见），恶意申诉者扣减下年度考核分数。第七章附则第十七条特殊情况处理新员工：入职不满6个月（含），不参与年度考核，按“试用期考核结果”发放半额奖金；入职6个月以上，按实际工作时间折算考核目标；休假员工：产假、病