2025年PMP项目管理冲刺模拟

2025年PMP项目管理冲刺模拟考试时间：______分钟总分：______分姓名：______一、项目启动阶段，项目经理在识别干系人时，收集了所有可能影响项目或被项目影响的个人和组织。接下来最关键的一步是什么？A.确定干系人的期望和需求。B.对干系人进行分类和优先级排序。C.与所有干系人进行初步沟通，建立联系。D.将干系人信息记录在项目文件中。二、在项目规划过程中，项目团队需要确定项目的范围边界。以下哪项工具或技术最适合用于详细描述项目可交付成果、项目要求以及项目不可交付成果或项目约束的是？A.工作分解结构（WBS）B.范围基准C.产品描述D.项目章程三、某项目正在进行中，项目团队发现原计划中的一个关键假设“市场需求将持续增长”不再成立，且对项目进度有显著影响。根据项目整合管理流程，项目经理接下来应该采取的主要措施是？A.立即调整项目进度计划，但不更新项目文件。B.评估假设变化的影响，与相关干系人协商，记录变更请求。C.更新风险登记册，但不采取任何行动。D.将此情况升级到项目发起人，等待其指示。四、为了确定项目活动的先后顺序，项目团队正在使用紧前关系绘图法（PDM）。PDM中用来表示活动之间存在“完成到开始”（FS）依赖关系的是什么？A.虚活动B.里程碑C.偏置量D.紧前关系类型五、项目范围蔓延是项目失败的一个常见原因。以下哪项是控制范围过程中，用于正式批准项目范围变更的关键文档？A.变更请求B.挣值报告C.项目章程D.变更控制系统六、项目经理需要估算一个项目活动的持续时间。项目非常复杂，类似活动的历史数据很少。在这种情况下，项目经理最可能采用哪种估算技术？A.参数估算B.三点估算（PERT）C.自下而上估算D.专家判断七、项目团队正在使用关键路径法（CPM）来制定项目进度计划。在关键路径上的任何延误都会导致项目延期。以下哪项活动是关键路径上的标志？A.该活动的总浮动时间（TotalFloat）为零。B.该活动的自由浮动时间（FreeFloat）为零。C.该活动是项目结束活动。D.该活动有最多的资源分配。八、项目经理被要求在不超过预算的情况下完成项目。项目团队提出了几种解决方案，其中一种方案建议通过减少项目范围来控制成本。这种做法属于哪种成本控制方法？A.预防措施B.补救措施C.修正措施D.实施变更控制九、项目质量管理包括质量规划、质量保证和质量控制三个过程。以下哪项活动是质量控制过程中的一个关键输出，用于确定项目结果是否符合质量要求？A.质量改进计划B.质量度量指标C.质量审计报告D.控制质量报告十、项目团队需要识别、分析和应对项目风险。在风险应对规划过程中，针对那些可能发生且后果严重的风险，项目团队决定完全避免产生该风险相关威胁的活动。这种风险应对策略被称为？A.风险规避B.风险转移C.风险减轻D.风险接受十一、一个项目涉及多个团队和部门，项目经理需要确保信息在项目干系人之间有效流动。以下哪项是项目管理中用于促进干系人之间沟通的关键因素？A.项目组织结构B.沟通管理计划C.干系人参与度D.项目预算十二、项目采购管理过程中，供应商选择完成后，双方会签订正式的合同。合同签订后，采购管理的主要关注点是什么？A.获取卖方提交的绩效报告。B.开始执行合同中规定的服务工作。C.完成对卖方履约的验收。D.关闭采购过程。十三、项目经理在项目执行过程中发现团队成员之间出现冲突。这种冲突如果得不到有效解决，可能会对项目产生负面影响。根据项目人力资源管理，解决这种人际冲突的哪种方法通常适用于团队成员能力相近但目标存在分歧的情况？A.协商B.强制C.回避D.调停十四、项目团队正在使用挣值管理（EVM）来监控项目绩效。当前的项目绩效指数（CPI）值为1.2。这个指数值意味着什么？A.项目成本超支了20%。B.项目成本节约了20%。C.项目进度落后于计划。D.项目成本绩效良好，比计划更节省成本。十五、项目收尾阶段，除了最终可交付成果的移交，还需要完成哪些重要工作？A.进行项目绩效评估和经验教训总结。B.关闭所有项目账户和采购合同。C.正式解散项目团队。D.以上所有。十六、在项目规划阶段，项目经理需要确定如何管理项目风险。以下哪项是规划风险管理过程中需要创建的关键文档，用于识别项目风险并规划如何应对这些风险？A.风险登记册B.风险管理计划C.风险应对请求D.风险审计报告十七、某项目团队成员对项目经理分配的任务有异议，认为任务描述不清晰，影响了工作效率。根据项目人力资源管理，项目经理应该采取哪种方式来处理这种情况？A.忽略团队成员的反馈，继续按原计划执行。B.召开团队会议，强制推行自己的任务安排。C.与团队成员单独沟通，倾听他们的意见，并重新澄清任务。D.将团队成员的抱怨直接上报给项目发起人。十八、项目章程是由哪个组织或个人正式发布，以授权项目启动并明确项目经理的职责和权限？A.项目团队B.项目发起人C.项目管理办公室（PMO）D.董事会十九、项目团队正在使用敏捷方法进行项目管理。在敏捷环境中，产品待办事项列表（ProductBacklog）的优先级由谁主要决定？A.项目经理B.产品负责人（ProductOwner）C.项目发起人D.敏捷教练二十、在项目执行过程中，项目团队识别出一个新的风险，并评估认为需要采取应对措施。根据项目风险管理流程，这个新识别的风险应该被记录在哪里？A.项目管理计划B.变更请求C.风险登记册D.项目沟通管理计划试卷答案一、B二、A三、B四、A五、D六、C七、A八、D九、D十、A十一、B十二、B十三、A十四、D十五、D十六、B十七、C十八、B十九、B二十、C解析一、B解析思路：在项目启动阶段，识别干系人是第一步。接下来最关键的是对识别出的干系人进行分类和优先级排序，以便后续能够针对不同重要性的干系人采取不同的沟通和管理策略。确定期望和需求、建立联系以及记录信息都是在分类排序之后或并行进行的步骤。二、A解析思路：工作分解结构（WBS）是将项目可交付成果和项目工作分解成更小、更易于管理的部分的层级结构。它详细描述了项目范围，明确了项目需要完成什么，不需要完成什么，是范围管理的基础，也是范围基准的核心内容。产品描述更侧重于描述最终产品的特性，范围基准是WBS、进度基准和成本基准的总称，项目章程是正式启动项目的授权文件。三、B解析思路：当项目假设不再成立且影响项目时，根据项目整合管理流程，应首先评估影响，然后需要通过正式的变更控制程序提出变更请求，与干系人协商，获得批准后才能实施变更。立即调整不合规，更新风险登记册是必要的，但不是主要措施，主要措施是处理变更请求。升级到发起人不是首选程序。四、A解析思路：紧前关系绘图法（PDM）是项目管理中最常用的网络图技术之一。它使用节点表示活动，使用箭线表示活动之间的逻辑关系。PDM中有四种基本紧前关系类型：完成到开始（FS）、完成到完成（FF）、开始到开始（SS）和开始到完成（SF）。其中，“完成到开始”表示前一个活动必须完成，后一个活动才能开始，用虚活动（DummyActivity）表示无持续时间、无资源消耗的活动来连接逻辑关系，但题目问的是表示依赖关系的类型，FS是依赖关系类型本身。五、D解析思路：变更控制系统是用于管理项目变更的一系列程序、文档和批准级别，它定义了如何提出、评估、批准或否决变更请求，并确保所有批准的变更得到有效实施。它是控制范围过程中正式批准项目范围变更的关键文档和程序。变更请求是提出变更的载体，挣值报告是监控成本和进度绩效的工具，项目章程是项目启动的授权文件。六、C解析思路：自下而上估算是将项目分解为更小的活动或工作包，逐个估算然后汇总得到项目总估算。这种方法适用于项目活动非常具体、团队成员熟悉相关任务的情况。当项目复杂、历史数据很少时，活动难以分解或缺乏经验，自下而上估算的准确性会受影响。参数估算基于历史数据和公式，三点估算是考虑不确定性的一种估算技术，专家判断依赖经验丰富的个人或团队，但在数据缺乏时，自下而上结合了团队对具体工作的理解。七、A解析思路：在关键路径法（CPM）中，总浮动时间（TotalFloat）是指在不影响项目总工期的情况下，一项活动可以延迟的最大时间。关键路径上的活动没有浮时，即其总浮动时间为零。自由浮动时间是指在不影响紧后活动最早开始时间的情况下，一项活动可以延迟的最大时间，关键路径活动通常也有零自由浮时。项目结束活动不一定是关键路径活动。资源多少与是否在关键路径无关。八、D解析思路：项目成本控制的目标是确保项目在批准的预算内完成。当面临成本压力时，减少项目范围是一种常见的应对策略，即通过减少可交付成果或工作量来控制成本。这是一种在项目执行过程中对范围进行的调整，属于实施变更控制的一部分。预防措施是在执行前避免问题，补救措施是发现问题后纠正偏差，修正措施通常指对已完成工作的修复。九、D解析思路：控制质量过程旨在确保项目可交付成果符合项目要求和质量标准。该过程的输出之一是“控制质量报告”，它记录了对项目结果进行的检查、测试结果、发现的不符合项以及采取的纠正措施等信息，用于评估项目质量绩效。质量改进计划是规划质量过程的输出，质量度量指标是规划质量过程的输入，质量审计报告是质量保证过程的输出。十、A解析思路：风险规避是指通过改变项目计划（如范围、进度或方法）来完全消除某个风险或其触发条件，从而避免风险发生的策略。对于可能发生且后果严重的风险，规避是最彻底的应对方式。风险转移是将其风险部分或全部转移给第三方，风险减轻是采取措施降低风险发生的可能性或减轻后果，风险接受是不采取主动措施，而是准备在风险发生时应对其影响。十一、B解析思路：沟通管理计划是项目管理计划的一部分，它详细说明了项目干系人的沟通需求（谁需要什么信息、何时需要、如何传递），是确保信息在项目干系人之间有效流动的关键规划文件。项目组织结构定义了角色和职责，干系人参与度是沟通的结果，项目预算与信息流动没有直接关系。十二、B解析思路：采购管理过程包括规划采购、获取资源（选择卖方）、合同管理、关闭采购等阶段。在供应商选择完成后，签订合同标志着采购阶段的一个重要里程碑。合同签订后，采购管理的核心工作就转向了确保卖方按照合同约定履行义务，即开始执行合同中规定的服务工作，并进行监督和协调。获取卖方绩效报告、完成验收和关闭采购是在执行和服务完成后或临近结束时的活动。十三、A解析思路：协商是一种通过沟通和讨论，让冲突双方都做出一定让步，共同寻找双方都能接受的解决方案的方法。它适用于团队成员能力相近、观点存在分歧但愿意合作的情况。强制是指用权力迫使对方接受自己的观点，通常适用于情况紧急或对方不可理喻时。回避是故意忽视或逃避冲突，适用于不重要的冲突或暂时无法解决时。调停是由第三方介入帮助冲突双方达成和解，适用于冲突严重或双方无法自行解决时。十四、D解析思路：挣值管理（EVM）使用绩效指数来衡量项目绩效。成本绩效指数（CPI）=已完成工作挣值（EV）/已完成工作实际成本（AC）。CPI值大于1表示项目成本绩效良好，即实际花费的成本低于挣值，意味着项目在成本上比计划更节省。CPI=1表示成本符合预算，CPI<1表示成本超支。十五、D解析思路：项目收尾阶段是项目生命周期的最后阶段，除了最终可交付成果的正式移交（收尾项目或阶段），还需要完成许多其他关键工作，包括但不限于：完成所有剩余的项目活动，进行最终的项目绩效评估，系统性地总结项目经验教训（用于未来改进），关闭所有项目账户（财务、合同等），正式解散项目团队，更新项目记录等。因此，以上所有工作都是收尾阶段的重要任务。十六、B解析思路：规划风险管理过程旨在识别项目潜在风险，评估其可能性与影响，并规划如何应对这些风险。该过程的主要输出是“风险管理计划”，这是一个指导项目团队如何进行风险管理的综合性文件，它详细说明了风险管理的方法、角色职责、预算、时间表以及风险类别和报告格式等。风险登记册是在规划风险和实施风险应对过程中不断更新的文档，风险应对请求是提出具体风险应对措施的文件，风险审计报告是监控风险管理过程的输出。十七、C解析思路：当团队成员对任务有异议且影响工作效率时，项目经理应该采取积极沟通的方式。首先与团队成员单独沟通，认真倾听他们的意见和担忧，了解任务描述不清的具体原因。然后，基于沟通结果，与团队成员一起澄清任务要求，确保双方对任务有共同的理解。这种做法体现了尊重、协作和解决问题的态度，有助于解决分歧，提高效率。忽略、强制或直接上报都不是有效的团队管理方式。十八、B解析思路：项目章程是由项目发起人（或高层管理者）正式发布的文件，它授权项目启动，明确了项目的目标、范围、主要可交付成果、关键假设与约束、项目经理及其职责权限、初始预算和高层级风险等。项目章程是项目经理获得正式授权开始工作的基础。项目团队是执行任务的群体，PMO是提供支持或进行治理的部门，董事会通常是更高层级的决策机构，但不是章程的常规发布者（除非项目特别重大）。十九、B解析思路：在敏捷项目管理方法中，产品待办事项列表（ProductBacklog）是一个动态优先级队列，包含了为了交付产品价值而需要完成的所有特性、需求、任务和修复。产品负责人（ProductOwner）是负责最大化产品价值的人，他对产品待办事项列表拥有最终所有权，并负责确定和调整其优先级，以指导开发团队的工作。项目经理在传统瀑布模型中角色更重，在敏捷中