61-构建未来竞争优势：涵盖市场洞察、战略意图、创新聚焦、业务设计及战略执行的关键步骤与实践案例

《战略参谋》——管用的战略管理报告第二篇战略管理这一部分是本书的精华部分，包括了三个方面的内容：战略内容、战略过程和战略情境。企业是整个社会的组成部分，企业受外界环境的影响巨大，本篇的主要内容在于识别战略情境，辨识战略内容并制定

战略过程，使得战略具象化。第一篇五个维度看透战略从战略管理的趋势、迷思、视角等方面全面阐述战略究竟是什么，如何从不同的维

度认识战略，并在此基础上提出了作者的

“3+1”战略管理全貌，并从新旧战略角度假设对比，阐述战略思维。是为基础，

只有全面了解了战略，才能真正去实施战

略管理第三篇案例应用“光说不练假把式”，第三部分，作者通

过Y市水务集团“十四五”战略规划为例，为读者展示了怎样写出“管用的战略管理

报告”，从中真正体会到作者的“3+1”

模式。简介战略管理附录：战略发展史与模型五个维度看透战略案例应用目录CONTENTS423101

五个维度看透战略第一章战略管理的七个趋势

一、趋势一

：从可持续竞争优势到暂时竞争优势

最早由资源本位观理论主要奠基人杰杰恩·巴尼提出，认为资源（包括能力）的价值性、稀缺性、难以模仿性是企业竞争优势的来源。

随着环境的变化，企业追求并保持“持续竞争优势”越来越难，取而代之且更有现实意义的是“暂时竞争优势”，即在资源的三性之中，更多地追求

资源的价值性和稀缺性（放弃难以模仿性），而不惧怕竞争对手模仿并始终领先竞争对手半步。价值性稀缺性难以模仿性竞争意义是是否暂时竞争优势是是是持续竞争优势价值性稀缺性难以模仿性竞争意义否--竞争劣势是否-竞争均势稀有性(Rareness)组织(Organization)价值(Value)不可模仿性

(inimitability)不具备这种资源和能力的企业在取得它时面对与已经拥有它的企业相比较处于成本劣势吗有多少竞争企业已拥有某种有价值的资源和能力?企业的资源和能力能使企业对环境威胁和机会作出反应吗?一个企业的组织能充分利用起资源和能力的竞

争潜力吗?VRIO框架续表

二、趋势二：从战略决定组织到组织先行于战略

“战略决定组织，组织传承战略”的隐含假设——组织变化的前提是战略变化可能不再存在。

在ABC（AI、

Bigdata、Cloud）时代，组织结构裂变将成为战略重整和演进的破局之手，组织优化将成为新常态腾讯新六大事业群/

企业发展

\\

事业群

/2018年，腾讯宣布全面拥抱产业互联网之后的组织架构调整，体现出了组织先行于战略的变化技术工程

\

事业群

/互动娱乐

\事业群

/新增推动产业的数字化升级云与智慧产业事业群保留保留平台与内容事业群

!

保留事业群微信保留新增产出活动资源能力资产

有形

无形

三、趋势三：从构建核心竞争力到借力生态能力圈

产业优势、资源优势以外或许存在另一种竞争优势：生态优势。可以在生态系统中通过交换来获得自身发展所需要的资源与能力。小米生态链战略资源与能力交易示意图小米动力未来（青米科技）l智能硬件深度理解l工业设计/产品体验l智能管理开发能力l产品定义（爆款单品）l产品设计l产品开发l智能硬件产品定义、设计与研发l

USB产品、适配器产品、智能插线板、平衡

车电源适配器l经销商渠道（少量产品通过经销商渠道进行

销售）焦点企业与资源互补的生态系统合作伙伴l

OEM的Sourcing

，委托加工l

品质控制l

融资能力l品牌影响力（如发起京东众筹活动等）l线下以及线上的销售渠道l供应链管理l市场推广l产品销售l供应链支持l

品牌背书l

“青米”品牌智能硬件销售给用户一个企业要实现持续发展，就要不断地寻找属于自己的第二曲线、第三曲

线新的成长曲线不会凭空产生，支撑它的是一个又一个的竞争优势，也就是

竞争优势集合基业长青的本质不是一个业务做一百年，而是在一百年里不断找到新的增

长点

四、趋势四：从追求竞争优势到追求竞争优势组合

企业需要及时更新、寻找甚至舍弃已有优势，把方向和资源聚焦于新的优势，形成自我循环。卓越绩效企业成长路径优势A→业务a新的业务增长点uuu下一个新的业务增长点优势B→业务b优势C→业务c绩效时间

五、趋势五：从追求卓越到追求生态系统共荣共生

五种力量不再是产业链上“利润总额”的争夺者，相反这些参与者（顾客、供应商、竞争对手、潜在的进入者、合作伙伴、其他利益相关者）是促进生态系统共荣共生的主要参与者，是构建生态系统开放、共生的基本力量。供应商购买者行业内部成员

（替代者）公司行业外部成员

（互补者）经济角色（税收机构、中央

银行、证券交易所）社会角色（大学、研究机构、标准联盟）文化角色（社区团队、媒体、其他组织）政治角色（政府、规制团体、国际机构）

上游垂直关系

下游垂直关系直接水平关系间接水平关系

所有企业都要制定自己的战略，战略直接影响竞争

效率

在价值网和价值生态创新方面，与管理决定执行效

率、战略直接影响竞争效率不同，在整个维度上决

定的是企业所在商业生态系统的结构效

结构效率大于执行效率和竞争效率

管理、战略、价值网乃至更高维度的价值生态，如

同一辆动车组的无数发动机，共同推动着企业前进生态群生态系统Z企业A生态系统企业C研发采购企业营销服务创新层次价值生态价值网

六、趋势六：从战略的创新到更高维度的创新

制造销售价值链生态系统X生态系统Y企业D企业B

七、趋势七：从重视战略规划到重视战略管理

今天的华为直接从事战略的有2000人，与战略管理工作相关的有8000人，华为的战略管理领先其他公司十多年

越来越多的公司意识到，未来必须把战略看成一个管理工程，要把它置于和生产管理、财务管理、人力资源管理等同等甚至更重要的地位华为战略管理发展历程20041997~2003引入BEM并运作2008

DSTE引入价值转移工具

（VDBD）成立市场策略部引入BLM2012第二章破除关于战略的种种迷思

一、迷思1

：战略规划，还有用吗？

选择正确的方向永远比全力以赴更重要，只要善加利用，战略可以起到比以往任何时候都更加重要的作用。明茨伯格坚定地认为，战略规划不是“程序化”的工作，在他的经典著作之一《战略规划的兴衰》中，明茨伯格对以安索夫为代

表的计划学派所倡导的战略规划程序化给予了严厉的抨击李善友混沌大学创办人，致力于创建创新学科体系，将“第二曲线”、“第一性原理”、“理念世界”等哲学科学思维引入

商业教育，帮助创新创业者认

知升级。亨利·明茨伯格（HenryMintzberg）1939年出生于加拿大多伦多，管理学家，经理角色学派的代表人物，在管理学领域有着非常重要的地位和影响“企业成功了什么战略都是好战略，失败了什么战略都是坏战略。”V=Volatility（易变性）U=Uncertaint

y（不确定性）C=Complexity（复杂性）当前的商业环境与战略理论产生时候的环境存在差异，比如互联网时代和工业时代的商业环境差异性

是很大的商业环境的变化，导致了边界条件的变化，也就是战略理论的假设基础发生了变化战略理论需要根据边界条件进行适当调整，以便适

应新的环境

二、迷思2

：环境变化过快，还需要战略吗

这是一个言必“VUCA”的时代，实际上VUCA早在20世纪90年代，甚至更早就被提出来了

商业环境的大多数变化，只是程度上的而不是种类上的，战略的大多数概念和框架没有随着变化而贬值边界条件战略理论商业环境A=Ambiguity

（模糊性）

陈旧的战略知识充斥在各种层次的课堂上（从本科到EMBA不一而足），新兴的战略理论学说几乎与之绝缘

不可否认，如今一个不可忽视的隐忧是学术界战略研究 者和现实对话之间的脱节，而脱节现象近几年越发突出

企业界不知道战略理论发展到什么程度，而学术界及咨 询界也未能及时将战略理论最新发展方向及时向企业界传递

新的战略理论能够在传统战略理论中找到影子，战略理论没有过时边缘竞争理论战略转折点理论种群生态理论/商业生态理论经典战略理论合作竞争理论

三、迷思3

：战略理论，过时了吗？

经典战略理论列举动态竞争理论战略网络理论产业

视角

缺陷商业作为一种逐利的事业是一场零和博弈。在该视

角下，很容易得出（尽管这不是波特的精确原意），

企业与不同利益相关者的关系是对抗的，不可能双

赢或者共赢产业视角下只包含五种力量，只覆盖了三方利益相

关者，忽略了会极大地改变公司竞争环境和利润的

潜在的其他利益相关者，例如当地社区、政府、媒

体、非营利和非政府组织等。产业视角没有给出关于企业之间异质性（即企业之

间资源和能力是各不相同的）的充分描述，因此产

业视角是有局限性的，应用范围也是有限的

产业视角的理论基础是产业经济学，该视角的主要支持者是具有深厚产业经济学功底的迈克尔·波特

产业视角聚焦于企业外部环境（特别是产业结构），把它视为竞争优势的决定因素，波特的五力模型便是基于产业视角一、产业视角波特五力模型同行业竞争

者替代品供应商潜在进入者买方第三章战略的多重视角ABC≤-

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----局限1聚焦于企业内部特征，资源视角忽略了企业运行的外部环境。这些外部环境很有可能直接影响企业建立核心竞争力的能力，这导致该视角提供的关于核心竞争的过程描述也是不完整的尽管管理者能够在一定程度上理性行动，却仍存在很多干扰因素阻止其预期目标的实现。这些局限显示，和产业视角类似，资源视角提供的是一个在当今全球化商业环境中不完全的企业战略理解资源（能力）是企业过去成长过程中逐渐形成的，

不是（也很难）通过市场

交换而获得的建立在一系列业务单元之上的公司与建立

在一系列核心竞争力之上的公司，存在根

本差别。核心竞争力可以创造出高效系统，

可以运用到多重业务单元和整个公司企业资源具有异质性，这些资源不能在企业间无成本转移，而且资源的特

质部分决定了企业的产出（例如绩效

等）二、资源视角局限2资源视角企业战略理论揭示了原因：资源（能力）是企业过去成长过程中逐渐形成的，不是（也很难）通过市场交换而获得的。资源基础观

核心竞争力整合的资源视角开放参与节点设计互动

方式扩散口碑事件

需求视角是继产业视角、资源视角之后的一个重大突破（而以往研究者都在两个视角之间摇摆不停），它真正把战略聚焦在客户身上，同时又不仅仅停留在市场营销层面。

鼓励顾客参与企业的活动已成为企业提高竞争优势的重要手段（小米将其称为参与感，并提出参与感三三法则）先筛选出第一批对产品最大的认同者，小范围发酵参与感，把基于互动产生的内容做成话题做成可传播的事件，让口碑产生裂变，影响十万人百万人更多地参与，同时也放大了已参与用户的成就感，让参与感形成螺旋扩散的风暴效应把做产品做服务做品牌做销售的过程开放，筛选出对企业和用户双方获益的节点，双方获益的参与互动才可持续。开放的节点应

该是基于功能需求，越是刚需参与人越多产品规划某个阶段要有魄力只做一个，要做就要做到这个品类的市场第一。产品线不聚焦难于形成规模效应，资源太分散会导致参与感难于展开根据开放的节点进行相应设计，互动建议遵循“简单、获益、有趣和真实”的设计思路，把互动方式要像做产品一样持续改进做内容运营建议要遵循“有用、情感和互动”的思路，只发有用的信息，避免信息过载，每个信息都要有个性化的情感输出，要引导用户来进一步参与互动，分享扩散参与感能扩散的背后是“信任背书”，是弱用户关系向更好信任度的强用户关系进化，粉丝文化首先让员工成为产品品牌的粉丝，其次要让用户获益三、需求视角三个战略三个战术参与感

三三法则做自媒体做爆品做粉丝利益

相

四、利益相关者视角

利益相关者视角是一个全新的视角，对战略管理产生了深刻的影响，大大拓宽了战略管理研究的广度，并可能促进其他理论的诞生

企业社会责任的研究为利益相关者理论提供了重要的伦理支持外部利益相关者包括了和企业有经济利益的相关方，比如供应商、经销商和税收部门等，企业的发展为外部经济利益相关者带来利益社会利益相关者，主要是和企业社会责任相关，企业能否在发展的过程中兼顾好社

会责任，比如解决政府、民众等关注的社会问题内部利益相关者包括了企业内部的经营管理层和员工层，企业的发展能否为内部利益相关者带来利益，比如满意的薪酬和价值体现内部利益相关者经济利益相关者（外部）社会利益相关者（外部）利益物内部利益相关者

商业生态系统是美国学者詹姆斯·穆尔于1993年在《哈佛商业评论》上发表的《捕食者与被捕食者：竞争的新生态学》中首

次提出

商业生态系统是商业世界的有机相互作用、相互完善、相互补充的经济联合体，是客户、供应商、主要生产厂家及其他有关

人员相互配合以生产商品和服务而组成的群体

群体成员之间构成了价值链，不同链之间的相互交织形成了价

值网，物质、能量和信息等通过价值网在联合体成员间流动和循环

五、商业生态系统视角

商业竞争将从单个商业生态系统内个体间相互竞争逐步转变为不同商业生态系统间的对抗竞争，而良好的商业生态系统正逐步成为不同企业竞争制胜的有力武器商业生态系统示意图配置来取得竞争优势，从而实现利益相关方的期望 最终目的是获得某种竞争优势战略是一个组织的长期发展方向和范围，它在不断变化的环境中调整资源战略适应：设法识别经营环境中存在的机会，对其配以相应的资源和能力；战略延伸：充分利用组织的资源和能力，创造新的机会或者充分利用机会。〇、认识战略第四章不再盲人摸象：“3+1”战略管理全貌需要在不确定的环境中做出决策，采取随机还是主动战略有适应和延伸两种基本的匹配协调方式界定组织范围，要在一个还是多个领域发展作者观点：相对于战略的定义，战略的组成要素更加重要！需要从组织管理的整体去考虑考虑的是组织发展的长期方向企业定位企业定位不但要回答“做什么”“不做什么”等根本问题，还要决定公司的能力配置问题。但是，最重要的还是决定“赛道”的问题致胜逻辑致胜逻辑是战略的精髓。如果说战略定位解决了“赛道”问题，致胜逻辑则解决了“赢的原因”使命与愿景是企业制定战略规划的起点，使命描述了“我们是谁，在做什么，为什么这么做”，愿景描述了

“我们要去哪里”；公司目标是未来3～5年推动公司业务经营的可量化的明确目标行动计划战略中的行动计划，不是没有章法的、没有内在逻辑关系的活动，而是在资源配置、指导方针和具体步骤

一、战略的四大核心要素

02030104愿景与目标

四大核心

要素方面必须具有高度的一致性

二、战略管理的三个维度

本书提出：战略管理分为战略内容、战略过程、战略情境三个维度（战略思维是一个特殊的维度，单独讨论）BLM战略过程：战略行为流程战略洞察/制定/解码/执行/评估战略过程是科学如何/何人/何时（How/Who/When）战略内容：战略行为产出网络战略/公司战略/业务战略战略规划是艺术是什么（What）战略情境：战略行为环境国际情境/产业情境/组织情境战略情境是手艺在哪里（Where）整体战略观熵增、灰度

战略思维……终端业务战略情境DSTE

三、维度一

：战略内容

战略是分层次的，这不是指低层次的战略应该无条件地从属于高层次的战略，而是指低层次无解的战略问题往往放在高一层次，问题可能会变得无足轻重而无须解决关注要点

：公司的发展方向、整体目标和活动范围，以及如何增加公司各个不同部门（业务单位）的价值关注要点

：如何取得竞争优势；如何识别或者创造新的市场机会；针对某一市场应该开发何种服务和产品业务层面战略

关注要点

：企业所处的网络位置以及企业的网络影响力（规模及竞争力等）对企业战略态势的影响网络层

面战略公司层面战略

四、维度二：战略过程

战略管理不等于战略规划，它的本质是“管理”；战略管理和生产管理、财务管理没有本质的区别。年度业务计划：体系目标/行动策略/行动计划/财务指标/预算体系/组织KPI长期规划：战略定位/财务/业务组合/能力建设业务设计：客户选择/价值主张/活动范围/盈利模式战略制定（目标、策略与控制点）战略过程（以华为为例）战略机会（机会窗口）市场洞察战略意图战略执行与评估战略洞察（环境与价值分析）战略执行/监控/评估BP战略解码（年度业务计划）看伙伴看客户看对手看趋势（宏光+产业）看自己定目标定策略创新聚

焦业务

设计战略控

制点风

险管理定控制点国际情境当成为国际化企业之后，战略情境第一个需要考虑的是国际情境。

一家企业从中国市场走向全球市场，面临的绝不仅仅是经营范围在地理上的扩大，而是管理模式在彻底意义上的更新产业情境产业情境是战略情境需要特别重视的内容，例如数字产业和传统产业对战略规划与战略管理分别提出什么要求组织情境组织情境也是战略情境需要特别重视的内容，例如初创企业和成熟企业在战略管理方面有哪些重大差异，进入成熟期的企业如何利用生态系统的开放性资源重获新生

五、维度三：战略情境

产业情境组织情境030102国际情境第五章

新旧战略假设系统

一、上帝之手：战略调色板

“战略调色板”中提出了五种截然不同的商业环境，分别对应经典型战略、适应型战略、愿景型战略、塑造型战略及重塑型战略五种战略管理方式

“战略调色板”强调外部环境，但忽略了内部条件由于过于强调环境，问题也随之而来：环境三要素应该如何

量化？内部条件的变化会对调色板的应用产生怎样的影响？

《战略的本质》提出了“双元性创新”的概念“双元性创新”是“战略调色板”的深入应用。随着企业

的经营环境在地理位置、业务组合、产品结构等方面的多样性，企业需要具备运用多种战略方法的能力

“战略调色板”是战略的哲学，而非具体的方法论“战略调色板”应该说是“战略的战略”，而对具体战略

如何规划和实施并没有给出更加具体的建议高适应型塑造型经典型愿景型重塑型低可塑性高高

不

可预

测

性

低低

从全新的维度看价值创造企业竞争（或者说价值创造，本质是一样的）实际存在三个维度，即战略空间（这是通常视角）、商业模式空间及共生体空间，并认为这三个空间都可以创造价值

提出了全新的参照系由于存在三类空间，《超越战略》认为企业思考发展问题可以有两种路径：一是自下而上的焦点思维（即从战略空间出发到商业模式空间和共生体空间）；二是自上而下的顶层思

维（即从共生体空间出发到商业模式空间和战略空间）

提出了具体的方法论与“战略调色板”不同，“三度空间”认为企业面临的不但是未来发展方向的不确定性，而且也面临未来发展路径的不连续性。

二、上帝之眼：三度空间

《超越战略》通过空间构建（先建立起全景的知识结构与格局视野）、机遇洞察（从大空间格局下发现潜在机遇）、企业设计（定位企业的独特价值来源及企

业间的博弈定位）、路径选择（规划选择可行的转换路径）、执行匹配（识别执行过程中的显性和隐性的障碍并找到解决办法）、时间驾驭（将空间的结构性优势与时间的趋势性优势有机结合起来）六个步骤，建构了新的时空观之下的系统框架。企业设计机遇洞察执行匹配路径选择低高发展路径（时间）的不连续性高

低发展路径（空间）的不确定性

三、两种战略观的比较

战略（即“该做”）是“可做”（取决于外部环境）、“能做”（取决于资源和能力）、“想做”（取决于使命和愿景）三者的结合

新旧两种战略观的根本区别在于“世界观”不同，决定前者画地为牢，选择有限，后者海阔天空，选择无限。从过去/现在到未来打败对手竞争优势3C（客户/竞争对手/自己）

自己控制的资源/能力从未来到现在实现共赢竞争优势+生态优势

商业生态系统可供利用的资源/能力战略思维战略逻辑战略目标战略视角战略抓手新战略观旧战略观VS02

战略管理第六章

战略内容：从华为BLM谈起

一、大战略与小战略

“大战略”是公司的发展方向与战略定位，“小战略”是竞合战略与商业计划，两者在战略内容和密级等方面有着显著的差别小战略大战略

竞合战略与商业计划

需要保密（高两个密级）发展方向与战略定位业务设计

战略解码需要宣贯BLM执行战略BLM是IBM前CEO郭士纳拯救IBM之后归纳的一套战略规划方法论，是IBM和哈佛大学合作开发出来的，理论和实践的结合使得这个框架的逻辑性很强，被广泛应用价值观领导力BLM模型二、战略内容业务设计组织/流程战略意图人才市场洞察创新聚焦关键任务与依

赖关系氛围与文化差距分析BLM模型各模块的逻辑关系

差距分析要找到产生差距的真正原因，要进行根因分析（否则无法导出真正的关键任务），并把他们落实到组织/流程、人才、氛围与文化中业绩差距：现有经营结果和期望值差距量化描述

（业务设计不变）机会差距：现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的量化描述（业务设计改

变）战略目标市场结果（业绩）人才关键任务与依

赖关系氛围与文化组织/流程期望现实智慧：重点关注未来，具有预测能力Wisdom知识：提炼信息之间的联系，揭示规律Knowledge信息：加工处理之后具有逻辑性的数据

Information数据：原始素材Data0201030504

市场洞察市场洞察（简称“五看”）不仅要关注价值现状，还要关注价值转移趋势及这种变化对业务设计的影响看趋势看客户看伙伴看对手WKID模型看自己

战略意图在BLM中，“战略意图”的含义扩大化了，包括三个层面：愿景、战略目标和近期目标•愿景是企业对于长远未来美好蓝图

充满激情的大胆设想•愿景在设定期限内是可以实现的•愿景表述需要回答的问题是：我们

要成为什么样的企业•有效的、合理的、灵活的运营模式

赢得现有市场的增长机会•包括市场目标、财务目标（收入目

标、利润目标、市场份额等）和管理目标•受到终极目标和战略目标制约的目标，是达到战略目标和终极目标的阶段性目标•近期目标通常以1年为周期，可明确其责任、规定其时间、以及衡量其成果的标准战略目标近期目标愿景（终极目标）从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎地进行投资和处理资源，以应对行业的变化为了实现企业的战略目标需要创新聚焦，不但需要实现最佳的业务组合，还要找到创新的方法来实现进行与市场同步的探索与试验，创新聚焦可以针对业务设计的任何一个环节（例如新客户、新价值主张、新盈利模式）创新聚焦

创新聚焦创新模式业务组合资源利用要素核心问题客户选择谁是（不是）我们的客户？客户的需求是什么？价值主张我们给予客户的核心诉求是什么？我们的竞争优势是什么？节骨眼为什么买我们的产品？活动范围我们在价值链的拿些环节玩？和谁玩？玩多深？盈利模式我们如何盈利？还能挖掘其他的盈利模式吗？战略控制点怎样建立持续盈利增长？需要建立什么壁垒？

业务设计

我选什么客户→这个客户为何选我→为了服务客户

我的业务活动是什么→客户给我的收入和利润是什么→怎样保证我构成的价值具有持续性而不被对手削弱

关键业务这是战略的第一次解码，是中长期的战略解码。值得注意的是，战略解码通常需要两次，还有一次是在商业计划（BP）阶段关键任务推导过程关键任务与依赖关系•

实现有效增长•

提高客户满意度•

提升研发能力•战略意图与业务

组合市场洞察业务设计差距分析（差距排序→根因分析）新的业务设计能否消除差距新的业务设计需增加何种能力所需要的组织、人才与文化氛围新的业务组合是否放弃该业务判断价值转移趋势关键任务……企业BGICT产品与

解决方案区域组织

组织/流程华为公司组织结构可以称得上完美而复杂，要让这样一个复杂的组织结构有效运转并充分发挥其潜力，需要为其注入灵魂，这就是战略干部管理公共及政府事务法务

内部审计道德遵从华为云计算终端BG数字能源智能汽车解决方案BU运营商BG海思2012实验室供应体系后勤服务战略

企业发展质量与流程IT网络安全与用户隐

私保护人力资源

财经集团职能平台ICT基础设施业务

人才人才是战略落地的依靠，要使战略能够被有效执行，员工必须有能力（能不能做）、动力（愿不愿做）及有机制（让不让做）来实施关键任务

“公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的时候。我们是一群饿狼，只有让‘狼性’爆发才能生存。”

“中华民族的文化是一种忍耐的文化，而不是扩张的文化。我们竖起利益均沾的大旗，强行推行扩张文化。”2018年3月20日，华为公司发布《人力资源管理纲要2.0：总纲（公开讨论稿）》：“人力资源管理是公司商业成功与持续发展的关键驱动因

素。”华为公司任正非华为工会华为控股任正非对华为文化的论述华为公司对人力资源的阐释华为2018年公司股权结构98.99%1.01%100%

氛围与文化

企业战略转型往往伴随着文化转型。企业文化转型甚至比战略转型还要久、还要难

随着规模的扩大、业务的发展，华为的企业文化也一直在变：狼性文化、流程文化、灰度文化，但主流文化是没有改变的“公司初创时期处于饥寒交迫、等米下锅的时候。我们是一群饿狼，只有让‘狼性’爆发才能生存。”华为成立初期，需要通过“狼性文化”实现企业成长灰度文化流程文化狼性文化经过初期的粗放式成长，初具规模的公司要实现“大公司化”、业务标准

化等，需要建立公司体系、流程，实现体系和流程管理“白”与“黑”之间有一个妥协是灰度，我善于妥协，善于团结，才能把

公司十几万员工团结在一起，努力冲

锋关键任务与人员公司现有的、人力资源储备（技术人员），是否支持关键任

务的实施关键任务与组织公司目前的组织制度（例如激励机制）是否足以满足关键任

务的需求，他们能否激励与关键任务需求一致的行为关键任务与文化公司文化/氛围能否促进关键任务的实现对组织一致性影响最大的三组关系战略存在两个一致性问题：

战略是环境的产物，因此要与环境相适应，这就产生了外部一致性的问题

战略是企业的火车头，是牵引企业行动的总体纲领，因此产生了内部一致性的问题三、战略一致性人才关键任务与依

赖关系氛围与文化组织/流程组织一致性原理普拉哈拉德和加里·哈默尔为“战略意图”所下的定义是：一个雄心勃勃的宏伟梦想，它是企业的动力之源，它能够为企业带来情感和智能上的双重能量，借此企业才能迈上未来的成功之旅理解客户的战略意图，不仅仅是指在一般意义上更好地服务客户，给客户更佳

的服务体验，而是要深刻理解客户的战略布局，让自己成为客户战略布局中不可或缺的一环。只有做到这一点，才是

真正做到了“理解客户的战略意图”要真正地理解竞争对手的战略意图，包括两个层面：一是为什么要时刻关注竞争对手的战略意图与动态，理解竞争对

手的战略意图在企业战略中应该占据什

么地位；二是要怎样关注竞争对手的战

略意图和动态理解客户的战略意图理解对手的战略意图理解自己的战略意图“战略意图”的原意是指“企业不要拘泥于现有的资源和能力，

而是要有一个伟大的梦想”，最终要回答“我是谁”、“我在哪儿”、“我到哪里去”的问题理解自己、客户、对手的战略意图第七章

战略意图一、如何进行市场洞察生态系统中合作伙伴资源和能力可以利用的范围与

程度已经能形成的商业模

式一个行业内具有类似战略特点，遵循类似发展战略

的一组组织包括竞争对手、购买者、供应商、潜在进入者和替

代品分析现实（潜在）用户数量、区域分布、购买数量和购

买频率的分析第八章市场洞察（上）：外部一致性宏观环境细分市场产业环境合作伙伴客户群体竞争对手细分市场用来识别客户群或者用户群的异同包括政治、经济、社会、科技、环保、法律等因素战略机会先进地区的成长轨迹往往成为发展的风向标因为受发展阶段、地区、文化等因素的影响，不同国家和地区产业所处

的发展阶段并不相同，出现产业发展的“时光穿梭机”效应针对不同产业，抓住宏观环境关键影响因素宏观环境分析需要站在特定企业的角度，找到影响产业/企业的关键宏观环境影响因素。不同的产业，对宏观环境影响因素的敏感度是不同的宏观环境对不同产业的影响程度是不同的不同产业受宏观环境因素影响的程度不同，垄断行业、政府管制产业、新兴产业受到宏观环境的影响较大宏观环境分析的目的是让企业更加了解环境的变化是否影响市场需求、游戏规则及行业结构的变化，特别是通过宏观环境分析洞察变化背后隐藏的战略机会PESTLIED模型二、看宏观国际化人口技术经济政治法律社会环境静态分析静态分析主要研究产业的经济特性，不同产业有不同的经济

特性，例如制造业强调生产规模、互联网用户数量动态分析产业的静态分析只能帮助我们迅速把握产业的基本特征，但产业的发展是动态的，随着时间的演进会发生结构性变化，因而需要我们理解产业的动态变化生态分析在网络信息经济的今天，现代企业竞争不仅是单体企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争三、看产业产业静态分析

产业动态分析产业生态分析IIIIIIIVVVIVIIVIIIIX

静态分析在多个业务组合工具中（例如GE矩阵，这是一种常用的业务组合分析工具），都需要分析产业的吸引力。GE矩阵由行业吸引力和企业竞争力两个维

度组成，根据不同的组合可以得到增长和加强、巩固和维持及收缩和剥离三种战略。5分

行业吸引力

1分l

市场渗透l

产品开发l

收缩l

剥离l

后向一体化l

前向一体化l

横向一体化l

市场渗透l

市场开发l

产品开发企

业

竞

争

力1分较强平均较弱强吸引力

平均水平

无吸引力5分

产业渐进性演变和适度性演变的情形会逐渐减少，而创新性演变和激进性演变有增多的趋势，尤其是随着互联网的深度渗透，越来越多产业的核心经营

活动和核心资产都受到威胁

当产业已经处于激进性和创新性的演变，改变的途径无非就是重新定义该产业的核心经营活动或核心资产，从而改变产业的演变轨迹

战略规划要符合产业演变轨迹，如果违反了产业演变的规则，企业战略就不可能获得成功未受到威胁

核心经营活动受到维系创新性演变激进性演变渐进性演变适度性演变

动态分析受到威胁核

心

资

产

商业生态系统是以组织和个人的相互作用为基础的经济联合体

商业生态系统理论的提出，对于分析现代企业关系、企业竞争战略指导具有重要的启示意义。在网络信息经济的今天，现代企业竞争不仅是单体企业之间的竞争，更是商业生态系统之间的竞争

生态优势只是企业优势的一个方面，它无法取代核心竞

争力带来的竞争优势，因为核心竞争力始终是号召生态圈伙伴、组合生态能力的基础。阿里巴巴与腾讯生态系统对比

生态分析年龄职业文化程度生活方式收入25~30岁公务员初中及以下品位高30~35岁企业白领高中/中专时尚中等偏上35~40岁高管专科猎奇中等44~45岁工人本科平淡中等偏下45~50岁农民硕士及以上低客户群体分析，主要内容包括：你服务于哪些客户？他们的基本特征是什么？客户的需求与当务之急的挑战是什么？为什么客户选择你的产品与服务？四、看客户

看合作伙伴，主要是看在一个生态系统中，合作伙伴有哪些资源或者能力是企业自身所没有的

只有具有价值性、稀缺性及难以模仿性的资源和能力才是企业持续竞争优势的来源

过往由于资源难以流动，在位的大企业一旦通过某些方式拥有某种资源（例如通过长期研究）很容易形成对中小企业的持续竞争优势，中小

企业要想挑战大企业则困难重重，而当资源具有了“流动性”之后，大企业维持上述持续竞争优势的基础就不再存在了，因为中小企业可以通过“交易”而获得这些具备“三性”的资源资源的异质性资源的流动性资源的价值性资源的稀缺性资源的难以模仿性企业的竞争优势五、看伙伴竞争对手一是来自行业之内，二是来自行业以外。行业内的竞争对手要找到行业内的战略集团，只有处于同一战略群组的企业才是真正的竞争对手；行业外则要关注替代者要从竞争对手的长远目标、基本假设、现行战略和潜在能力，并判断其行动的基本轮廓，以及竞争对手面对行业变化可能做出的反应业务战略其本质说白了就是差异化，分析竞争对手，了解竞争对手的价值主张，是企业差异化定位的基础，是战略规划必不可少的一环六、看对手为什么分析竞争对手怎样分析竞争对手谁是竞争对手312第九章

市场洞察（下）：知彼亦知己

一、由内而外的战略

企业家在战略视角上应该建立一种主导视角，以一种视角建立完整的思维体系，同时包容其他视角

近年来在产业基础观（IO）和资源基础观（RBV）以外还发展出第三种理论视角——制度基础观（IBV），认为“制度”对企业成败十分关键有学者曾经做过实证研究，研究结果表明，在解释企业成长战略选择的三种理论视角中，RBV获得的支持率（85.71%）最高，IBV的支持率（83.33%）次之，IO的支持率（70.59%）最低。83.3%85.7%70.6%资源基础观制度基础观产业基础观

资源基础观与核心竞争力资源基础理论和核心竞争力理论提醒我们，价值性、稀缺性、不完全模仿性、不可替代性的资源、可向其他业务发展的能力，是我们内部条件分

析的方向、指引和关键。VRIO模型核心竞争力模型定位价值(Value)不可模仿性

(inimitability)稀有性

(Rareness)组织(Organization)二、看自己能力能力核心竞争力业务业务业务业务业务业务成为优势来源的能力进一步识别出有价值的、稀有

的、难以模仿的和不可替代的

能力（资源和能力成为核心竞

争力的四个标准Step

3理解战略能力的起点是要理

解哪些是客户看重的价值，

也就是行业关键成功要素是

什么Step

1在此基础上梳理和分析企业

内部的资源和能力，并与行

业的关键成功因素相匹配Step

2

如何分析企业自身整体能力主要表现为组织成员的集体技能和知识，以及员工相互交往方式的组织程序，而企业整体核心能力产生竞争优势知识资源实物资源财务资源人力资源

企业资源一般分为四种：实物资源、财务资源、知识资源、人力资源

实物资源和财务资源反映在财务报表上，而知识资源、人力资源

没有反映在财务报表上，也不显性化，因而不能被人轻易识别

知识资源，日益成为企业致胜的关键

知识必将成为企业的核心，企业要掌握竞争优势必须先管理好知

识，企业的竞争实力主要体现为知识实力

附：关于隐性资源

隐性的资源经常成为企业战略的突破口，但是隐性的资源不易被发现。

“知识已经成为关键的经济资源，而且是竞争优势的主导性来源，甚至可能是唯一的来源。”

要站在客户的角度来看待价值，分析带给客户的价值中哪些是客户最看重的价 值，而不能单纯从企业内部的视角出发

由于核心能力具有知识特征，因此要善 于挖掘企业“隐藏”的资源和能力，后者有时会给企业带来巨大的价值

我是谁？要成为什么样的企业？用什么样的价值指导为客户创造价值？

我有没有核心能力支撑所选定的价值

创造之道？目前还欠缺哪些能力？

我所提供的产品和服务能否与企业的

价值创造之道和核心能力匹配？能力建设是企业战略资源分配中最重要的领域，其重要性远远超过其他固定资产投资。学习型组织的核心目标就是发育和强化企业的组织能力三、再谈核心能力020301从核心能力出发核心能力的建设核心能力的识别

四、市场洞察的主要输出：战略机会

战略规划的要害之一是发现机会

，成果的取得是靠挖掘机会，而不是靠解决问题，同时认为公司应根据机会而非问题配置资源

解决问题只能恢复正常秩序，或摆脱一些制约。要创造出成果，资源必须被分配给机会而不是问题非重点机会重点机会劣质机会战略性机会低

机会价值高低

高机会决策矩阵高

机

会

把握

难

度

低战略机会的识别战略内容公司层面战略基本类型类型说明前向一体化对分销商或者零售商取得所有权或增加控制权后向一体化对供应商取得所有权或者增加控制权横向一体化对竞争者取得所有权或增加控制权市场渗透听过加大市场营销力度，努力提高现有产品或服务在当前市场条件

下的市场份额市场开发将现有产品或服务引入新领域产品开发通过改善现有产品或服务水平，或者开发新产品，努力增加销量相关多元化增加新的相关产品或服务不相关多元化增加新的不相关产品或服务收缩通过降低成本、裁员或资产重组，改变销售额与利润下降的局面剥离卖掉组织的一个部门或一部分清算卖掉公司所有资产，部分地区只是卖掉有形资产公司的业务组合（即业务边界）组织结构的优化核心能力的建设一、认识公司战略第十章创新聚焦（上）：有效增长

公司层面涉及的战略内容010302→竞争→能力→人才企业的成长是一个攀爬S曲线的的过程，起步阶段平缓，一段时间后进入快速增长阶段，曲线变得陡峭，在进入成熟期后又变得平缓，卓越绩效企业的关键在于寻找新的S曲线，并突破跨越新的曲线的制约：不同的战略方法、全新的

能力结构以及人才队伍。

公司战略的解释——S曲线企业战略的两个主要问题可以用S曲线解释，很多企业遭遇“成长中的烦恼”，都是源于没能找到下一条发展曲线，甚至往往把企业的战略问题误判

为经营问题价值智能停车

高级阶段时间即它的规模有多大，企业参与竞争的一系列独特的业务的组合，企业的整体边界大小取决于其横向边界的广度和纵向边界的深度横向边界即企业为多少产品市场提供服务，与企业的多元性有关，多

元性高的公司，其横向边界也广纵向边界即企业自身所从事的活动，以及企业从其他专业性公司购买

二、从经济学角度思考企业边界

“企业边界”概念，最早是由新制度经济学的代表人物科斯于1937年在其经典著作《企业的本质》中提出来的企业边界是指企业以其核心能力

为基础，在与市场的相互作用过程中形成的经营范围和经营规模，其决定因素是经营效率。的活动的范围企业边界整体边界企业

经营性范围经济

实施多元化战略是为了获取经济价值，而要使公司的多元化具有经济价值，必须具备两个条件：l公司经营的多种业务之间必须存在某种范围经济l通过公司内部的科层制治理要比中介或市场治理更加有

典型的经营性范围经济通常包括两种形式：共享活动与共享核心能力l

广告推广l

促销活动l

产品交叉销售l

定价系统l

营销部门l

分销渠道l

销售队伍l

销售部门l

订单服务l

产品部件l

产品部件制造系统l

装配设施l

质量控制系统l

维修系统l

库存控制系统l

采购链l

库存控制系统l

仓储设施l

库存配送系统l品质保证l

采购需求系统

l

供应商l

服务网络l

保证书和保修单l

应收账款管理系统l

服务人员培训l

经销商支持服务经销商支持和服务/l

产品配送系统l

仓储设施仓储和分销销售和营销生产活动输入活动23514分散风险多元化公司的现金流风险要比非多元化公司低。很多周期性产业公司都会考虑以多元化降低经营风险税收优势多元化战略能够产生的第二种财务性范围经济，源自这一战略带来的税收优势内部资本

市场一个多元化上市公司在再融资的时候，只要满足合规性和再融资的财务条件，它从资本市场上募集的资金可以用于旗下任意一个业务单元财务性范

围经济

财务性范围经济

市场势力论

生产多种产品并跨越多个市场的企业，不需要把一个特殊市场看作企业经营策略的决定因素而努力实现每种产品的利润最大化

多元化策略开发和占有新的市场进而保持竞争力的两种方式：l两个或多个竞争对手在多个市场相互抢占时，承认相互依赖的重要性，以此降低竞争激烈程度的“多点竞争”l多元化经营企业用它在一个市场上获取的利润支持其在另一个市场的竞争的“交叉补贴通行行业的很多企业都存在多点竞争，比如在运营商网络、消费者业务和企业业务方面，华为和爱立信都有着直接的竞争战略初期，通过端业务对云业务进行交叉补贴云

端管管道/运营商业务华为“云管端”战略消费者业务运营商网络企业业务终端、手机业务云计算业务

多元优势探寻新方向在原有的增长曲线变得平缓之际，选择新的增长曲线，即实施多元化战略是必然之选从某种意义上讲，商业模式比战略的适用范围更广，战略首先是选行业，如华为的“专业化+国际化”

成长路径究竟是专业化还是多元化能为企业带来持久的竞争优势，可能永远没有结论，或者说这本身就是一个伪命题商业模式战略层面市场内部挖潜式增长在现有核心市场和现有客户群体中发现新的增长机遇相邻市场拓展式增长利用现有能力进入可创造出优势的相邻市场（“相邻”包括相邻的客户、渠道、地域、产品、业务和价值链等）能力完善式增长逐步拓展能力体系（环环紧扣、一步一步的发展能力），也被称为“能力链条化”，即每一项新的能力都与现有能力体系相匹配，并不断促进企业建立起一系列全新的业务颠覆式增长完全发育新的能力，并以新的业务模式和新的能力交付来应对

巨变

三、企业有效增长的四种方式

企业的核心命题，是如何从现有的增长曲线迈向新的增长曲线（新的业务），以实现不断增长有效增长相邻市场拓展式增长市场内部挖潜式增长能力完善式增长颠覆式增长成功概率降低•以肉鸡、肉猪的养殖和销售为主•奶牛、肉鸭养殖等其他养殖业务为辅•食品加工、现代农牧装备、兽药生产、金融投资等为配套业务•只有“新兴黄鸡2号”与“竹丝鸡”两个品种•推出新兴优质黄鸡（后来成为当家品种）、新兴麻鸡、仿山地鸡

等多个品种，解决了市场过分集中的问题•在横向上，向养猪、养牛相关产业扩展•在纵向上，向产业链的上下游扩展，将业务向生物制药、粮食贸

易等延伸

四、温氏股份产业组合与扩张路径（案例）

奶牛、肉鸭养殖育种、磁疗、动

物保健食品加工、农牧设备、粮食贸易一步二步

三步肉鸡/肉

猪养殖距核心盈

利来

源的

距离＜37%

＜28%＜10%

产业组合产品组合扩展路径客户用户成本结构独特能力渠道通路竞争对手价值生态是一个更大的生态伙伴集合竞争优势取得方式：改变价值创造逻辑价值网是由客户、供应商、合作伙伴、竞争对手和他们之间信息流构成的动态网络竞争优势获得方式：重塑交易结构价值链是企业在设计、采购、制造、营销、销售、服务等过程中形成的活动的集合体竞争优势获得方式

：优化产业链上环节生态群生态系统Z企业A生态系统企业C研发采购企业营销服务第十一章创新聚焦（下）：三层创新

一、企业创新：三个空间

创新层次价值生态价值网制造销售价值链生态系统X生态系统Y企业D企业B公司基础设施人力资源管理技术开发采购进货物流运营出货物流营销

与销售服务

价值链创新

一切转型，都是价值链的重构，否则就是转行

价值链创新的企业的共同点在于善于最大程度地拆解价值链，并在此基础上进行重新定义和重构优化价值链要素eox

conn'进入价值中利润丰厚区域弥补产业链缺陷重新定义价值链主要活动支持活动

价值网创新商业模式创新是比价值链创新更高一个层次的创新，商业模式是“利益相关者的交易结构”，核心在于“交易结构”复制、发展现有业生态系统（

PE/VC）改善商业生态系统

运营效率（低效中

介）聚焦镜美的全能型淘宝软一体化型小米京东发挥商业生态系统中利益相关方潜在

的资源（便利店、

蔬菜配送）广角镜加速器拓展商业生态系统价值空间（医美+分期/康

养+保险）滴滴出行腾讯膜拜单车海尔专注型多棱镜轻资产重资产专业化平台型多元化苏宁

国美万达天猫

京东

唯品会平台模式自营模式

特卖模式天猫

天猫

天猫线下共生体创新举措：线上线下电

商共生体创新举措：菜鸟驿站构建一个有竞争优势的路径就是，从价值网和价值生态的角度出发，帮助生态系统中的利益相关方壮大成长，通过为利益相关者设计商业模式、围绕为客户的用户设计产品等方式，在改造生态系统竞争优势的同时带动自身产品的销售。天猫

对手

新零售（新天猫）→打破共生体边界，形成新的价值生态创新层次价值生态顶

层

思维

：

自上而

下焦

点

思维

：

自

下

而上

价值生态创新创新举措：支付宝价值链价值网客户

二、小米通过创新进行逆袭和保持优势（案例）

价值链创新手机小米游戏其他智能

音箱智能电视其他小米

商场小米之家其他利用小米社区、论坛、微

博、微信等社交媒体进行

病毒式传播将小米手机推

向全国，节约市场营销成

本小米采取开放态度，积

极与资深米粉互动（实

际上很多微创新和痛点

解决方案就来自与米粉

的深度交流。引入电商平台取代传统价

值链中渠道商的角色IOT业务新零售业务制造营销研发采购渠道服务小米铁人三项手机业务小米

有品电视

盒子小米

云

价值网创新

而智能硬件业务，小米占主导的是商业模式上的创新：通过引入更多的核心利益相关者，塑造了一个全新的商业生态系统，即小米引入多个不

同的利益相关者并设计了相应的交易结构

与手机业务价值链创新被竞争对手迅速模仿和跟进不同，小米生态链企业商业模式创新的方式至今没有竞争对手完全拷贝不同时代媒介的差异PC互联网PC/NBMPIOT移动互联网人工智能主要媒介所处时代小米生态链企业为小米之家门店带来了手环、耳机、插座、电饭煲、

平衡车、滑板车、移动电源、空气净化器、无人机、

自拍杆、扫地机器人、签字笔、血压计、对讲机、摄像机等

种类丰富的产品，产品的多样性提高了消费者的复购率小米生态链企业提供源源不断的创新硬件（产品由自己定义并销售，京东也曾做过类似的尝试，但是规模太小不成气候），然后小米手机继续积累忠诚的用户（随着小米走向国际化，这个数量在继续增长），最后手机用户购买小米之家的产品流量

转化率

价值生态创新小米新零售是制造+零售的完美结合，是C2B的真正落地，是传统零售价值创造逻辑的升华零售客单价

复购率消费者剩余生产者剩余经济成本

三、创新致胜：企业竞争优势来源的比较

价值创造逻辑一个具有竞争优势的企业，表现在它能比处于同一产品市场的竞争者创造更多的经济价值，后者指在提供产品或服务过程中，商品的购买者获

得的感知收益与企业的经济成本之间的差额消费者从购买行为中获得的利益（价值-价格）企业从生产和销售环节中获

得的利益（价格-成本）感知收益（

B

）价格（

P）成本（

C）创造的总价值（

B-C）消费者剩余生产者剩余经济成本消费者剩余生产者剩余经济成本消费者剩余生产者剩余经济成本消费者剩余生产者剩余经济成本增加消费者感知收益的情况下，进一步降低成本，企业也获得了更大的收益（消费者剩余、生产者剩余都

增加）感知收益（

B

）价格

（

P

）成本

（C

）可能不增加消费者剩余，但是通过资源和交易进行了重

新配置，经济成本可能进一

步下降，生产者剩余增加着眼于提高执行效率，降低经济成本，从而提

高企业的竞争优势重

新构建价值创造逻辑、收入结构和成本结构

不同价值创造逻辑的比较价值生态价值网运营战略

竞争的本质是“突出特色”，不是要成为“第一”，而是要成为“唯一”与谁竞争

“五力分析”依然有效

“五力分析”模型的精髓不在于到底有多少种力量，而是在于帮助并发现决定产业的盈利情况不仅仅有竞争对手，还包括供应商、买家等，需要识别出左右产业结构最大的影响因素

竞争的本质就是“选择一条与众不同的竞争之道”

公司不应该为了争得最好而竞争，可以而且也应该以突出特色作为参与竞争的目的

关注“特色”的竞争理念，其焦点不是盲目地模仿对手、赶超对手，而是为特定的客户创造竞争是为

了什么一、竞争的本质第十二章业务设计（上）：与其更好，不如不同最优的价值价值主张战略控制点活动范围盈利模式

二、基于BLM模型的业务设计要素及案例（以P公司为例）

业务设计的逻辑与要素业务设计五大要素

要素逻辑为了服务客户，我的

价值链如何构成这个客户为什么选我我选什么客户客户给我的收入和利

润是什么怎么保证我构成的价值具有持续性而不被削弱0305客户选择0201•

客户选择•

价值主张•

盈利模式维持利润长期增长的能力利润增长率资本效率•

战略控制点•

活动范围04隐形贫困人口女性，未婚族；18~34岁；高中及以下&

本科

学历；

月收入小于20k高端商务人士男性，已婚族，25~34岁，专科&本科学历；月收入

5~20k顾家主妇一号女性、已婚人士；25~34岁；专科学历；月收入3~10k顾家主妇二号女性、已婚人士；25~34岁；专科学历；月收入

3~10k入门级白领男性、已婚人士；25~34岁；本科学历；月收入

5~10k城投体系外客户（未来城投公司体系外客户将成为客户主体）城投体系内客户（城投公司等现有客户）

客户选择客户选择的本质是：哪些客户不选择？“客户选择”是“业务设计”的首要任务不同手机厂商的用户画像OPPOP公司的客户选择序号价值主张说明案例1价格在竞争中所拥有的最直接的优势就是低价竞争力，是最常见的价值主张格兰仕2特征通过提供具有差异化性能特征的产品，使

自己的产品与竞争对手的产品有所差别苹果3质量在参与竞争时，不是一定要提供差异化的产品，如果能在质量上做到更优也可以西门子4形象在为博得消费者青睐而开展的竞争中，可

通过塑造比竞争对手更具吸引力的形象来获取优势华为5关系通过与消费者保持联系，可就其提供的产

品对消费者施加更多的影响微信6可获得性强大的分销渠道是它的一种主要竞争优势美宜佳7一揽子服务将独立的元素组合起来，打包提供给消费者沃尔玛

价值主张波特在《竞争战略》中提到两大类竞争战略：一是低成本；二是差异化。差异化揭示了一个永恒不变的商业法则：与其第一，不如唯一痛点缓释方案•

不断提高施工质量•持续降低施工成本•

合理缩短施工周期P公司的价值主张画布痛点•质量

•成本

•时间收益创造方案产品/服务客户工作收益价值链“我”要在价值链上占据哪些环节？这是决定一个企

业一体化发展的主要影响因素区域“我”在哪些区域开展这些业务？当一个企业的产品拓

展到国外，就产生了“国际化”战略合作伙伴“我”要以何种商业模式开展这些业务？这是决定一个

企业商业模式的主要影响因素

活动范围要实现一定的价值主张，不是凭空想出来，是要有一定的载体的，活动范围涉及三个层面的内容，分别是价值链、区域、合作伙伴工程维护工程施工工程设计工程检测工程监理科研咨询工程咨询

（狭义）工程勘察P公司当前所在价值链环节P公司的盈利模式中远期盈利模式公司作为解决方案提供商，由于在产业链上占据了

更多高附加值环节，因此可以拓展新的收入来源，

即未来不仅是为业主提供单纯的硬件设备，而且还

提供一套机电、安防、监控系统解决方案近期盈利模式没有更多的创新模式，需要提升的环节主要是进一步降低成本盈利模式

按照利益相关者划分的企业的收入结构、成本结构以及相应的目标利润

是对企业经营要素进行价值识别和管理，在经营要素中找到盈利机会，即探求企业利润来源、生产过程以及产出方式的系统方法商业模式

企业与企业之间、企业的部门之间、乃至与顾客之间、与渠道之间都存在各种各样的交易关系和连结方式称之为商业模式

盈利模式或者称为价值捕捉，价值捕捉是要考虑“我”如何从给客户创造的价