《管理学》作业及答案

《管理学》作业及答案一、管理与管理学1.管理的概念管理是指组织为了达到个人无法实现的目标，通过各项职能活动，合理分配、协调相关资源的过程。这一概念包含以下几个要点：管理的载体是组织：组织是由两个或以上的人组成的，为了实现共同目标，按一定规则和程序构成的群体。比如企业、学校、政府机构等。管理的本质是合理分配和协调各种资源的过程：资源包括人力资源、物力资源、财力资源、信息资源等。管理者需要通过计划、组织、领导、控制等职能，使这些资源得到最有效的利用。管理的对象是相关资源：对不同类型的资源进行管理，以实现组织目标。例如，人力资源管理涉及招聘、培训、绩效考核等；财务管理涉及资金的筹集、使用和分配等。管理的职能活动包括计划、组织、领导和控制：计划是对未来活动进行预先的谋划；组织是为了实现计划目标，对分工协作关系所做的整体安排；领导是指导和激励成员去实现组织目标；控制是确保组织活动按计划进行并纠正偏差。2.管理学的研究方法归纳法：通过对客观存在的一系列典型事物（或经验）进行观察，从掌握典型事物的典型特点、典型关系、典型规律入手，进而分析研究事物之间的因果关系，从中找出事物变化发展的一般规律。例如，通过对多个成功企业的研究，归纳出它们在战略规划、市场营销等方面的共同特点。试验法：人为地为某一试验创造一定条件，观察其实际试验结果，再与未给予这些条件的对比试验的实际结果进行比较分析，寻找外加条件与试验结果之间的因果关系。例如，在新产品推广前，选择部分地区进行试销，观察消费者的反应和销售情况，以确定最佳的营销策略。演绎法：从普遍原理出发，推导出个别结论的方法。在管理学中，常常运用已有的管理理论和原则，推导出具体的管理措施和方法。例如，根据管理学中的激励理论，推导出适合某一企业员工的激励措施。二、管理理论的形成与发展1.古典管理理论科学管理理论泰罗的贡献：泰罗被称为“科学管理之父”，他的主要思想包括工作定额、标准化、能力与工作相适应、差别计件工资制、计划职能与执行职能相分离等。例如，泰罗通过对工人操作动作的研究，制定了科学的工作定额，并实行差别计件工资制，提高了工人的劳动生产率。其他贡献者：吉尔布雷斯夫妇在动作研究和工作简化方面做出了重要贡献；甘特发明了甘特图，用于生产计划和控制。组织管理理论法约尔的一般管理理论：法约尔提出了管理的五项职能（计划、组织、指挥、协调、控制）和14条管理原则（分工、权力与责任、纪律、统一指挥、统一领导、个人利益服从集体利益、报酬合理、集权与分权、等级链与跳板、秩序、公平、人员稳定、首创精神、集体精神）。这些理论对现代管理理论的发展产生了深远影响。韦伯的行政组织理论：韦伯提出了理想的行政组织体系理论，其特点包括明确的分工、等级分明的权力体系、人员的任用根据职务要求通过正式考试或教育训练来进行、职业管理人员、规则和纪律的严格遵守、组织中人与人之间的关系完全以理性准则为指导等。2.行为管理理论梅奥的霍桑试验：梅奥等人在西方电气公司所属的霍桑工厂进行了一系列试验，包括照明试验、继电器装配室试验、大规模访谈、接线板接线工作室试验等。试验结果表明，工人是社会人，而不是经济人；企业中存在着非正式组织；生产率主要取决于工人的工作态度以及他和周围人的关系。行为科学：行为科学是研究人的行为规律的科学，包括个体行为、群体行为、领导行为等方面。例如，马斯洛的需要层次理论将人的需要分为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现需要五个层次；赫茨伯格的双因素理论将影响员工工作积极性的因素分为保健因素和激励因素。3.现代管理理论管理过程学派：该学派以管理的职能及其发挥作用的过程为研究对象，认为管理是通过别人或同别人一起完成工作的过程。其代表人物是哈罗德·孔茨，他认为管理的职能包括计划、组织、人事、指挥和控制。社会系统学派：代表人物是切斯特·巴纳德，他认为组织是一个协作系统，组织的三要素包括明确的目标、协作的意愿和良好的沟通。管理者的主要职能是建立和维持一个信息联系的系统、从组织成员那里获得必要的服务、规定组织的目标。决策理论学派：代表人物是赫伯特·西蒙，他认为管理就是决策，决策贯穿于管理的全过程。决策分为程序化决策和非程序化决策，管理者应该采用满意原则而不是最优原则进行决策。系统管理学派：该学派认为组织是一个开放的系统，它与外界环境相互影响、相互作用。管理者应该从系统的观点出发，对组织进行全面的管理，考虑组织的整体目标和各个部分之间的相互关系。权变管理学派：权变管理理论认为，不存在一种普遍适用的、最好的管理方法，管理应根据组织所处的内外部环境条件的变化而随机应变。例如，在不同的市场环境、技术条件、人员素质等情况下，应采用不同的管理模式和方法。管理科学学派：该学派运用数学模型和计算机技术来解决管理中的问题，强调用科学的方法和定量分析来提高管理的效率和决策的准确性。例如，线性规划、决策树、库存模型等方法在企业管理中的应用。三、决策1.决策的定义、原则与依据决策的定义：决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程。决策的主体是管理者，决策的本质是一个过程，决策的目的是解决问题或利用机会。决策的原则：决策遵循的是满意原则，而不是最优原则。因为在实际决策中，决策者往往受到信息有限、时间有限、认知能力有限等因素的限制，很难找到最优方案。决策的依据：决策的依据是信息。管理者在决策前需要收集大量的相关信息，包括内部信息和外部信息。信息的质量直接影响决策的质量，因此管理者需要对信息进行筛选、分析和处理。2.决策的类型长期决策与短期决策：长期决策是指有关组织今后发展方向的长远性、全局性的重大决策，如投资方向的选择、新产品的开发等；短期决策是指为实现长期战略目标而采取的短期策略手段，如日常的生产安排、物资采购等。战略决策、战术决策与业务决策：战略决策是对组织最重要的决策，涉及组织的长远发展方向和目标；战术决策是在战略决策的指导下，为实现战略目标而做出的具体决策，如生产计划的制定、营销策略的选择等；业务决策是日常工作中为提高生产效率和工作质量而做出的决策，如生产任务的分配、设备的维修等。集体决策与个人决策：集体决策是指多个人一起做出的决策，其优点是集思广益、决策质量高、可接受性强等，但缺点是决策速度慢、责任不明确等；个人决策是指由一个人做出的决策，其优点是决策速度快、责任明确等，但缺点是决策质量可能受到个人能力和知识的限制。程序化决策与非程序化决策：程序化决策是指经常重复发生，能按已规定的程序、处理方法和标准进行的决策，如企业的原材料采购、生产计划的安排等；非程序化决策是指管理中首次出现的或偶然出现的非重复性的决策，如企业的战略调整、新产品的研发等。确定型决策、风险型决策与不确定型决策：确定型决策是指在稳定（可控）条件下进行的决策，决策者确切知道自然状态的发生，每个方案只有一个确定的结果；风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率是可以预先估计的；不确定型决策是指决策方案的自然状态有若干种，但每种自然状态发生的概率无法确定。3.决策的过程诊断问题（识别机会）：管理者首先要通过调查研究，发现组织中存在的问题或潜在的机会。问题是指实际状况与期望状况之间的差距。明确目标：在识别问题后，管理者需要确定决策的目标。目标应该明确、具体、可衡量、可实现、有时限。拟定方案：根据决策目标，管理者需要拟定多个可行的方案。方案的拟定要广泛征求意见，充分发挥集体的智慧。筛选方案：对拟定的方案进行评估和比较，根据一定的标准（如成本、收益、风险等）筛选出最优方案。执行方案：将选定的方案付诸实施，在实施过程中，要明确责任、合理安排资源、制定具体的实施计划。评估效果：对决策的执行效果进行评估，将实际结果与预期目标进行比较，分析偏差产生的原因，为今后的决策提供经验教训。4.决策的方法定性决策方法头脑风暴法：是一种激发创造性思维的方法，通过召开会议，让与会者自由发表意见，相互启发，产生更多的创意和方案。名义小组技术：在决策过程中，小组成员互不通气，也不在一起讨论、协商，小组只是名义上的。每个成员先独立地写下自己对问题的看法和解决方案，然后由主持人收集并公布大家的方案，最后进行投票表决。德尔菲技术：采用匿名通信和反复征求意见的方式，使专家们在互不知晓、彼此隔离的情况下交换意见，经过多次反馈和修正，最终得到一个比较一致的预测结果。定量决策方法确定型决策方法：如线性规划，是在一些线性等式或不等式的约束条件下，求解线性目标函数的最大值或最小值的方法。风险型决策方法：如决策树法，是用树状图来描述各种方案在不同自然状态下的收益，据此计算每种方案的期望收益，从而做出决策。不确定型决策方法：包括乐观原则（大中取大法）、悲观原则（小中取大法）、折中原则、后悔值原则（大中取小法）等。四、计划1.计划的概念与性质计划的概念：计划有名词和动词之分。从名词意义上说，计划是指用文字和指标等形式所表述的，组织以及组织内不同部门和不同成员，在未来一定时期内，关于行动方向、内容和方式安排的管理文件；从动词意义上说，计划是指为了实现决策所确定的目标，预先进行的行动安排。计划的性质：计划工作具有首位性，它是管理活动的首要职能，其他职能都要以计划为基础；计划工作具有目的性，它是为了实现组织的目标；计划工作具有普遍性，各级管理人员都需要制定计划；计划工作具有效率性，它要以合理的代价实现组织的目标；计划工作具有创造性，它需要根据组织内外部环境的变化不断调整和创新。2.计划的类型长期计划、中期计划和短期计划：长期计划一般指五年以上的计划，它规定了组织的长远发展方向和目标；中期计划一般指一年以上五年以下的计划，它是长期计划的具体化；短期计划一般指一年以内的计划，它是中期计划的具体执行计划。业务计划、财务计划和人事计划：业务计划是组织的主要计划，它涉及组织的生产、销售、研发等业务活动；财务计划是关于资金的筹集、使用和分配的计划；人事计划是关于人员的招聘、培训、绩效考核等方面的计划。战略性计划和战术性计划：战略性计划是指应用于整体组织的，为组织未来较长时期（通常为5年以上）设立总体目标和寻求组织在环境中的地位的计划；战术性计划是指规定总体目标如何实现的细节的计划，它是战略性计划的具体执行计划。具体性计划和指导性计划：具体性计划具有明确规定的目标，不存在模棱两可和容易引起误解的问题；指导性计划只规定一些一般的方针和行动原则，给予行动者较大的自由处置权。程序性计划和非程序性计划：程序性计划是针对例行活动制定的计划，如生产计划、采购计划等；非程序性计划是针对非例行活动制定的计划，如战略规划、新产品开发计划等。3.计划的编制过程确定目标：明确组织的总体目标以及各个部门和各个层次的具体目标。目标应该具体、可衡量、可实现、有时限。认清现在：对组织的当前状况进行全面的分析，包括组织的优势、劣势、面临的机会和威胁等。可以采用SWOT分析法进行分析。研究过去：研究过去不仅是从过去发生的事件中得到启示和借鉴，更重要的是探讨过去通向现在的一些规律。可以采用时间序列分析法、回归分析法等方法进行研究。预测并有效地确定计划的重要前提条件：前提条件是指计划在未来实施过程中所处的环境条件，包括外部环境条件（如政治、经济、社会、技术等）和内部环境条件（如组织的资源、能力等）。管理者需要对这些前提条件进行预测，并确定哪些是对计划实施影响较大的重要前提条件。拟定和选择可行性行动计划：根据组织的目标和前提条件，拟定多个可行的行动计划。然后对这些计划进行评估和比较，选择最优的行动计划。评估和比较的标准包括成本、收益、风险等。制定主要计划：将选定的行动计划细化为具体的主要计划，明确各项任务的责任人、时间进度、资源需求等。制定派生计划：派生计划是指为了支持主要计划的实施而制定的相关计划，如人力资源计划、物资采购计划、资金筹集计划等。用预算使计划数字化：预算是用数字表示的计划，它是计划的具体化和数量化。通过编制预算，可以使计划更加明确和具体，便于控制和考核。五、组织1.组织设计的任务、原则与影响因素组织设计的任务：组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。组织设计的原则：组织设计应遵循专业化分工原则，将组织的任务分解为不同的工作岗位，提高工作效率；统一指挥原则，每个下属应当而且只能向一个上级主管直接负责；控制幅度原则，一个上级主管能够直接有效地指挥和监督的下属数量是有限的；权责对等原则，职权和职责必须相等；柔性经济原则，组织的结构应该具有一定的灵活性和适应性，以降低组织的运行成本。组织设计的影响因素：外部环境是影响组织设计的重要因素，如市场需求的变化、技术的进步、政治法律环境的变化等；战略是组织为了实现目标而制定的总体发展规划，组织结构应与组织的战略相适应；技术是指组织将输入转化为输出的方式和手段，不同的技术特点要求不同的组织结构；组织规模也是影响组织结构的重要因素，一般来说，组织规模越大，组织结构越复杂；组织生命周期包括创业阶段、集合阶段、规范化阶段和精细阶段，在不同的阶段，组织的结构也会发生相应的变化。2.组织的部门化职能部门化：按照生产、财务管理、营销、人事、研发等基本活动相似或技能相似的