阿里巴巴集团的发展战略分析

阿里巴巴集团的发展战略分析关键字：发展战略B2BB2C网络数字化需求物流采购摘要：阿里巴巴集团自成立至今不过区区20年，他创造的神话可谓家喻户晓，名声响彻国内外，他的成功是偶然还是必然已经用事实证明了，欣赏他们成功的同时我们也应该去思考，如此庞大商业帝国到底是如何一步一步缔造出来的，难道真的是得到上帝的偏爱，观察他们走过的每一步，仔细分析后发现，好像也没有什么神乎其神的成功秘诀，也没有什么惊为天人的大咖，而只他们的管理者和决策者们，在经营过程中、在利益的权衡中、在是非判断中，在短期利益与长期利益考量中比一般企业看的更远了些、更全面些、承担的责任和风险更多了些，一言以蔽之，他们也只是充分的应用了那些众人所熟知的最底层的逻辑，一步一步不断积累、不断试错、不断尝试创新，才造就了今天的互联网奇迹。一、关于阿里巴巴1999年9月，马云带领下的18位创始人在杭州的公寓中正式成立了阿里巴巴集团，集团的首个网站是英文全球批发贸易市场阿里巴巴。同年阿里巴巴集团推出专注于国内批发贸易的中国交易市场，成立动机单纯而且市场目光远大，短期内就被市场认可，能够被认可就说明了他的价值，当时中国企业面的的环境就是想买的找不到卖家，生产企业生产的产品找不到买家，而这些需求都是实实在在的、运输难、信息闭塞，阻碍了中国经济的发展，正是意识到这些需求问题的存在，阿里巴巴才应运而生。在企业实际的战略应用中，战略就的对未来的一种谋划，或者说是一种目标方向，从而汇集资源努力去实现的一种管理方法，任何成功的企业，通常都应用了不同的战略，因为所有人都知道，方向决定了一切，通过观察这些大企业的发展，他们都有一个准确的方向目标，也正应了那句话，方向错了，每前进一步都是倒退，而方向对了，每前进一步，都将迎接到辉煌，阿里巴巴就是在方向对的前提下，也正好赶上了互联网迅猛发展的大潮，加上战略匹配得当，才有了今天的非凡成就。阿里巴巴成长的这个历程中，精力了互联网的传统，也遭遇过互联网的寒冬，遇到过金融危机，还经历过国有企业的集体申讨，更经历过竞争对手的围追堵截，正是这些重重的危机险阻，成就了他今天不可动摇的网商地位。只是现如今的规模和业务范围，已经远远不是当初的那么单一和简单，甚至创始人马云创立阿里巴巴集团的时候，他一定不会想到今天的阿里巴巴，同期创立的企业倒闭了一批又一批，而阿里巴巴却活的春风满面，得意洋洋，毫无疑问这是一家成功的企业，而我们也都知道，企业的成功，实际是战略的成功。战略本是用于战争中的谋划与策略，当现代化企业发展的越来越大的时候，对企业的管理和未来的思考，也就引用了战略的含义。二、阿里巴巴的战略分析战略是一个总体的概念，实际应用的时候，往往有更多的细分，在一个商业实践中，通产也不会只用其中的某一个具体战略，而是在总体战略已经确定的前提下，匹配上合适的经营战略，再将经营战略细分为财务战略、研发战略、产品战略、人力资源战略等等，成功的企业都是这些战略有机结合的结果，一个企业从来不会因为使用了其中的某一具体战略而获得巨大成功，但是一定会因为忽略了其中的某一具体战略而走向失败，下面，讲过总体战略和经营占的具体分来，来对阿里巴巴集团的成功精英进行分析。（一）总体战略作为一个新成立的公司，在总体战略的制定上，自然是选择成长型战略，从阿里巴巴最初的网站看，他的名字是“全球批发贸易市场阿里巴巴”，就可见其全球性战略眼光，考虑的不仅仅是眼前，不仅仅是本地，而是广大的国际市场！这种成长型战略的总体战略，不仅是在成立之初应用，在到目前为止的整个发展历程上，他们一直都是在使用的这个战略。从他们的整个发展历程来看，不同发展时期的阿里巴巴具体完整甚至完美的应用了成长型战略的全部具体战略，包括：密集型战略、一体化战略、多元化战略。１、密集型战略密集型发展战略是指企业在原有业务范围内，充分利用在产品和市场方面的潜力来求得成长的战略。是将企业的营销目标集中到某一特定细分市场，这一特定的细分市场可以是特定的顾客群，可以是特定的地区，也可以是特定用途的产品等。对于新成立的阿里巴巴集团来说，没有资源，没有资金，而又要谋求增长，如果采用传统的方式和其他企业竞争无非就是死路一条，所以他们一开始深知自己的方向，只有拥有了客户，只有拥有了数据才能拥有未来，所以，在本可以以盈利的时候没有想办法去盈利，而是让利于消费者、让利于企业。在成立之初，阿里巴巴面临的是来自各方的激烈竞争，在各个企业都没有找到自己的盈利模式的时候，很多电子商务服务平台企业都只能靠从用户收取服务费来维持企业运转，阿里巴巴深知自己还弱小，如果和其他企业一样，可能只有死路一条，所以另辟蹊径，专注于用户的体验和扩张，聚焦企业的根本目标，不向消费者者收取任何费用，而是通过其他渠道从厂商收取一定的服务费，正是这样的战略，让阿里巴巴在短期内积累了大量的用户，也树立起自己的口碑，为日后的大规模扩张发展奠定了基础。２、一体化战略一体化分为横向一体化和纵向一体化，主要是一些经过多年发展并且在市场上占有比较重要的地位的企业在应用，原本是指传统的生产企业对通业务范围的企业的并购和对上下游企业的并购，虽然阿里巴巴是第三产业科技型企业，没有传统的上下游，但是他也不能脱离社会体系独资存在，也存在着实际意义上的上下游企业，比如支付提供企业和物流配送应该是他们的下游企业，而供应商合作伙伴等应该是他们的上游企业，尽管如此，阿里巴巴集团在相应环境下，也充分利用了这些战略，不仅仅包括横向一体化，也包括了纵向一体化战略，横向一体化的具体应用，比如成立了口碑网，成立天猫、收购了华润万家商超等的等等，还有很多投资行为和收购行为都属于横向一体化的应用，纵向一体化的应用也很多，比如成立阿里云、成立菜鸟、成立支付宝等等。通过一体化战略的实施，打通了制约阿里巴巴发展的关键环节，最为主要是支付问题、网络安全问题以及平台销售后的物流配送问题，为阿里巴巴的全产业链发展打通了任督二脉。３、多元化战略多元化战略是指企业为了更多地占领市场和开拓新市场，或规避经营单一事业的风险而选择性地进入新的事业领域的战略。在这个无法识别敌人与自己人的时代，多元化经营能够有效的规避掉一些风险，在这方面，阿里巴巴也是走在前面，比如和恒大合作涉足体育业务、成立了阿里影业涉足娱乐行业、成立蚂蚁金服涉足金融保险等业务！阿里巴巴从最初的电子商务服务平台成功转型为电子科技公司，这些大范围的业务的涉足，不仅仅是加快布局了阿里巴巴集团的产业生态，还为整个集团抵御风险的能力批上了铠甲。这些多云化布局，也从另外一方面促进了主营业务的发展，比如收购大型的超市推广和保证了支付宝的引用，还为后期的公益助农行动有了基础保障！（二）经营战略与职能战略1、经营战略（1）差异化战略化战略，也称特色优势战略。是指企业力求在顾客广泛重视的一些方面，在该行业内独树一帜。它选择许多用户重视的一种或多种特质，并赋予其独特的地位以满足顾客的要求。它既可以是先发制人的战略，也可以是后发制人的战略。在2000年，是互联网发展的春天，中国有很多像新浪、搜狐、网易等网站都迅速崛起，和阿里巴巴一样抢占中国本土的网络市场，可谓热闹非凡。春天来了，冬天自然也会来，就在次年，全球互联网泡沫破裂了，中国有大量的互联网面临生存的问题。当时的阿里巴巴也不能独善其身，更为严重的问题是，哪里才是自己的路，自己到底是做什么的定位一直有争议。“由外而内”思维成就了今天的阿里巴巴，在这个非常关键的时刻，阿里巴巴迎来了历史性转折的时刻，迎来了新上任的COO关明生，他深知定位的打法跟定位的精髓，所以他进了阿里巴巴就感觉他很多的问题，首先是战略定位不清晰，没有自己的核心差异化，那么他帮助阿里巴巴梳理了自己的核心差异化和组织结构，他就说我们的使命、我们的核心竞争力是什么?不然的话，我们跟其他公司一点区别都没有。中国现在很多企业还是在打竞争还是在运营上面做一些发力点。所以，此后阿里巴巴迅速地将发展战略由海外扩张转移到了回归本体，确立了阿里巴巴致力于服务中国中小型企业的核心战略，此后阿里巴巴聚焦于中国的本土市场，聚焦服务于中国上千万小企业并将中国的研发、产品、客户、组织、传播、信任状、市场等等一切都是围绕战略定位服务于中国中小企业而展开。包括马云不管在什么时候、什么场合，都是在传播核心战略：服务于中国千万小企业，让中国没有难做的生意等等。这种差异化，让阿里巴巴和其他网站有利严格的区分，再把专业化融入差异化，成就了后面的迅猛发展！（2）集中化战略它是指主攻某一特殊的客户群、或某一产品线的细分区段、某一地区市场。与成本领先战略和差异化战略不同的是，他具有为某一特殊目标客户服务的特点，组织的方针、政策、职能的制定，都首先要考虑到这样一个特点。在集中化战略应用方面，阿里巴巴集团主要使用的业务集中化，在确定了公司愿景后，公司主要目标是为中小企业服务，确立了这个战略目标之后，阿里巴巴集团将业务从国外转入国内，从繁琐的业务规划和庞杂的也是种，讲主要精力放在了企业最核心的业务B2B上面，这个集中战略的应用，让阿里巴巴顺利度过互联网泡沫的寒冬，也为后期的发展蓄积了力量。2、职能战略（1）研发战略产品开发战略，是指考虑在现有市场上通过改良现有产品或开发新产品来扩大销售量的战略。阿里巴巴今天的成就，如果只是做B2B或者B2C信息服务，是不可能达到这样的水平的、任何大的成就是，都是为人所不能为的结果，阿里巴巴用自身实际结合市场需求，不断的完善和拓展业务，通过大量的研究开发投入，真正意义上实现了阿里巴巴产业生态，这里不仅仅包括对先进支付系统支付宝的研究，还包括阿里云的研究的拓展，阿里巴巴顺利从一个电商企业转型为一个科技企业，这里的研发战略起着至关重要的作用！（2）生产战略生产战略是企业根据所选定的目标市场和产品特点构造其生产系统时所应遵循的指导思想，以及在这种指导思想下的一系列决策、规划及计划。生产战略作为一个职能战略，其作用在于在生产领域内取得某种竞争优势以支持企业的经营战略，而不局限于处理和解决生产领域内部的矛盾和问题。生产战略，不仅仅是适用于传统企业的有形生产，也适用于像阿里巴巴这样的科技企业，如何生产出高性能高可靠性的服务产品，也是考量七价值和发展潜力的主要因素，阿里巴巴这些年通过蚂蚁金服和阿里云为社会提供的高性能低成本服务，也是在竞争加剧和市场本蚕食之下保持高增长的一个主要推动因素。（3）营销战略是指企业在现代市场营销观念下，为实现其经营目标，对一定时期内市场营销发展的总体设想和规划。市场营销战略作为一种重要战略，其主旨是提高企业营销资源的利用效率，使企业资源的利用效率最大化。由于营销在企业经营中的突出战略地位，使其连同产品战略组合在一起，被称为企业的基本经营战略，对保证企业总体战略实施起关键作用。谈起阿里巴巴的营销战略，相信所有人都会想起“双十一”购物节的创立，能创造一个节日，本意只是为了生存，哪知却成为发展的催化剂，经过多年的发展，阿里巴巴旗下的淘宝网变成了一个“假货”的代名词，里面充斥着各种伪劣产品，但是监管难度大，如何让阿里巴巴的根基不受到动摇，在淘宝的基础上设立天猫，专门做正品，保证厂商权益和消费者权益的措施也是恨得民心，加上在中央电视台的广告、蚂蚁森林等公益服务项目的推广，让阿里巴巴这一个民营企业的社会地位和社会信誉得到提升，也更从侧面促了她的营销战略的实施！（4）财务战略是指为谋求企业资金均衡有效的流动和实现企业整体战略，为增强企业财务竞争优势，在分析企业内外环境因素对资金流动影响的基础上，对企业资金流动进行全局性、长期性与创造性的谋划，并确保其执行的过程。财务工作是企业的核心工作之一，具有全局性和统领性，从阿里巴巴的早期财务战略和上市之后的财务战略来看，他们都为后续发展留有空间，更为早期发展获得了资源，所以不管是融资战略还是筹资战略以及分配利润分派战略的实施都是成功的。实际应用中，财务战略往往不是单独孤立的，而是配合着企业总体战略和其他经营战略的开展的，从引入孙正义入股再到赴美上市以及后面的香港上市等，都不单纯是常规意义上的财务战略的应用，也就是所有的经营战略都是为总体战略服务的！（5）人力资源战略人力资源战略是企业为实现公司战略目标而在雇佣关系、甄选、录用、培训、绩效、薪酬、激励、职业生涯管理等方面所做决策的总称。通过科学地分析预测组织在未来环境变化中人力资源的供给与需求状况，制定必要的人力资源获取、利用、保持和开发策略，确保组织在需要的时间和需要的岗位上，对人力资源在数量上和质量上的需求，使组织和个人获得不断的发展与利益，是企业发展战略的重要组成部分。如何找到合适人和如何应用不合适的人，都是企业管理中必须要面对并且无法根治的难题，让合适的人做合适的事情，让正确的事情有人做，从阿里巴巴的现任职员和已经离职的前任高管中，我们都可看出阿里巴巴人力资源战略的影子，他们贯彻“客户第一，员工第二，股东第三”的基本价值观，以及对诚信和正直的高标准。关于阿里巴巴集团的人力资源战略，可谓是经典流传，有马云曾亲自赴硅谷邀请出山，身价数百亿至今未婚的李名颖。2000年出任百安居（中国区）执行副总裁兼财务总监，2002年出任百安居（中国区）总裁，带领管理团队在5年中发展成中国最大的建材零售连锁超市。被评为“2004年度中国七大零售人物”和2005年度“中国零售业十大风云人物”的卫哲。风和投资管理公司创始合伙人、阿里巴巴集团前CTO、天使投资人、雅虎公司（美国）