31-麦肯锡项目管理精髓：TEAM-FOCUS模型下的人际与分析要素综合行动指南

麦肯锡工具项目团队的行动指南适读人群

：职场新人

、

咨询顾问

、

项目

主管

、

商学院学生“

麦肯锡学院

”系列首度揭开麦肯锡严守

的工作技巧的神秘面纱。麦肯锡为何被誉为全球三大高效率组织之

一？麦肯锡为何会成为全世界的高效的“CEO制造商”？像精英一样思考和工作

，从靠谱到卓越！5

麦肯锡官方推荐及适宜读者高效

组

织C

E

O03040201精英Analytical分析要素Frame

界定

Organize分工Collect解读Understand提炼S

ynthesize

TEAM-FOCUS

模型，麦肯锡团队协作的秘密个执行规则个操作攻略valua价协助

ssistte评2740TE

AInterpersonal

人际要素otivate本书提供：Malk激励交流收集65.

界定6.

分工7.

收集8.

解读9.提炼1.

交流2.

评价3.

协助4.

激励7

上篇

・

TEAM人际要素下篇

・

FOCUS分析要素目

录Analytical分析要素Frame

界定

Organize

分工Collect解读Understand提炼S

ynthesizeTalk

交流交流时人际关系中最重要的因素，它

既包括团队内成员的沟通，也包括与

团队外人员的沟通。本章不仅给出了处理人际交流的技巧

,还专门讨论了交流中的倾听问题。8

第一章valua

价协助

ssistte评TE

AInterpersonal

人际要素otivateMalk激励交流收集9

事实上在我研究和采访麦肯锡03

校友的过程中，交流一直处于

全部人际要素中最重要的地位各种原因通常在于我们缺乏具04

体的执行规则，在于我们往往

偏爱发表高见而不愿意倾听，

还在于我们总是固执己见对TeamPS（problemsolving）的

剖析和完善，应从最明显的团队互

动要素（交流）入手在我看来，交流要素不仅最为重要，

而且非常棘手

为什么要从“交流”开始？010210

团队协作过程中常见的问题项目进行过程中，是否存在03重复工作或返工的现象？是否有些会议效率低下或会

议结论缺乏具

体、明确的行

动目标？在查询同事的联系信息时是否遇到过

困难？是否有团队成员

在小组会议中贡

献不足？是否有团队成员过于坚持某一观点？05

02040111

“

交流”的执行规则规则三人事分离规则一沟通不息规则二用心倾听重新撰写报告或电子邮件花费的时间阅读重新撰写的报告或电子邮件所花

费的时间12

电子邮件或语音邮件的

一

次次更新所带

来的烦扰

过度沟通的成本13

沟通不足带来的潜在成本得出错误结论或分析过程需要重大返工无法得到关于重要问题的其他观点重复劳动，多人做同一件事放下议程：对自己的议程

要学会放手，不要怕被打

断关注发言者：不仅要看着发

言者并保持眼神交流，而且

要集中你的全部注意力14

鼓励：对发言者给予语言和非

语言的鼓励，如通过肢体语言

来传递鼓励总结：通过总结、重复确认

对内容的理解

倾听的四个诀窍初始假设15

真正重要的并不是问题本身，而是处理不同意见的方法。不过，难题往往在于每当我们提出一个想法或

观点时，就会受到它的束缚最好的办法是说出自己的观点，把问题本身和提出问题的人相分

离，然后从正反两面对观点展开

讨论，重点关注积极的方面在团队解决问题时，团队成员的多样性会带来不同的见解，而这往往有助于找到更好的解

决方案一旦自己的观点遭到小组的反对，我们可能会变得冲动，并进行激烈

的争辩，以使他人接受自己的观点

人事分离原则03040102+

攻略1：记录并分享项目组内部和外部的所有联系资料，明确“盯人防守”式的沟通负责关系，并确定项目的总体

范围。+

攻略2：对于项目进程相符的会议日程达成一致，并保证

整个项目组每周至少碰头一次，

邀请客户参与部分会议，

而对于那些期限为一两周的项目则最好每天碰头。+

攻略3：所有会议都应该有一个明确的会议议程并做出具体的决定和新的行动方案。+

攻略4：通过频繁的电子邮件交流，

使团队成员了解项目

的最新进程，不过格式要简单统一

，

请记住，过度交流肯

定会好于交流不足。+

攻略5：在评估问题本身和意见的正反两面时，

一定要把

人与他所提出的见解分开，在评价问题时应就事论事，要摒弃针对人的个人成见。

“交流”的操作攻略16

《《《》

》省的角度来说，会议就会更有效17

每次会议前应提供要讨论的议题，并让主要利

益相关者参与其中，这样从问题解决和时间节要定期举行会议并提高

整体沟通水平，要使组

织各方的信息不断得到

更新，特别是对那些来

成功沟通的主要因素直接对话，积极倾

听，确保讨论合理

自然地从非对即错

转向肯定的回答或03频繁沟通01周密计划02明确沟通如何得到肯定的回

答自远程团队的成员Analytical分析要素Frame

界定

Organize

分工Collect解读Understand提炼S

ynthesizeEvaluate评价评价是影响团队成员成长的关键因素，你

需要围绕明确的目标对团队及其成员进行

评价

。

富有建设性的反馈是门艺术，它会

不断激励并鞭策团队成员。18

第二章valua

价协助

ssistte评TE

AInterpersonal

人际要素otivateMalk激励交流收集评价是影响团队成员成长的关键因素，正如人人都希望成长一样，我们也都知道成长过程有时是很艰难的影响团队成长的关键要素之一就是围绕明确的目标对团队

及其成员进行评价。如果这些目标无法明确的给出，那么

就很难对成长进行评估在麦肯锡及其他顶级咨询公司的培训中，最有价值的东西应

该就是进行评价的方法如何进行富有建设性的反馈的确是门艺术，它会不断的激励并鞭策团队的成员19

评价要素20

良好的评价体系三个关键要素评价总是有意的，但

对评价意图和方法必

须进行明晰的沟通，

这样才会更有效在进行评价前评价

双方必须就评价的

目的和评价方法达

成一致所有的团队成员都必

须乐意获得关于他们

表现的反馈信息开诚布公一致性明晰性21

评价所涉及的问题团队成员间如何

相处？团队成员各自的

职责如何？团队成员各自如

何行事？团队成员的个人

工作作风如何？123422

规则三明确个人发展目标并

相应调整工作计划

“评价”的执行规则规则二确定期望与监控完

成情况规则一讨论团队协作状态良好的团队评价文化的建立，首先来自对评价所

采用的工具进行开放和自由的讨论，这是麦肯锡在团队项目实施中强烈推荐的步骤每位团队成员的性格及工作喜好，如何处理分

歧

，

以及如何就项目进程进行沟通难点在于说服整个项目组这些内容是值得讨论的，因为我们都有在团队工作的丰富经验，所以往往会

逃避这样的讨论23

讨论团队协作状态确定和监控期望时的常见错误说得多问得少24

•

一些人常常会以权威

的口气讲话，倾向于

快速安排任务

，

这样

团队成员

就会回到更

“重要”的工作

上•在专业领域这样做的

风险在于命令的接受

者，也许并不理解、

认可并最终完成任务命令：事与愿违个团队的成功的那部分任务负责25

如何实现共同的目标和愿望如果能遵循上述原则,那么

不仅会使结果

跟踪和计划修改变得

轻松，而且还能激励首先要确定哪些任

务是重要的，人人

都应该明白自己的

任务会如何影响整团队应根据个人

的经验专长和兴

趣来分配任务，

让每个人为自己每个人都应当为

具体的执行方案

提供建议，包括

形式和时间的选任务和期望都用

记录下来并加以

跟踪，从而保证

团队任务分配的择透明度和公平性团队成员步骤

二步骤

三步骤一步骤四步骤五

人人都对自己的优势和劣势做出客观的评价关键要对自己有个公正的评价，但是可能有些困难，因为我们往往会过于自

负，研究显示70%的人对自己的评价过高来弥补自己劣势的极好机会得出合理结论的基础26

首先评价每个人都有独特的优

势和劣势，而团队环境既是利用我们的优势去协助他人的极好机会，也是通过与他人合作鉴于存在人过于自负的倾

向

，做到客观评价的关键

就在于那些提出你所信赖

的观点的人，这些人都有27

①我是否乐于倾听？②

我是否以友善的方式来阐明自己的观点？③

我能做到人事分离吗？④

我是否太过独立而不顾及整个团队？⑤

我是否从未独立工作过？⑥在与他人交流时我能否顾及他人的心情？⑦

我能否始终信守承诺？⑧

我的工作无可挑剔吗？

个人在项目中的发展机遇28

自尊的本性很多人都愿意只让自己知道

，

因

为

没

有多

少人愿意暴露自己的弱点发现机遇一旦找到既定项目中个人

的重要发展机遇，就应与

团队分享信息分享对于我称之为谦逊要素的

团队和谐有着至关重要的作用

要学会分享ABC谦逊29

建议在项目开始实施之前，每

个人先进行自我评价，然后与

他人分享自己的进步，同时要

争取团队的帮助，以使自己取

得更大的进展

优秀的团队合作者每位成员要跟踪自己的进

展情况，寻求投入并重新

调整那些旨在实现预期目

标的行动优秀的团队合作者展现

了决定团队和谐的非常

重要的因素——谦逊仅仅承认他人的工作成绩，就

会极大地影响团队合作+

攻略6：明确团队成员及客户的个性类型各自的个性和工作方式偏好，并在项目

实施过程中保持这+

攻略11：

制定处理分歧给予和接收反馈的程序+

攻略12：定期举行反馈会议，

以便安排改进所需的时间。30

样的交流。

+

攻略8：了解自己的本性，同时在不同性格类型的成员相处

w时保持良好的心态

。

+

攻略9：每位团队成员应明确并记录项目中自己的一两个主

要发展目标

+

攻略10：

公开讨论并协调成员间的个人发展目标

+

攻略7：在项目

实施前举行一个简短轻松的会议，交流一

下

·o··

“评价”的操作攻略Analytical分析要素Frame

界定

Organize

分工Collect解读Understand提炼S

ynthesize31

Assist协助策略性的利用团队成员各自的优势构

建一支高效的特种部队，同时用实时反馈来保障项目的顺利实施。第三章valua

价协助

ssistte评TE

AInterpersonal

人际要素otivateMalk激励交流收集32

缺乏反馈或反馈不到位

如果我们真的想得到发展和成长，

那么必须获得反馈意见，

然而问题

是我们实际上并不真心希望听到有

关自己缺点的反馈意见。

更糟的是

反馈的方式，缺乏技巧或个人

色彩

过浓让我们难以接受过度关注自己的任务为了使自身的利益最大化，

我们都倾向于优先完成自己

的任务，往往不关

心队友是

否需要帮助角色混乱最常见的问题是，团队

组建后任务就被迅速分

配，团队成员的个人能

力和兴趣并没有得到充分考虑

能否提供充分协助的三大问题33

团队成员间相互协助的执行规则规则一充分利用专长规则二各司其职规则三实时反馈什么，而不是能做什么？你必须清楚团队成员的技能（他们做过什么）和意愿（他们想做什么）34

0102这条规则以充分讨论优势

和缺点为基础

，

毫无疑问

,项目

组应当利用好其成

员固有的专长。完成上述调查之后，项目

组

就应转入

角色的讨论，该如

何分配项目各个部分的职责

何为充分利用专长？经常我们很少花时间去问团队成员有

什么优势

，

或者说更专注于人们想做03情绪试

探者把握全局者计划监督者吹毛求疵

者

流程类角色跟踪计划的时间

进度和完成动态负责项目的整体运作和成果展示确保各种意见

都得到考虑不断检查团队的士气负责与客户的联系沟通者35负责策略、营销、财务、运营等职

能负责与外部机构的联系36

过去从事过类似项目的成员经验之谈职能专家关系大师

内容类角色不仅要了解项目的宏伟蓝图（使命

和目标）

，

也要知道自己该如何融

入项目

，

每位成员都应该做一些有

意义的工作

，

以促进团队的整体成

功责权明晰所带来的具有积极意义的

另

一个副产品是

，

团队成员

彼此知道各自在做些什

么

、

预期的结果是

什

么

、

以及预计何时能够完成该执行原则所隐含另一条重要原则

,就是要强调项目期限的重要性37

项目组成员的最重要职责就是为自己的工作负责项目期限的设置能促进工作效率的提高，因为人们总

是习惯于在有限的时间内做无限的事情

，

当我们把时

间作为工作目标时，

我们就可以更好的审视是否我们做的每一项工作都有价值，并对最终交付作出贡献项目期限的设置也能促进团队成员之间的持续沟通，

以便检查

每位成员所承担工作的进展，并确定该如何对计划进行整合借助于团队时间，

我们可以得出合理的假设

，

可以检查

目

前的工作量和任务

，从而确保分工的平衡并确保每项

工作对项目的整体推进产生作用38

项目期限的重要性BCA39

麦肯锡职业生涯图“信任，但要确认。——

俄罗斯谚语41

010203事实上，每一个团队都会遇到问题和分歧，都有自己的改进方向，最佳团队应鼓励建设性地及时处理反馈信息反馈最好是在私下进行进行，而且应采取建议而不是指责的方式

，措辞也至关重要有效反馈最重要的特点就在于及时性，这意味着我们必须在项目实施过程中提出和接受反馈，而不是在事后

及时有效的反馈反馈42

反馈并包括哪些内容？反馈要具体，不要泛泛而谈要具体平衡具体人实例要从具体个人的角度，而非

他人大家的角度反馈问题反馈要做到有正有反，保持平衡要以正面展望来结尾,同时要提供方向要用实例来说明因

果关系和影响项目要解决的关键进行深入探讨。+

攻略14：确保根据各自任务所需时间来平衡分配工作量

，

项目

开始实施后，要定期检查进展情况，确保任务分配

，始终保持平衡。+

攻略15:

确定并充分利用每位团队成员的专长。+

攻略16：至少与项目组和客户举行一两次项目阶段汇报会

议，

审核结果、资料来源和工作分组。+

攻略17:

每天提供并更新个人和项目的进展信息，

以便及时评估调整工作量及任务的时机

43

“协助”的操作攻略+

攻略13：

先要用至少一个小时的时间进行集思广益，并就》

s

Analytical分析要素Frame

界定

Organize

分工Collect解读Understand提炼S

ynthesize44

Motivate激励激励应当因人而异。团队主管的任务

在于了解团队成员的差异，并确保对

特定的人采取正确的激励方式。第四章valua

价协助

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人际要素otivateMalk激励交流收集45

常见的激励因素以奖金或加薪形

式出现的现金登上事业图腾

的更高位置非金钱形式的

褒奖和认可感激4金钱1升迁2简短的感谢信赏识346

激励的执行规则规则二积极正面影响

团队成员规则一确定个性化

激励因素规则三庆祝成就作为附加策略

，

竞争理念的

融合，

也有助于所有团队的

互动，让大家有敢于与团队

中其他成员

比较工作表现的

精神最后一步就是制定独特

的激励机制，最佳策略

之一就是将重点放在对

团队整体成果的最终奖

励上，如赞美提升甚至

金钱奖励首先要做的是对团队成员间

的差异进行系统的分析

，

掌

握那些导致个性化差异的基

本因素为了真正激励他人，

你需要

获得更多的支持来提升影响

力

，

社交是增加影响力的方式之一确定个性化激励因素47

了解了性格类型后，

下

一步就要为成功的互动

确定某种恰当的激励模

式我们发现示范应该是最有效

的激励工具之一，而有效的

手段就是亲自

示范060301020504

若干个性特征分析工具主导

、

影响

、稳定性与现在，发现你的优势48

优势识别器MBTI性格测试

DISC性格测试开放性

、

严谨性、外向

性

、

亲和性与神经质迈尔斯-布里格斯类型指标五大人格

特质分析一致性49

理性型：

是更善于归纳从

数据到理论还是更善于演

绎，从理论到数据人际互动型：

对团队成员

的敏感程度如何？外向型：

性格偏向外

向还是偏内向？果断型：

做决定是迅

速还是缓慢MBTI几种关键性格类型STARTEND“赢得朋友并能影响他人的秘诀

在于：关注对方并时刻给予他

们真诚的赞美。——戴尔

・

卡内基51

影响他人的5P原则提供帮助为了强化你的成果

，

还

要设法长期提供帮助认真准备观察身边之人的

积极行为，并了

解他们的背景勿施压于人互动时，

避免谈

及令人尴尬的话

题和靠得太近真诚赞美与他人分享你的

发现，但切记过

分与虚伪他人为重这是生活中需遵

循的普遍法则Put

others

firstPressure

no

onePraise

sincerelyProvide

valuePrepare52

项目进行积极评价

时，

一般来说要避

免使用专业术语

，

因为这毕竟是相互

建立联系、

尽情开

心

，

了解彼此的非

正式场合项目组的全体成员都

必须参与，其中从行

政助理到项目组的领

导

，

甚至邀请客户参

加

成功举办庆祝活动庆祝活动的场所

必须有所区别

，

标准化的晚宴场

合并不适合132+攻略18：明确激励每位成员的主要因

素和次要因素并加以讨论，这也是团

队成员的动力来源+攻略19：表扬和庆祝团队取得的每次

成就，每天都鼓励团队成员之间互相

表扬+攻略20：项目完成后举行一次盛大的

聚会

“激励”的操作攻略53

《《《

》》》Analytical分析要素Frame

界定

Organize

分工Collect解读Understand提炼S

ynthesizeFrame

界定找到解决方案的第一步是界定问题，

否则你只会沿着错误的道路离真相越

来越远

。避免无关紧要的工作，确保

团队将注意力放在核心问题上。54

第五章valua

价协助

ssistte评TE

AInterpersonal

人际要素otivateMalk激励交流收集人际要素部分被看成是软性或人性内容

,分析要素部分被看成是硬性或任务性

的内容MECE的议题树是一种把复杂问题简

化的工具，

MECE本身正发展成麦肯

锡人的一种逻辑洁癖55

关于分析要素

FOCUS界定尤为关键，因为所有后续

的活动都与最终对问题的界定

有关56

证实或证伪重点突出过程反复界定过程中，风险控制要通过找出验证性和证伪性的论据

来证明或推翻假设在确定议题树和基本假设是要做

到内容明确

、

重点突出要切记界定过程需要反复，往往

无法一次性得出最佳答案的总体思路010203◆57

“界定”的执行规则规则三形成基本假设规则一明确关键问题规则二创建议题树项目及期望结果的总体水平58

0102经过初期的沟通，

接着就要开

始集思广益。首先要做的是列

出来自客户

公司和团队成员的

建议，并加以梳理

，

以消除冗

余的部分要记住：

最初所得出的问题并不一

定准确。

必须明确的是，要使所界

定的关键问题的高度、角度

，符合

如何确定关键问题呢？第1步就是要到客户那里

,设法弄懂他们对关键问

题的观点和想法0359

明确关键问题的起点问题：

战略及4P模型公司的绩效如何？相比竞争对

手而言公司的战略定位如何？是否具有差异

性？公司目前的战略重点是什么？公司不

该做的是什么？公司支出情况如何？是否基于优先顺序？支出情况战略重点战略定位绩效公司该如何有效地宣传其产品

?公司该如何支出媒体预算？60

公司有何独特的销售定位

顾客需要吗？公司对产品如何定价？

明确关键问题的起点问题：

营销61

?能产高提何如司公?量产大扩何如是制低降何

？

如

本

司成

公

造何如

式模业商的

？

司现

公

实

明确关键问题的起点问题：

运营

明确关键问题的起点问题：人力资源62

公司如何提高员工的满

意度？公司支付给员工的报酬

如何？公司如何确保所有的规

章制度得到遵守？公司是否有合适的

人选？如何？公司的业绩状况63

明确关键问题的起点问题：

财务公司如何获得扩张所需的资金？公司的财务状况是如何评价的？尽量做到；相互独立，完全穷尽64

明确关键问题的起点问题：

创建议题树应用现成的框架模型是麦

肯锡等高级咨询公司以及

商学院所使用的一种重要01一旦构建完成MECE的议题树，接

下来要做的是对需要调查的议题进从本质上讲，议题树

可分为信息树和决策

树。信息树要总结出到底哪儿出了问题？

而决策树要问的是我

们能做什么？创建议题树时要考虑的

一个重要因素，就是要03

04行优先级排序方法0265

利润成本可变成本不变成本单位可变成

本产量收入价格销量

信息树实例66

案例：界定商业议题67

虽然当任务完成时，假设最终有

可能成为建议，但在界定阶段假设仍然属于假设，因为假设尚未得到验证假设必须符合证伪性。换言之，假设不仅要明确具体，而且应当能通过数

据来加以证明或驳斥假设是对关键问题所给出的可能的答案，

假设是决策树的起点

形成基本假设010302020301直觉是科学研究方法中的一个重要因素，直觉本质

上是由经验锻造而成的一种本能如果你和团队成员都没有相关经验

，

或者说直觉

有限

，

你会怎么做呢？

这里可以有多个选择：

一

是成功利用过去处理类似情形所积累的经验

，

另外就是请教处理过同类项目的其他人，从而借助他们的直觉获取直觉的最后一种选择则是创建“

基本事实包”

,其中

包含团队可以很快收集到的有关公司

、行业

环境竞争等方面的信息68

直觉在界定中的价值另一忠告是要记住界定过程是

需要时间的，

千万别指望很快

能够找到解决方案，也不要自

我束缚于自己提出的假设最好把假设之类的想法看成

所要探索的潜在邻域

，

借此

来取得客户的认可，最终得

以用数据来验证假设在向公司或非团队成员

介绍基本假设时，

一定

要小心谨慎，防止造成

误解并非所有人都能理解，

假设这一术语的含义

，

假设有可能被误认为是

你提出的解决方案69