5、中建系统成本分析活动指导手册(可编辑)25-12-07

中建系统成本分析活动一、总 (一)目 (二)适用范 (三)管理原 (四)开展原 (一)各级单位职 (二)项目各系统职责分 (一)成本归 (二)成本分 (三)成本预警与纠 (四)成本锁 (一)月度成本分析活 (二)节点成本分析活 (一)晒成绩而不直面差 (二)因盘点不实而导致措施跑 (三)只有回顾而无预 总(一)目生态，，进一步增强企业核心竞争力，把握创新转型新机遇，培育行业竞争新优势，助力公司实现高质量可持续发展。(二)适用范公司下属各单位工程项目。基础设施、投资、产品、海外业务项目参照执行。(三)管理原商务管理应紧紧围绕公司商务“6”战略，与各项重点任务深度融合，强化系统联动，聚焦价值创造，实现提质增效。商务管理遵循分级管理原则，公司总部发挥引领、服务和监督职能，充分激发各级单位的商务管理能力。以价值创造为核心，健全大商务管理体系。紧扣盈利提升目标，狠抓商务基础管理，增强精细化成本竞争优势。将商务管理与市场、生产、科技、财务金融、合约法务、党建综合、纪检审计管理等有机结合，全面提升公司商务管理水平，使大商务管理成为企业核心竞争力。(四)开展原则1.主要原项目成本管控遵循“谁使用，谁管控，谁负责”的总体原则，以及“项目经理主持、商务经理召集、各系统发言”的召开原2.“1336”召开原“1”：项目部需每月在规定时间段内开展成本分析活动。“6”：总部每半年召开一次成本分析活动。3.“三同步”归集原则4.召开要点“齐”：项目班子必须全员参与，项目经理主持、商务经“齐”：项目班子全员必须参与成本分析会，由项目经理主持，商务经理召集，各系统自行归集分析成本及责任落实情况“准”：成本分析数据应规范归集，确保真实准确且具有可追溯性。和复盘，对未完成工作开展专项研讨并纳入本月销项内容，直“析”：各系统责任成本管控负责人员需对责任范围内本月及累计发生的成本（测算成本、责任成本、目标成本、实际成本）进行对比分析，详细剖析每项成本节约或超支的原因，并规划后续成本支出计划。同时，对商务策划开展情况进行梳“变”：着重盘点本月内合同外对甲对乙变更签证内容，落实“月结月清”管控要求，严格控制无收入变更签证。“论”：与会人员应围绕成本超支风险项、商务策划落实难“纠”：项目经理针对成本分析会暴露出的问题，明确责任“办”：形成成本分析活动会议纪要，与会人员确认签字，并对会议形成的决议进行过程督办。管理职序管理职总二级单序管理职总二级单三级单项目1---√2---√3--√-4-√--序管理职总二级单三级单项目5√√√-6---√(二)项目各系统职责分成本管控职责是在项目目标责任分解上的细化，项目部可根据项目人员配置情况进行调整。项目经理（负责人项目经理作为项目成本管控的第一责任人，组织并主持项目成本分析活动。在项目成本管控过程中要全面落实成本逐级负责制，量化成本管控责任，合理分解项目商务、生产、技术、安全、质量、综合等相关人员成本管控责任，签订项目岗位目标责任成本分解责任书，明确奖罚条款。项目书记（综合办负责人项目办公费、招待费、差旅费、CI措施等综合类成本责任人。负责统计三公经费，管理人员薪酬福利成本，CI措施费用。核对综合板块成本统计情况，编制综合成本分析资料，核对综合板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。商务经理（负责人项目商务部作为成本分析活动的牵头部门，统筹项目明确成本分析节点及要求。核对专业分包成本情况，编制商务成本分析资料，核对商务板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。统筹项目商务策划执行落地，跟进各系统商务策划执行情况。统筹对甲对乙变更签证收入支出情况。开展协助各系统开展成本基础数据计算，负责成本核算及成本归集，汇总各系统成本分析资料、分析盈亏情况，通报各系统责任成本执行情况，并编制成本分析活动报告。生产经理（负责人项目人工、材料、机械等生产板块成本的责任人。负责统计和审核生产板块成本情况，编制生产成本分析资料，核对生产板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。负责生产相技术总工（负责人项目临建设施、施工措施、创优管理、技术创效、概算控制、图纸优化等技术板块成本的责任人。负责统计和审核技术板块成本统计情况，编制技术成本分析资料，核对技术板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。安全总监（负责人项目安全措施、环境保护等安全管理成本责任人。负责统计项目安全专项措施费成本，制定安全专项措施费超支控制措施。核对安全板块成本统计情况，编制安全成本分析资料，核对安全板块成本超支控制措施，落实并化解超支风险。质量总监（负责人项目检试验、质量审核、维保维修、资料归集等质量管理成本责任人。负责统计项目质量成本，制定质量专项措施费超管理规(一)成本归项目成本要素划分为人工费、材料费、机械费、专业分包费用、措施费、企业管理费、规费和税金。人工费：以甲供材模式发包的劳务分包及零星用工（含土建劳务、钢结构安装劳务等），专业分包人工费归集至专业分材料费：以公司名义自行采购的材料（含钢筋、钢板、混凝土等），专业分包采购材料归集至专业分包费用中。机械费：以公司名义自行采购、租赁使用的机械（含汽车吊、塔吊、施工电梯、洒水车等），专业分包提供的机械归集至专业分包费用中；租赁费按租赁合同约定内容按月编制设备租赁费计入项目当月成本；大型设备进出场及安拆在实际发生当月一次性计入项目成本。措施费：以公司名义自行实施的临时设施、安全设施、CI费用、周转材料等投入，专业分包实施的措施等归集至专业分企业管理费：应保持与财务数据一致，项目每月在汇总分析前应与财务系统核对。(二)成本分项目部于次月3日前组织召开完毕本月度成本分析会，对项目责任范围内的各项成本节超原因进行分析，制定整改措(三)成本预警与纠项目部对成本目标及相应措施的实施要自始至终进行监督、控制、调整和修正，及时准确的反映项目的实际成本，对可能影响项目实际成本的因素作详细分析，对项目成本超支进行预警，建立并及时上报潜亏险项台账。三级单位负责检查、指导项目成本控制情况，发现项目成本异常或接到项目成本超支报警后，应立即组织相关人员开展调查和分析，提出解决办法和整改措施，项目部负责落实。同一项目连续三个月发生项目成本异常或成本超支的，(四)成本锁项目竣工（完工）后由项目经理统筹，完成项目成本归集，对项目成本进行全面核算，锁定最终成本，由三级单位各相关部门完成评审核定，并与项目部签订“竣工项目成本上限锁定要(一)月度成本分析活各阶段项目状态的按照公司业财线上状态为准准备阶段。对发生管理费及临建措施等成本，需开展成本归集分析并录入成本数据。对未发生成本的项目，需完成责任成本岗位及月度分解。对于合同签订后超三个月未进场项目，若无成本发生，报送项目情况说明后，可不进行成本分析在施阶段。连续三个月无产值输出的项目可不召开成本分析会，但需要进行月度成本盘点及更新。其余在建项目均需要召开成本分析会。完工阶段。项目成本未锁定录入成本更新，项目成本锁定后不再进行成本更新停工阶段。项目将状态变更为停工状态，停工期间特殊项目。包含一切应急项目及战略项目均需按项每月0日至次月3日召开本月成本分析会议并完成录入及审序号序号关键活管理要时要主责部相关部工作文1组织对项目形象进度对应的人工、机械、材料、专业分包、管理费情况进行统计盘2根据统计盘点结果计算对应3组织在实际产度、实际成本“三同步”条件下进行最终成本核算及成本归集，并开4根据成本核算进行复盘、分析、对比、查警、拟定纠偏措施，并开展动，研讨制定5深入项目指导审核项目成本表（月度）序号关键活管理要时要主责部相关部工作文分析，提出相三级单位每季度召开专项成本分析活动，并形成专项成本分析报告，经二级三级单位商务分管领导审核，二级三级单位总经理审定后报公6抽审项目成本分析，抽查比例不低于城市公司应召开项二级单位每季度召开一次经济运营分析会7对项目部、二三级单位成本管理情况进行督导，汇总报告公司商务分序号环内发言123责任人及责任时间。（超支原因由对应责任人提4序号环内发言5警惕因过程项目资料不完善造成结算被审6(二)节点成本分析活各项目需明确履约过程中节点成本分析的形象节点，可参考地下室封顶、主体结构封顶、单栋建筑完工、机电、装饰、室外完工等重要履约节点。并将该节点在签订目标责任书后2个月内报备至上级单位。特大型及大型项目节点设置不少于3个，中型项目节点设置不少于2个，小型项目节点设置不少于1个。合同工期2年以上的1个节点进行成本分析。节点成本分析活动的流程参照月度成本分析进行。三级位需深入协助项目开展节点成本分析复盘活动，在到达45天内完成。二级单位负责核查及督导项目节点复盘成本作为项目成本锁定的重要依据，原则上在项目最终成本锁定时该部分不进行调整。需规避的成本分析活动误(一)晒成绩而不直成本分析活动中针对存在的节余部分及各系统取得的成绩进行过多宣扬，而对于实际已超支部分的成本分摊至其他部分，未及时暴露超支项，致使最终丧失纠偏改善的时间。对于纠偏落实不到位及超支部分未在成本分析活动中进行披露，未营造自我批判的文化氛围。(二)因盘点不实而导致措施跑因成本统计盘点过程不准确，成本归集不准确以及未落实“三同步”原则造成责任成本与实际成本对