【《J银行前台现行绩效管理评价分析案例》6600字】

摘要J银行前台现行绩效管理评价分析案例目录TOC\o"1-3"\h\u23724J银行前台现行绩效管理评价分析案例 1283401.1J银行前台员工绩效管理评价访谈分析 1179911.1.1访谈提纲的设计 1314191.1.2访谈的开展 2161971.1.3访谈的结果呈现 2209031.2J银行前台员工绩效管理评价问卷分析 2106111.2.1前台员工对现行绩效管理的认可程度分析 3103411.2.2前台员工对现行绩效考核的满意度 5161251.2.3绩效管理对员工自身发展的影响 834911.3J银行前台员工绩效管理存在的问题 10174951.3.1银行绩效管理计划与目标战略紧密度不足 10272531.3.2绩效考核激励缺乏有效性 11171141.3.3管理人员责任缺位 1274591.3.4绩效结果应用不够充分 12227341.3.5绩效反馈沟通机制不健全 131.1J银行前台员工绩效管理评价访谈分析1.1.1访谈提纲的设计本次访谈通过调查各级员工对绩效管理的相关内容及对当前绩效管理工作的认识，了解员工对绩效管理的态度，了解员工对管理计划的要求和优化建议。以面对面沟通方式向被调查者提问，这些问题基本上围绕着表1.1的访谈大纲。表1.1J银行T分行绩效管理访谈提纲受访者：所在部门：访谈日期：序号问题a绩效管理与绩效考核有什么区别b在职场发展中绩效考核起到了什么作用c简单阐述下绩效考核的优劣点d提出个人的看法及意见1.1.2访谈的开展访谈的开展是私密性的，对于访谈时间和地点都经过与访谈者的多次确认，最终选择参与访谈的员工为J银行前台部门负责人（13人）、前台部门科室经理（11人）、前台部门员工（8人）。1.1.3访谈的结果呈现接受访谈的人员认为绩效任务和薪酬分配都很好地完成，与过去相比，后勤人员的工作量有了一定的改善。目前的绩效管理还存在一些问题。总而言之，主要问题是绩效指标的细分。各部门负责人特别认为，按现有绩效指标的占比划分，会产生一定的“内卷”。重要的是，我们在访谈中注意到，管理层和行业部门负责人对绩效考核很重视，但对于整体管理的不够系统化，另一方面也证实了受访者的回复和陈述中发现的一些管理者认为绩效管理分解了任务指标，人事部门只需按计划填写绩效表，因此绩效管理部门存在形式化问题。1.2J银行前台员工绩效管理评价问卷分析本论文试图从了解员工对J银行绩效管理的想法和感受入手，对J银行绩效考核管理的总体状况进行研究，进一步揭示J银行绩效管理体系中存在的问题。调查表内容包括两部分：一是员工对绩效考核管理的认知；二是J银行员工对绩效管理工作的满意度。在绩效管理体系中，通过第一部分了解绩效考核管理在实际工作中的落地情况；通过满意度调查，了解跟踪评估绩效所起的作用。对员工的问卷调查共发放560份，收回397份，有效356份，有效率89.67%，样本基本统计数据见表1.2。表1.2J银行调查问卷统计表项目样本特征人数所占比例性别男性14640.79%女性21059.21%年龄20-29岁6718.86%30-39岁8423.72%40-49岁14039.10%50岁以上6511.04%教育水平初中及以下4513.40%高中及中专6919.11%大专8921.61%本科20141.05%研究生及以上223.12%所在岗位员工层28872.4%中层干部4121.04%高层管理者173.5%1.2.1前台员工对现行绩效管理的认可程度分析（1）绩效考核管理的考核指标认可度图1.1绩效考核管理的考核指标认可度如图1.1所示，J银行员工对绩效管理学现有理性认知程度不高。如前所述，J银行的绩效管理与绩效考核有着本质的联系，并为员工设定了一些刚性指标。此外J银行多数员工仍然认为现行绩效管理制度不科学、不合理。但也正是由于对绩效管理本身还没有很好的理解。（2）绩效考核管理岗位的认可程度图1.2绩效考核管理岗位的认可程度如图1.2所示，每个岗位的战略任务是不同的，如果我们在绩效考核中不考虑各岗位的差异，对所有的方法采取统一的规模，这将损害各岗位员工的利益和不满。（3）管理角色设定的认可程度图1.3对绩效管理管理角色设定的认可程度如图1.3所示，在绩效考核方面，由J银行人事部负责制定，这是目前J银行绩效管理角色的定位，以人力资源为考核主体，员工作为评估的主体，银行管理者作为评估和监控的主体。有了这样的角色定位，就不会把人事部门和银行的经理置于考核约束之下，即谁来考核人事部门，谁来考核经理。绩效管理要全员参与，如果领导把自己定位为“高领导”、“高管理者”，影响考核落实实施。（4）绩效管理与银行的战略目标的整合度图1.4绩效管理与银行的战略目标的整合度为提高本题研究结果的可信度，作者针对本题进行了一项先行调查，也就是说，就J银行的员工而言，J银行的战略是合理的。大多数职员表示，开户数是J银行的战略目标，实事上，对于J银行来说只是短期目标，不存在企业战略高度。混淆短期发展目标和战略目标，这意味着J银行通常绩效管理与银行战略目标的企业化水平、J银行员工之间没有明确的认同。本文认为J银行应处于绩效评估阶段，不通过绩效管理来制定战略目标，对业务发展有会一定影响。1.2.2前台员工对现行绩效考核的满意度（1）对绩效考核管理的满意度图1.5对绩效考核管理的满意度经调查，J银行符合现代绩效管理模式的要求。尽管存在很多漏洞，但它只能适应，不能适应其他国家。以前习惯了，大部分员工都觉得没有什么不好，但还有一小部分员工对当前绩效管理工作的开展有很多看法。员工对绩效管理的感受并不受“小意见”的影响，但迟早会导致“小意见”积累。在当前的绩效管理指标中，很少有员工能提供清晰的依据。（2）对绩效评价的满意度绩效考核是绩效目标的重要组成部分。指数是否恰当，估值标准是否恰当，估值是否公平、公正、公开，都会影响员工满意度。图1.6对绩效管理评价的满意程度从图1.6中可以看出，这个问题的调查结果是比较不满意的选择最频繁的。对于员工而言，第三种理论是统一管理理论。绩效考核会对薪酬甚至广告空间产生影响。不恰当和不公平的评价直接影响到员工的利益如何已经提到，J银行的绩效考核是全面的，没有考虑到银行的战略目标和个人的战略目标。。（3）对绩效管理体系流程规范、制度公平的满意度

图1.7对绩效管理流程规范、制度公平的满意程度绩效考核出现不公正现象。从绩效管理体系的角度看，没有明确的流程规则和容易导致绩效考核的结果很随机。（4）绩效考核频率的满意度图1.8绩效考核频率的满意度目前，客观与实际情况存在差异。大多数员工可以接受这样一个与绩效相关的考核周期，这个周期不像每月考核奖金那样频繁。这也说明J银行季度评级奖金对员工的激励效果并不明显。综合以上四个方面的分析，员工对企业绩效管理有一定的声音出来。因为员工无法从绩效考核中看到未来，只能看到与薪资的挂钩。1.2.3绩效管理对员工自身发展的影响（1）绩效管理与员工的职业规划图1.9对绩效管理对员工职业规划帮助的认同程度在此基础上，本文对J银行现有的绩效管理方法进行了分析，并提出了改进建议改进。用于银行员工，晋升是职业规划的第一步。但在现有的J银行绩效管理体系下，很多员工没有足够的晋升空间，基本上都是一个萝卜一个坑，只有上一级经理退休或晋升，下面的员工才有晋升的机会。（2）绩效管理对员工工作热情的调动作用图1.10对绩效管理激发员工的工作热情的认同程度研究结果表明，目前J银行员工对绩效管理并没有明显的激励效应。J银行的员工不会因为绩效管理的结果而提高工作热情。绩效成果的激励效应主要体现在薪酬和升职两个方面。但目前员工在面试中的满意度不高，难以提高。因此人们对绩效评价标准的真实性认识不足，影响了评价结果的真实性；另一方面，在考核过程中缺乏沟通与反馈，只是在轰轰烈烈地展开绩效考核后草草给出了结果。职工和职工之间的考核结果差不多，因为不能拉开差距，所以激励的效果也不明显。如此一来，员工根本不知道他们的工作中有什么问题，尽管如此，自信心还是会很好的，所以改善和提高J银行的绩效是缺乏强制和激励的统一，J银行的绩效考核基本上没有惩罚机制。绩效管理的激励与约束功能不明显，说明绩效管理还不完善。（3）绩效管理与工作能力图1.11对绩效管理对员工工作能力提升的认同程度通过对员工施加压力，促使员工不断学习，不断提高自己，从而达到促进员工工作能力提高的目的，同时也使员工在考核的基础上得到一定的培训和帮助。但目前J银行在员工考核方面还没有得到必要的培训和帮助，但就J银行目前的绩效管理节奏而言，通过绩效管理给员工带来的压力非常有限。除了日常的内部培训，员工就业能力的提高基本上还是靠自学和经验的积累，因此效益对提高员工就业能力的作用不大。由于绩效考核的激励和约束作用不够明显，导致J银行员工工作积极性不高。与此同时，考试成绩基本分为优秀和合格两个等级，所以考试成绩的评价也就失去了意义。这种不以提升整体水平，实现战略目标为目的的绩效考核，不仅不能给银行带来好处，而且由于过度的体制落后，也会给企业自身带来极为负面的评价。（4）绩效管理中银行与员工的共赢图1.12对银行与员工共赢关系的认同程度从J银行目前的绩效管理行为来看，其实施主要是出于银行自身利益的考虑，对员工的考虑较少。在人员方面，银行希望员工努力工作，帮助银行实现业务目标，但对银行自身职业发展、能力建设、晋升等影响不大。从以上四个方面来看，员工认为J银行的绩效管理对自身发展影响不大或没有影响。J银行绩效管理不科学，导致员工工作积极性不高。同时，J银行的业绩也有所下降。员工无法得到正面反馈，他们的缺点无法改变。个人的境况和满意度也不会提高，这样循环下去，情况就会越来越糟。1.3J银行前台员工绩效管理存在的问题1.3.1银行绩效管理计划与目标战略紧密度不足目前，J银行的人事管理理念仍停留在目前的人事管理层面，倾向于继续对员工进行专业化管理。当绩效管理方案制定时，只是片面地对员工施加压力，以为这就是绩效管理，而这样做有缺陷。此外，由于对绩效管理的认识不全面，绩效管理只与薪酬和奖金挂钩，与其他因素无关，会逐步失去了原有的有效性。已经有人说，现代公司治理理论要求绩效管理要达到战略的高度，因此绩效管理必须与战略紧密联系，否则绩效管理就失去了应有的重要性。对于时间将J银行的绩效管理，特别是绩效规划，进行分离状态。雇员的工作是以银行的战略目标为基础的，不过，该行的业绩计划并未从目前的业绩评级内容来看，是对J银行增加收入、账户数量和业务量的基础业绩考核。央行公布了一份以规模扩张为战略目标的文件。平衡计分卡的理念是将绩效管理分为四个维度：财务、客户、内部流程和企业成长，但目前J银行的绩效考核主要侧重于财务维度。如此一来，如果为了实现企业的战略目标而损害了员工的利益，那么员工为了自己的考核成绩还是会想方设法拉存款，拉开户，根本不考虑其工作行为对银行规模扩大是否有好处，置企业战略目标于不顾。此外，绩效计划针对个人。虽然团队中有个人，但为了个人利益，也有一些员工忽视团队合作，独自奋斗，个人英雄主义很强。一般来说，每个员工都是银行业最基本的组成部分，但只有一个员工的情况比团队成员的情况要好得多，这是一种以自我为中心的工作方式，不利于银行业的和谐发展和J银行战略目标的实现。1.3.2绩效考核激励缺乏有效性绩效考核的激励功能特别体现在工资和职业生涯规划方面：首先，工资是最简单、最直接的激励；其次，晋升是对劳动者工作的确认，是实施员工职业生涯规划的重要一步。从调查问卷中可以看出，J银行的员工对薪酬和晋升都不满意，说明J银行的绩效管理没有发挥应有的激励作用。根据J银行现有的绩效考核体系，如果一名员工在季度绩效考核中表现良好，则可获得相当于其月工资5%的季度绩效奖金。假如每年的绩效评估都很好的话，就相当于一个月的工资，如果一年中在某一业务上有很大贡献的员工，就可能得到一年1%的绩效奖金。另外，绩效评估的结果与培训，晋升不起作用。如果仅以奖金来衡量，优秀员工的季度服务价格在300-500之间，年度服务价格约为5-7k，有突出贡献的员工可以发放1-3W奖金，但J银行近年来的业绩一般，贡献显著的员工并不多绩效奖金类型对J银行员工的激励效果不明显。对员工来说，短期工资和奖金远不如长期职业规划重要。因此，交通的吸引力远远大于工资的增长。此外，提高劳动者的就业能力也是劳动者期待的一种福利。对于优秀员工来说，如果有机会进行进一步的培训或培训，也是一种极大的鼓励，但现在J银行除了有限的奖金作为奖励外，并没有采取更严厉的措施。缺乏激励，不与短期和长期利益相联系，实际上就是缺乏约束。因此，绩效管理制度的实施就没有实际意义。与其实施绩效管理，还不如坚持吃“大锅饭”，绩效好有一点奖励，绩效差也只是一种通报批评，这让很多员工产生了混吃等死的想法。在这样的工作状下，J银行的战略目标是没有希望的，即使实现了，它也会掺杂大量的假成分。1.3.3管理人员责任缺位各层次管理者在绩效管理过程中存在职责缺失现象，绩效管理技能有待提高。第一，分支机构决策层缺乏绩效管理计划和绩效管理参与。在绩效管理方面，决策层主要是制定分行的宏观战略和各项工作的战略部署，然而，管理者的工作需要专业知识和经验的储备，即使决策者想改变，也往往停留在理论和观念上，可操作性不强，不能真正有效地提升绩效管理，存在得过且过的想法。决策层面存在一定的缺位，很难对执行部门、普通员工的绩效管理起到指导和促进作用。第二，负责前台部门的员工缺乏必要的绩效管理和沟通能力，导致绩效评价产生负面反应，缺乏必要的跟踪和监控；部门的负责人负责日常工作，往往难以兼顾绩效管理的相关工作，甚至由于工作量的增加对相应的绩效管理任务产生一定的影响。如果没有时间学习管理技能，就无法有效地完成对接工作，与人事部门的合作也就变得很强。无法确定自己的角色，无法管理邮购。缺乏主动能力和动力，需要靠人事部门提拔。1.3.4绩效结果应用不够充分绩效考核结果的运用是绩效管理的一个重要环节。这是关系到绩效管理成效的问题。但目前绩效结果的应用还不够充分，主要集中在绩效工资的分配上，在其他方面的应用还没有落实。一是人才识别功能没有得到充分落实；现有的绩效考核结果基本上应用在工资和奖金发放。评价结果能够准确的说明和依据，对于具有高潜力的人才，企业应该提供更多的薪酬、晋升、培训等手段，鼓励他们做出更多的贡献。二是提供服务作为就业和工作后适应的有效基础的作用没有得到充分考虑。最近两年，分行人员变动较大，人员变动比较频繁，对岗位情况缺乏系统的清点。绩效评估，是指在评估结束后，选择相应的评估主体和评估方式，收集相关资料，对员工完成绩效目标做出评估。绩效成果可为干部职务和岗位的调整提供有效依据，对不能胜任岗位要求的干部，应及时进行调整；对目前已在本岗位连续取得优异成绩的干部，也应及时提拔。三是，在培训开发的评判中，绩效结果的作用发挥不够。“培训是昂贵的，而不培训则是昂贵的”这一判断说明了培训在企业中的重要性。分支机构近两年来一直重视对员工的业务培训，但效果有限，主要原因是没有充分考虑每一位员工的不同特点，有的员工缺乏专业知识，有的缺乏综合知识，有的员工缺乏实际经验。如果没有专业的分析，部门就很难准确理解不同员工的特点，从