22-IPD研发流程管理机制：构建流程管理的流程、流程管理的组织及流程管理的IT

XXX科技研发信息化规划咨询项目——流程管理机制汇报材料项目目标回顾与方法流程管理流程流程管理组织流程管理的IT决策项目录VP沟通结论—团队设计沟通姓名来源部门沟通结论修改意见项目组答复龙华产品与服务OK担心跨部门团队太多了后。如何有更有效的办法？开会效率比较低当前的材料中，只有流程管理决策团队一个跨部门团队，在IPD领域可以决策团队成员与IPMT重用，流程议题可以合并到IPMT会议议程，一起组织邓耿淳研究与开发部OK总体挺清楚的,流程管理后续与质量体系合并挺好\柳玉平生产运营部OKHW将流程优化、管理等工作系统化、体系化，很值得XXX学习关注流程推行、运营，材料中讲比较少，希望就流程的运营套路、分工、责任主体等方面进行分析就流程的试点与推行，给出较详细说明。补充流程规划、运营材料与流程管理孙工的沟通结论

沟通主题XXX沟通意见项目组答复流程组织体系改流程管理工程师、流程代表职位名称，增加流程管理工程师、流程代表配置说明体系设计的图表表达再更新已更新需求管理不仅考虑IPD领域的流程优化需求，还要考虑其他领域的流程优化需求建议同时将IT优化需求合并考虑需求与版本计划分开，不特别强调流程管理版本管理不设需求分析团队，由流程管理工程师组织需求分析认可孙工意见，使需求管理流程尽量简单，适用XXX业务规模流程规划XXX希望HW顾问给出流程规划的方法，并就样例进行交流OK，按当前的规划方法进行进一步提炼，展示流程规划的业务逻辑流程开发流程既然流程开发遵从的是IPD的理念，建议流程开发过程与产品开发，划分为概念、计划等阶段，可以使XXX的同事更好理解OK流程试点与推行按孙工意见，将试点与推行阶段合到开发流程中。同时，在流程开发流程中，补充简单流程的推行场景OK流程运营当前的运营方案已经很多清楚了，补充一下模板OK流程管理的IT平台很好，值得XXX参考\回顾：本期项目目标支撑XXX科技3年10亿美金的全球化公司战略达成整体架构设计，指明未来方向把握客户需求，提高规划质量提升开发能力，提升协同效率建设管理机制，持续自我优化产品开发流程产品开发团队产品开发IT架构流程管理机制√项目主计划进展项目管理IT架构产品开发流程流程管理机制规划团队设计关键角色技能规划流程设计模拟验证流程架构规划项目准备项目总结流程管理机制IT架构设计IT实施路标现状调研2015年8月9月10月11月12月2016年1月2月+

现状诊断方案开发验证试点M0-8.3项目启动M1-9.11现状诊断M3-11.17规划流程设计规划团队设计M2-.10.23流程架构规划M5-1.15IT架构规划流程设计总结推行M0’-8.10项目开工会M6’-2.3项目总结M4-12.14开发主流程设计团队总体设计M6-1.29流程管理机制关键角色技能开发流程设计开发团队设计项目监控和管理流程管理组织流程IT流程规划需求管理流程开发、试点与推行流程运营管理流程的流程流程需求收集流程架构管理工具流程文件管理工具管理流程的IT工具流程责任组织、流程管理支撑组织流程决策与评审组织管理体系本项目的目标是建立IPD流程管理机制，支撑XXXIPD流程的落地与持续优化流程管理的目标构建端到端的卓越业务流程，使业务过程标准化，简单化，可视化持续的提高组织业务绩效，帮助业务能力提升流程管理机制的体系框架体现公司对流程管理的全部要求，包括愿景、策略、管控措施、目标等通过与业务战略匹配、面向目标,针对业务的需求与期望，管理的流程、组织、IT三要素紧密衔接，形成公司统一的业务管理体系。流程的服务对象：业务及业务环境流程管理的流程需求期望通过价值交付满足期望公司流程管控要求流程管理的组织流程文化引导、关键组织角色定义目标与策略结果绩效要求定期评估流程管理的IT流程运营流程建设流程规划4、流程建设的方法，思路有待系统总结流程规范性差，流程零散、不规范，几个版本同时存在，规范不相同，有的过期而未废除；5、IPD流程没有系统推行。还需要规范的推行方法2、没有例行规划，没有统一架构指导，没有监控和审计3、没有流程需求管理理念和方法6、流程度量体系：业务的效率、质量、流程执行情况、流程效率等都缺乏足够的数据支撑，管理完全处于凭感觉的状态7、流程执行：各部门仅将流程建设纳入考核指标，却不包含流程执行情况，基本处于流程和业务实际执行两张皮的状态流程管理的IT平台：8、当前仅利用共享目录管理流程文档，没有系统的流程管理平台。1、责任主体和决策机制：没有人为不同层级的流程负责和决策，没有流程试点推行、执行监控和优化的机制，不知道流程好不好、执行没执行、执行的好不好、谁建设、谁推行、谁优化流程的支撑组织：9、流程管理部门刚刚组建，之前没有专职或明确的兼职人员负责流程管理，各业务部门主管根据需要临时触发，没有监控和审计回顾：缺少流程规划、建设、推行和运营的管理机制，无法支撑流程落地和持续优化低中高重要紧急度流程管理问题解决情况问题描述覆盖率当前解决方案后续完善1、责任主体和决策机制：没有人为不同层级的流程负责和决策，没有流程试点推行、执行监控和优化的机制，不知道流程好不好、执行没执行、执行的好不好、谁建设、谁推行建立了流程责任体系建立了流程项目决策评审机制做好任命和运作2、缺乏流程规划：没有例行规划，没有统一架构指导，没有监控和审计输出了流程规划流程缺失业务战略及行业资料的输入3、流程需求管理：没有流程需求管理理念和方法给出了流程与IT需求管理流程，规划了IT工具建立IT平台4、流程建设：流程建设的方法，思路有待系统总结IPD流程没有系统推行。还需要规范的推行方法输出了流程建设流程，包括了流程设计、交付件开发、试点与推行落地的具体方法/5、流程文档管理：流程规范性差，流程零散、不规范，几个版本同时存在，规范不相同，有的过期而未废除辅导XXX统一流程文档模板，建立流程文档生命周期管理制度规划了文档管理的IT平台建立IT平台流程管理问题解决情况问题描述覆盖率当前解决方案后续完善6、流程运营：流程度量体系：业务的效率、质量、流程执行情况、流程效率等都缺乏足够的数据支撑，管理处于凭感觉的状态流程执行：各部门仅将流程建设纳入考核指标，却不包含流程执行情况，处于流程和业务实际执行两张皮的状态给出了流程运营流程业务流程运营缺乏IT支撑，业务运作数据收集工作量大，需完善IT支撑平台7、流程管理的IT平台：当前仅利用共享目录管理流程文档，没有系统的流程管理平台给出了流程管理IT平台规划建立流程管理的IT平台8、流程的支撑组织：流程管理部门刚刚组建，之前没有专职或明确的兼职人员负责流程管理，各业务部门主管根据需要临时触发，没有监控和审计设置流程管理工程师，专职管理流程给流程责任人配置流程代表，帮助流程责任人建设、管理流程。专家培养项目交付件清单任务项主要交付件交付形式完成情况流程管理的流程流程规划管理方法研讨与培训(流程泳道图，样例);PPT材料汇报流程需求管理流程研讨与培训(流程泳道图，相关模板);

PPT材料汇报流程建设流程研讨与培训（流程泳道图，相关模板）:PPT材料汇报流程运营方法研讨与培训:（流程泳道图，相关模板),PPT材料汇报流程文档管理相关流程研讨与培训:流程泳道图,PPT材料汇报流程决策机制、评审运作机制研讨与培训,PPT材料汇报流程管理的IT流程管理IT承载建议PPT汇报材料流程管理的组织IPD流程管理支撑组织建议研讨与培训,PPT材料汇报IPD流程责任人的设置与运作研讨与培训,PPT材料汇报√√√√√√√√√项目目标回顾与方法流程管理流程流程管理组织流程管理的IT决策项目录流程文档管理流程需求管理开发流程运营流程规划流程建设业务方案设计流程方案设计流程开发方案集成验证方案试点方案推行流程需求收集流程需求分析与分流运营过程保证流程绩效管理项目组合规划任务书开发流程文档发布流程文档生命周期管理流程文档废止定期审视业务方向分析运作模式设计概念与计划开发验证与试点推行流程管理业务流流程管理验证与试点流程建设流程规划开发概念与计划推行流程运营支撑流程主干流程流程需求管理流程文档管理过程保证流程绩效管理业务方向分析运作模式设计项目组合规划流程管理流程框架全景图流程建设流程规划立项决策方案决策PDCP推行决策DRR概念与计划开发验证与试点推行TR1TR2流程运营规划决策流程管理流程关键里程碑设计流程管理业务决策点目标与决策主体DCP（DecisionCheckPoint）：决策评审点，由项目责任人准备材料，提交流程决策主体进行决策，判定项目是否可以进入下一阶段DCP决策主体：根据项目级别可由流程决策团队或流程责任人进行决策流程各决策点决策要素业务方案支撑关键需求及业务目标/战略项目计划合理,预算可控业务主管认可方案相关流程责任人有沟通意见流程管理专家认可流程方案需求清晰目标明确、合理范围清楚可控改进思路明确投资收益分析合理有合格的项目团队规划决策业务战略解读到位找到业务能力差异及改进点业务主管认同业务方向变革目标、主题清楚项目组合合理项目责任明确项目交付件完成推行单位支持推行计划方案已沟通推行目标获得推行单位认可推行资源准备好试点重要问题已关闭立项决策方案决策PDCP推行决策DRR流程项目技术评审责任主体与机制TR（TechnicalReview）：为技术评审点，保证解决方案质量，由流程管理工程师组织专家进行技术评审，TR评审结论为DCP提供决策支撑。TR评审责任主体：流程管理工程师、相关业务专家各技术评审点评审要素TR（TechnicalReview）：评审要素包含但不限于方案、架构、关联关系等。在试点准备和推行准备环节，流程管理工程师须检查流程文档的齐备性，只在流程文档中约定，不列为TR技术评审点TR1评审要素业务流程方案评审业务场景、业务方案已与相关业务主管达成一致流程清单及流程架构调整征求了流程责任人意见流程诸要素（接口关系、流程BI、角色、度量指标等）合理TR2评审要素流程评审流程文件设计要素完整、合格流程文件与流程方案诸要素一致基于业务场景、验证流程集成流程项目分类及对应决策主体建议项目类型定义决策主体A类项目L1~L4流程架构的改动影响到架构的L5流程改动流程管理团队B类项目不影响流程架构的L5流程改动L6流程的改动流程责任人流程项目裁剪原则关键里程碑/活动裁剪指南（X-裁减，O-可选，M-必须）A类B类立项决策OO方案决策PDCPMM推行决策DRRMXTR1MXTR2MM在项目启动阶段，对下列项目主要活动进行适配裁剪。裁剪方案列入任务书汇报材料中，汇报通过后执行；当项目涉及顾问采购及软件包选型时，遵循公司采购流程；涉及IT建设需求调用IT管理相关流程。流程管理流程设计概述序号L5流程清单涉及活动数量涉及角色L6参考样例1流程规划25412流程建设44893流程运营10414流程文档流程135\5流程需求管理流程1351总计1054~812流程管理关键角色与职责

角色清单流程规划流程建设流程运营流程文档管理流程需求管理概念与计划开发验证与试点推行任务书方案开发流程管理决策团队批准人跨领域项目启动跨领域方案批准\\方案批准考核\\流程责任人参与领域项目启动领域内方案批准文件批准\\负责人批准\项目责任人\收集需求，开发业务方案\试点辅导推行辅导\\\流程管理工程师组织执行开发任务书流程方案技术评审流程文件技术评审试点交付件验收推行交付件验收\规范性审核分流、分析业务主管参与业务方案确认\试点支持推行支持执行会签反馈流程代表参与执行开发流程方案流程文件开发试点支持推行支持绩效监控拟制分析PQA\\\\\\过程保障参与评审反馈试点、推行组织\\\试点执行推行执行\\\流程规划流程概述流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划项目组合运作模式业务方向业务方向分析运作模式设计项目组合规划确认确认分析业务战略与业务流，对比标杆，识别能力差距设计tobe业务运作模式结合架构，分析变更点对变更点排序组合Topdown是公司规划的组成部分，由流程管理部门组织，与流程责任人、业务专家充分沟通，描给面向未来的业务蓝图和实施路径基于公司业务战略，对比行业标杆、分析差距、确定变革方向与目标,设计Tobe的业务运作模式、并通过架构对比，识别改进点，给出迁移路标计划，确保业务战略目标能通过流程变革落地批准阶段的输出需与业务主管，流程责任人，流程管理决策团队沟通确认流程规划流程——业务方向分析输入对比价值链/业务流分析差距分析对比领先实践:识别差距与根因选择最佳实践给出改进建议流程责任人访谈业务需求收集分析公司愿景、战略、

业务目标与政策4、分析行业生态链及行业标杆实践:行业业务模式行业领先企业关键成功要素行业技术发展对比公司战略与业务模式差异对比公司关键成功要素及业务能力业务能力及关键成功要素相关性组合识别关键成功要素及最佳实践定义流程建设愿景与目标根据业务现状与领先实践:识别约束条件识别业业务务流（业务类别、价值链模型、业务流、触发点、关键业务环节）识别关键业务目标流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划价值链/业务流差距Asis业务运作模式

Tobe业务运作模式设计定义从Asis到目标业务模式的过渡路径定义关键业务关键变化点关键项目的高层次总结关键业务环节当前业务实践价值链/业务流差距

To-Be业务模式变化点流程规划流程——运作模式设计流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划匹配

Asis流程架构As-Is

流程架构To-Be业务模式最佳实践流程架构及流程变化点定义To-be流程架构变化点变更点组合与排序流程变化点IT变更点组织团队变更点业务政策变更点绩效度量变更点变量点投入产出排序变更点依赖关系项目清单流程规划流程——项目组合规划流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程规划流程——泳道图流程泳道图4个角色3大阶段25个活动业务方向分析业务模式设计项目组合规划流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程规划输出样例——识别改进点2015（完成）201620171.1消费者洞察1.2技术与产品创新机制1.3产品组合规划1.4快速开发1.5获取中长期需求2.1GTM3.2价格管理体系3.3门店运营4.1计划管理5.1完善一线服务体系5.3服务多平台协同运作5.2及时服务准备5.4用户服务数据分析5.5提升服务体验6.2让用户参与业务7.1联盟合作7.2建立生态合作，联合交付提供有竞争力的产品包更好的用户体验及品牌感知提升销售效率整体操盘能力更好的服务体验参考模板流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程规划输出样例——项目清单201320142015项目3：XX流程V1.1版本建设项目项目1：XX流程优化项目项目2：XX业务场景适配项目概念与计划开发验证与试点推行项目负责部门项目管理部协同部门研发部，T部项目周期8个月项目人数业务：4人；IT：8人项目目标和内容项目目标优化汇项研发项目管理流程项目内容项目管理：WBS模板开发和优化，分场景适配操作指导书等主要的里程碑项目收益项目投入概算XXX人员投入：业务：8人月；IT：8人月提高项目管理效率项目风险及应对措施风险无项目变革要点应对措施无结构化项目阶段和项目交付件明确业务运作目标3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月项目启动2016年1月2月2018年项目交付12月2017年项目清单样例XX项目描述样例立项决策方案决策PDCP推行决策DRR概念与计划开发验证与试点推行TR1TR2

流程建设流程概述将流程建设作为投资决策管理，确保开发出成功的方案能支撑业务目标达成流程建设是分阶段的结构化流程，主要是通过各阶段的门槛（DCP决策）来管控和评价项目，实现管理决策团队（投资方）和执行责任人（承诺方）互动，以决定项目是否进入下一阶段（是否继续投资）开发成功的方案及项目的有效运作还需要“项目管理/变革管理/价值管理/IT开发”等其他流程、使能流程或方法论的协同和配合回答“为什么要改变”、“改变什么”、“改变的价值”等问题，为投资决策提供准确信息，并制定项目路标。确定业务需求基线化项目目标范围，项目计划评估项目收益/进度完成业务方案设计完成流程方案设计完成交付件开发交付件评审与验证试点准备试点支持试点总结推行方案开发用户培训完成项目成果的推行推行支持推行效果评估流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程建设流程——关键交付件设计1/3流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划指导流程建设项目成员进行流程优化与设计，确保开发的流程遵循公司管理方针、政策及其他管控要求，满足业务流程优化需求。基于ToBe的业务过程匹配流程架构和流程图，识别差异点完善流程要素，如公司内控、质量要求，角色、决策评审等。根据流程匹配结果，更新流程文件，包括架构、流程泳道图、L6文档流程评审与验证，包括规范性、改进点落实、需求解决、流程间相关性与一致性、场景匹配等业务问题与需求的收集、补充、定位，参考业界需求解决办法，讨论业务的改进措施问题与需求业务方案流程差异点输出流程清单流程文件概念与计划开发任务书明确业务范围，包括起点、终点、触发条件等确定优化目标，包括业务交付件，客户，客户要求确定交付责任人及交付计划分析从业务起点到终点的业务场景，描述分析到的业务过程，确定ToBe的业务场景和改进的业务过程流程新建、优化文档清单，确定开发计划，包括开发责任人及要素要求、交付时间试点执行试点准备度评估报告试点过程文档试点总结试点准备试点策略与方案试点总结验证与试点流程建设流程——关键交付件设计2/3流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划选择典型业务场景确定试点场景和试点业务单元，制定试点策略确定试点的业务目标和计划，明确试点结束的标准试点团队培训与辅导记录试点过程中出现的问题及解决情况试点效果及试点目标的达成情况评估交付件准备，包括培训材料、流程文档、具体场景的方案适配、IT系统验收、试点团队任命、角色配置等业务领导支持与认可试点项目管理机制，包括计划、问题管理等试点总结，包括试点业务目标达成情况，试点过程问题解决情况，业务问题和需求满足比率，流程文档完善情况推行执行推行准备推行总结移交推行流程建设流程——关键交付件设计3/3

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划推行过程文档推行总结推行方案推行策略推行计划与推行地图推行团队组建及培训推行材料包未试点的场景方案适配推行过程进展、配置信息、问题等推行总结，包括业务目标达成情况，过程问题解决情况等主要角色概念与计划开发验证与试点推行立项决策流程责任人开发任务书业务主管项目责任人试点、推行组织审核业务方案流程代表收集业务需求开发流程文件流程方案设计业务设计TR2流程管理决策团队PDCP业务试点试点支持DRR项目总结流程建设流程——流程PocketCard图流程管理工程师审核流程方案更新架构文件制定试点方案评审、验证流程文件补充需求方案决策立项决策推行决策TR1开发培训宣传材料试点培训、宣传与辅导推行培训、宣传与辅导推行支持业务推行试点总结与推行方案从业务角度分析改进点，设计业务方案先开发流程方案，再开发流程文件将业务改进点匹配到流程中从流程的视角补充相关要素。从专业角度的技术评审流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划批准决策,审核是否支持，达成改进目标流程泳道图8个角色4大阶段44个活动开发验证与试点推行概念与计划流程建设流程——泳道图

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划模板Checklist阶段模板名称交付责任人说明概念与计划《流程方案模板》流程管理工程师针对业务方案的匹配流程方案，识别业务方案对应的流程清单，对应流程集的流程诸要素设计。开发《流程架构定义模板》流程管理工程师根据既定规则，图型化和结合文字来描述，对流程诸素进行说明的文件。《流程说明文件模板》流程代表根据既定规则，图型化和结合文字来描述，对流程诸素进行说明的文件。《操作指导书模板》流程代表对活动如何操作执行进行详细描述。通常针对一个较复杂活动,也可针对同一流程的多个活动。《模板类文件模板》流程代表是支撑业务流程运作而预先设计好的格式文件，或预先设定好的检查项目表。《流程规范类文件模板》流程代表指导、支撑业务流程有效运作和管理而制定的业务要求、标准。《流程文件评审要素表》流程管理工程师对流程文档的设计要素、规范、标准进行检查的工具。7个流程建设流程——方案阶段相关文件辅导流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划模板Checklist2个阶段名称模板名称交付责任人裁减条件验证试点试点评估检查表流程管理工程师按试点阶段是否裁剪而裁剪推行推行评估检查表流程管理工程师/试点/推行准备度评估检查表序号

No.类别

Category检查要点

CheckPoints1交付件准备度流程文件、操作指导书试点宣传材料用户培训材料2流程准备度前期发现的问题已基本得到解决覆盖了试点/推行项目业务场景。3组织/计划准备项目试点组/推行组已经成立，组织明确人员到位4利益干系人分析发展赞助人/领导层的支持能力并获得支持参考模板流程建设流程——落地阶段相关文件辅导

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程运营过程保证流程绩效管理验证与试点流程建设流程规划开发概念与计划推行业务方向分析运作模式设计项目组合规划运营是瞄准业务目标，周而复始地沿着流程转；运营是在遵从过程中发现有问题时解决或推动问题解决流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程运营流程概述流程运营流程主要活动

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划主要角色各业务角色流程运营专员业务流程执行过程保证活动执行维护过程保障检查表流程绩效指标分解收集数据指标测算发布分析报告跟踪改进过程保证流程绩效管理PQA流程泳道图4个角色10个活动流程运营流程——泳道图流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划模板Checklist1个检查项目：项目责任人：检查人检查时间流程名称关键活动检查项是否执行执行结果差异说明

…

流程过程保障检查表参考模板流程运营流程——流程文件流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程目标：指导、规范流程、IT新建和优化需求的管理，识别价值需求，确保需求高效处理。流程主要内容：规范来自公司各业务领域的流程和IT需求的处理，明确需求受理、需求分流、需求评审分析、直至需求关闭的过程。明确需求各处理环节的角色、责任人，定义需求流程的指标，能够有效指导需求管理业务的开展。需求=问题+解决方案：最标准的需求描述:针对###问题，采取##措施，达到##目标需求收集需求分发需求分析需求实现需求关闭提出需求主管审核分发流程优化纳入规划纳入版本纳入项目拒绝需求关闭需求受理周期需求实现周期需求分析周期需求接纳比例需求实现比例IT新建IT优化流程新建拒绝需求流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程需求管理——概述

主要角色收集分发分析实现关闭流程管理工程师需求提出人需求审核人IT工程师反馈满意度提出需求分发审核需求流程需求分析需求关闭流程需求管理——流程PocketCard图IT需求分析纳入当前项目更新当前文档启动新的项目拒绝需求纳入版本规划需求管理端到端，保证需求处理符合提出人的要求流程与IT需求统一受理，分流与分析，按需求范围,对照流程架构分发到流程接口人对需求分析、排序，给出优先级并落实到责任人。复杂需求由流程管理工程师组织分析，需求提出人、需求实现责任人人、相关流程代表均参与需求分析流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程泳道图8个角色5大阶段13个活动收集分发分析实现关闭流程需求管理——泳道图

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划模板Checklist1个阶段名称模板名称交付责任人裁减条件全流程业务需求跟踪表需求接口人无业务需求流程需求跟踪需求编号需求名称痛点、问题和需求描述需求分类需求提出人需求提出时间优先级需求来源流程版本待发布流程文件名称流程需求处理状态

流程

组织

综合

参考模板流程需求管理——相关流程文件

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划以文件的形式对业务运作进行固化和引导，指导和规范业务操作；对流程管理各活动（如稽核、审计）提供支撑，是流程持续改进的基础；符合ISO9001对文件管理规范化要求，建立记录以便回溯。统一存放、集中管理，分级控制（审查/批准/发布）流程文件分类，各类流程文档要素规范、完整，文档相互关联流程文件管理要借助IT工具，提高其易用性流程文档管理的作用流程文档管理原则废止管理发布管理定期审视失效文档待提交的文档生效的文档优化需求流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程文档管理——概述

流程泳道图5个角色6个活动老文档文字方面的更新，不用会签老文档较小修改，不用会签流程前期已充分评审，附评审意见，不用会签流程文档管理——文档发布流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程定期审视的主要对象是已正式发布生效的流程文档。流程定期审视的责任主体是各级流程责任人，流程代表协同流程责任人开展此项工作，流程管理工程师负责跟踪审视结果。流程定期审视应与流程版本规划结合起来，在进行流程版本规划的同时把流程定期审视一起规划，通常审视周期至少一年一次。流程定期审视的内容主要包括流程文件（含流程图）与业务的符合性、文档规范性与唯一性等。每次审视完毕后，要输出总结报告，包括优化/废止/继续使用的文件清单。对于需要优化的按流程需求管理进行；对于需要废止的按流程废止相关管理要求进行。流程文档管理——文档定期审视

流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划流程泳道图4个角色7个活动流程失效分两种场景：一是文档升级引起的老文档的失效二是单纯的当前文档失效，这种情况需识别关联文档，对关联文档进行更新流程文档管理——文档废止流程建设流程运营流程需求管理流程文档管理流程规划项目目标回顾与方法流程管理流程流程管理组织流程管理的IT决策项目录流程责任人运作组织通用模型定义流程责任人及其支撑组织的职责和权力对流程责任人流程建设水平进行评价度量的体系

战略委员会GPOL1流程质量运营组织(GPO办公室)GPO支撑团队BPOL2以下流程审计委员会流程与变革汇报/述职评估/考核SACA报告内控述职BUPO各业务线质量运营组织（质量运营部）参考标杆流程管理制度业务主管承担流程管理责任基于流程架构，分层分级设置流程责任人落实流程管理的职责、权力和绩效考核强化流程专业人员的专业支撑作用设置原则流程责任人制度说明流程责任人制度是业界通用的流程管理制度

职责绩效度量权力流程责任人及其支撑组织在流程全生命周期中的职责流程责任制流程责任人对下级责任人以及流程覆盖关键岗位具有考核与问责的权力对流程责任人在流程管理方面进行结果和过程指标度量，评价流程管理绩效流程责任人制度流程责任人职责

流程规划设计与建设执行监控评估度量生命周期管控要素落地L1

流程责任人主导L1流程规划、变革项目规划制订流程管理政策、策略批准本领域流程架构及流程集成关系组织、推动流程培训、引导流程成熟度流程绩效指标监控对流程变革、优化的执行结果进行度量监控批准不满足业务需求的流程及IT系统废止需求遵从企业架构管理规范；遵从内控框架遵从数据管理要求遵从质量管理体系IT：遵从软件包驱动等相关原则，管理、优化本领域的IT系统L2流程责任人/授权建设与设计本层及下层流程、规范、操作指导、模板等流程文档发布批准组织、提供流程培训针对不同类别组织流程适配负责流程实施流程改进所属流程绩效指标监控流程文档定期审视/对本流程领域涉及到的关键岗位干部进行流程遵从性审查，作为干部任用与评议依据，对不遵从流程的干部进行问责L1流程责任人对L2流程责任人进行流程管理工作、流程绩效方面的考核流程责任人对支撑本流程的流程IT支撑人员，就其对本领域变革流程IT的支撑情况，具有考核建议权行权标准：被行权对象在流程绩效指标、流程遵从与流程管理、团队运作等方面的表现所辖流程的业务主管流程IT支撑人员流程责任人所辖下层流程责任人流程责任人——流程责任人权力

将流程管理绩效指标，统一纳入流程责任人的PBC中，流程管理绩效指标占固定的比例

流程遵从度关键业务能力绩效流程成熟度LI流程责任人√√√L2流程责任人√√X流程责任人——对流程责任人的流程绩效评估建议

IPDL1流程责任人业务主管高层L2流程(流程视图）责任人所有流程责任人建议由公司总裁任命根据XXX业务规模，IPD流程责任人设置两层设置L1层流程责任人，由IPMT主任(或副主任）兼任设置L2层流程责任人及流程视图责任人，由关键流程环节业务主管兼任，由L1流程责任人提名及授权，负责管理IPD

L2流程及流程视图XXXIPD流程责任人设置建议

L2流程责任人建议产品实现研究与开发部VP生命周期管理产品管理部主管需求管理产品管理部主管产品数据管理项目管理部主管产品质量管理质量管理部主管项目管理项目管理部主管研发管理研究与开发部VP支撑流程产品数据管理项目管理开发阶段验证阶段生命周期管理产品实现IPD(集成产品开发)产品规划路标开发研发维护管理绩效与EOX任务书开发使能流程研发管理后端开发系统分析与设计产品工具开发资料开发产品集成与验证硬件开发封装开发前端设计产品质量管理软件开发芯片验证概念与计划阶段发布阶段营销制造服务财经采购供应需求管理流程视图责任人建议营销流程视图产品管理部主管制造流程视图生产运营主管采购供应流程视图采购供应部主管服务流程视图技术支持部主管财经流程视图财务主管L1流程责任人建议集成产品开发IPMT主任或副主任流程责任人设置：依据当前IPD流程架构:设置1个L1流程责任人，8个L2流程责任人，5个流程视图责任人

流程管理支撑组织设置建议——流程管理工程师设置

流程管理工程师IPDL1流程责任人L2流程（流程视图）责任人流程管理工程师职责：IPD流程管理制度的建设、优化和推行,统一流程要素、规范组织流程架构方案、流程方案、流程文件等交付件的评审参与IPD流程需求管理和规划运作，组织流程规划和流程项目任务书开发参与IPD领域流程建设项目，负责业务流程架构和流程方案设计流程架构层（IPD域含L1及含多个流程的L2)，设置流程管理工程师流程架构层设流程管理工程师,1个L1（集成产品开发）+3个L2（产品规划、生命周期管理、研发管理）设流程管理工程师IPD流程体系——流程管理工程师配置建议

流程类别流程流程责任人流程支撑来源部门L1集成产品开发IPMT主任/副主任流程管理工程师QS部门L2产品规划产品管理部主管流程管理工程师QS部门L2生命周期管理产品管理部主管流程管理工程师QS部门L2研发管理研究与开发部VP流程管理工程师QS部门流程代表职责：流程代表负责协助L2流程责任人履行职责，面向流程责任人提供专业支持，依靠专业方法，确保相关流程要素能落实领域流程文件开发、发布、培训与推行例行分析流程绩效，识别业务能力差距，发现改进机会接收流程管理部门的培训及业务指导每个流程，设置一位兼职流程代表，流程代表即是业务运作专家，又需掌握一定的流程设计技能，建议可由本项目组的业务代表承担这个角色流程代表流程管理工程师IPDL1流程责任人L2流程（流程视图）责任人流程管理支撑组织设置建议——流程代表设置

IPD流程体系——流程代表配置建议

类别流程流程责任人流程代表来源L2产品规划路标开发产品管理部主管产品规划专家Charter开发产品规划专家L2产品实现研究与开发部VP产品管理专家L2生命周期管理研发维护研究与开发部VP生命周期管理团队管理绩效与EOX