供应链管理总结

1、供应链与供应链管理

供应链3个阶段：

第1阶段：供应链是制造企业中的一个内部过程

第2阶段：起先涉与与其他企业的联系（留意了供应链完整性和全部成员

操作的一样性）

第3阶段：更加留意围绕核心企业的网链关系

产成品从生产者全部转变为用户全部，即物的全部权转移的活动，是解决

全部权的更迭问题，我们称之为商流

实现物的流转过程，即解决对象物从生产地转移到运用地以实现其运用价

值的问题，我们称之为物流

供应链特征：困难性，动态性，面对客户需求，交叉性，多层次性，竞合

性，创新性，风险性

动力因素来源：推式供应链，拉式供应链

制造商推动的供应链：集成度低、需求改变大、缓冲库存量高

用户牵动的需求链：集成度高、数据交换快速、缓冲库存量低、快速反应

依据结构划分

“V”型供应链：生产中间产品的企业往往客户要多于供应商，呈发散状,

如石油企业

“A”型供应链：为满足相对少数的客户需求和客户订单时，须要从大量

的供应商手中选购大量的货物，如汽车业

“T”型供应链：介于上述两模式之间，如食品、医药保健品

实用性产品型新性产品

高效供应链厂区配不谴;

快速供应链匚蜀江方配1

图供应链匹配模型

产品生命周期各阶段供应链策略

产的惠少，1大量大0大量大・：少看

求将MrJAHI一卷/的

金曲桎大&劝仕大，更动H小&曲幡的大金动僮大

■务成A<4*务，1“■善」

订m■

1■1«♦r!黄功)r・务!

坤公:

1

■等成H!贸减期「助・

仃速倚

■■■成AI,机单用出自期南"或4

Hfr量*'(ttMBI

技ij中力I技拷行，技大〃牛修订・4椅U•帆;Mil中、

供修忸产的务M，；产的集中产的”的;户的廿n&韵鲍中:小TJ钱中

LZ-中供B供修设F供w随卡供7粮

明人期i瀛K划应熟如期成禽后划衰祖的明发四后期

协调功能最终归结于保证进入市场的各种产品形式的组合与顾客想买的

产品形式相匹配

稳定的供应链：基于相对稳定、单一的市场需求

动态的供应链：基于相对频繁改变、困难的需求而组成

供应链本身功能：

有效性供应链

以最低的成本将原材料转化成零部件，半成品，产品，以与在供应链中的

运输等—有效客户回应系统

反应性供应链

把产品安排到满足客户需求的市场，对未预知的需求做出快速反应等一一

----快速反应系统

有效客户反应系统（ECR）

是制造商、批发商和零售商等供应链成员各方相互协调和合作，以更好、

更快的服务和更低的成本满足消费者须要为目的的供应链管理解决方案

快速反应系统：零售商和制造商建立战略伙仔关系

链容量与用户需求的关系划分

平衡的供应链（相对稳定的设备容量和生产实力）和倾斜的供应链（设备

容量和生产实力超载）

横向一体化是指为了扩大生产规模、降低成本、巩固企业的市场地位/提

高企业竞争优势、增加企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略

供应链一体化特征：顾客导向性、战略性、系统性、灵敏性

供应链管理的意义

1降低物流费用

2降低交易费用

3提高客户满足度，刺激消费需求

4提高物流效率

5形成企业关系实力，提高企业社会资本

快速反应系统；零售商和制造商建立战略伙伴关系,

理解顾客（理解每一个目标顾客群的顾客须要）

理解供应链

获得战略匹配

■客需要导致潜在高求不确定性

博大，因为要求的故国大幅度增加意

需求照靖长

味蓿需求支动增大

供货期缩短博大，因为对订单的反应时何少了

襄求的产餐品增大•因为时包种产后的需求更加分

冷增多般

佚取产|W1的渠地大,因为顾客总求分散给更《的

道增多供货荣ifi

增大，因为新产品的需求会有更大的

创新速度加快

不・定性

需求的服务太墙大.因为公司不将不应付假然出现

平的提高的需求鸟峰________________________

供应链主要有两类功能

物理功能：能以最低的成本将原材料加工成零部件、半成品、产品并洛它

们从供应链的一个节点运到另一个节点

市场中介功能：能对市场需求做出快速反应，确保以合适的产品在合适的

地点和时间来满足顾客的需求

一般意义上的供应链是在这两个功能间的权衡，即反应实力与赢利水平之

间进行权衡

影响供应链战略匹配的因素:

产品种类和顾客群数

产品生命周期

竞争性的改变

主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务起主导作用，

或者是拥有确定性资源的结点企业

客体企业是指在供应链中起协作者的作用，处于被动响应角色的企业

主体企业就是供应链的核心企业（领袖企业）

网络结构设计：供应链网络结构主要由供应链成员、网络结构变量和供应

链间工序连接方式三方面组成。

稳定：供应链是一种相对稳定的组织结构形式，影响供应链稳定的因素一

个是供应链中的企业，另一个就是供应链的组织结构

集成：供应链集成包括信息集成/物资集成/管理集成

协调：供应链协调包括利益协调和管理协调

功能性产品：功能性产品需求稳定且可以预料，并且生命周期长。但是，

稳定性会引起竞争，进而导致利润率较低。

革新性产品:革新性产品具有高边际利润、不稳定需求

功能性产品：供应功能性产品的公司的一个极其重要的目标是降低总成本

革新性产品

有四种处理需求不确定性的方法：承认不确定性，削减不确定性，避开和

防止不确定性

供应链成本主要包括：物料成本，劳动成本，运输成本，设备和其他变动

成本，供应链总成本与成本优化

物料成本函数中的nt：第t年内的累计产量

以信息为中心设计供应链时应强调的策略：

强调信息技术基础设施的建设和IT系统的开发

强调通过信息分析和数据仓库解决供应链中的信息共享问题

3、关系策略

主体的2种含义

一是事物的主要方面，二是指具有主动相识与实践实力的人

核心企业可以是供应商、制造商、分销商、零售商中的任何一个

（传统供应链管理探讨中：预先固定在制造企业）

供应链核心企业的界定标准：信息交换中心、物流集散中心、资金结算中

心、统筹规划的协调中心，同时具有影响力、吸引力、融合力

产销联盟型模式：

前向联盟，制造商是核心企业

后向联盟，零售商是核心企业

“哑铃型”企业

具有“两头大、中间小”、“两头在内、中间在外”的特点

即强大的产品开发实力和强大的市场开拓实力，而加工制造应当小，尽可

能搞专业化协作

专攻附加价值最高，没有设备的局限性，具有较好的柔性

“橄榄型”企业

主要是专业化的零部件生产厂家，工艺先进/技术领先/批量较大，且同时

为不同的整机厂服务，不干脆受产品市场销售影响

核心企业之间在须要的时候会以资源的最合理有效利用为宗旨，相互转换

角色，在须要的状况下，让最合适的企业在最须要的时候担当起最合适的

职能，成为最须要的状况下最合适的核心企业。

典型的供应链伙伴关系：

增值率

用乾电I也略性面

低---------------------------------A

I普通合作伙伴1I竞今也技术性合作伙伴］

__________________________________________

竞争力I

战略伙伴关系是供应链管理的核心

战略伙伴关系的影响因素：合作因素、供应商自身因素、客户自身因素、

提高的竞争力

供应链战略伙伴关系的特点：更长久的合作效果、更好的协调性、更广的

合作范围、更高层次的整合、更高的相互信任程度

早期的企业资源主要是指有形的资产企业资源概念扩展到无形资产

人们相识到人力资源才是企业发展最重要的资源工业经济时代后期,信

息又成为企业发展的一项重耍资源。

企业与客户之间发生的关系，不仅包括单纯的销售过程所发生的业务关

系，如合同签订、定单处理、发货、收款等，而且包括在企业营销与售后

服务过程中发生的各种关系。

客户关系管理实施的影响因素：市场营销费用、营销活动、沟通渠道与时

间、客户的期望、CRM应用软件

供应链的不确定性：供应者的不确定、生产者的不确定、顾客需求的不确

定

4、协调管理

供应链协调问题的几种表现形式：

“需求变异放大”现象（-牛鞭效应）

曲棍球棒现象（在某一个固定的周期（月、季或年），前期销量很低，到

期末销量会有一个突发性的增长，而且在连续的周期中，这种现象会周而

复始，）

双重边际效益（是供应链上、下游企业为了谋求各自收益最大化，在独立

决策的过程中确定的产品价格高于其生产边际成本的现象）

（企业个体利益最大化的目标与整体利益最大化的目标不一样，是造成

“双重边际效应”的根本缘由）

物料齐套比率差现象基于分布式的供应商供应模式(相互之间缺乏联系)

供应契约：指通过合理设计契约，削减合作双方的机会主义行为，促进企

业之间的紧密合作，提高整条供应链的绩效

供应契约的参数：决策权的确定、价格、订货承诺、订货柔性、利益安排

原则、退货方式、提前期、质量限制、激励方式、信息共享机制

订货柔性包括价格、数量以与期权等量化指标

利益安排原则主要体现为利益共享和风险共担原则

提前期：有效地缩短提前期，可以降低平安库存水平，节约库存投资，

激励方式：价格激励、订单激励、商誉激励、信息激励、淘汰激励

收益共享契约：。表示零售商所保留的收益份额

零售商获得HR(q)的收益后，把(1-0)-riR(q)给制造商

5、限制管理

供应链失调的两种可能性；

供应链不同阶段的目标发生冲突

信息在不同阶段之间传递的过程中发生扭曲

激励障碍：指给与供应链内不同阶段或参加者的激励会导致一系列变动性

增加、总体利润下滑的状况出现

1、供应链职能部门或阶段的局部优化

2、销售人员激励（以出售给分销商或零售商的销售量而不是对最终顾客

的销售量为衡量基准）

信息传递障碍：

1、依据订单而不是顾客需求进行预料

2、信息无法共享

运营障碍：（发出订单和完成订单过程中）

1、大批量订购

2、补货供应期延长

3、定量配给与短缺之间的博弈

定价障碍：

1、批量折扣

2、价格波动

供应链中的胜利协作的管理方法：

使激励机制和目标保持一样

1、协调各部门的激励机制

2、协调定价，可通过批量折扣

3、销售人员的激励依据由购入量变为售出量

提高信息的精确度

1、共享销售量数据

2、联合进行预料和规划

3、设计单阶段限制的补给策略

供应链以信任为基础的关系包括阶段间的相互依靠性与每一阶段“构建信

誉”的实力

设计一种充溢合作与信任的供应链关系

1、估计合作的价值

2、为各方确定运营角色与决策权力

3、签署有效合同

4、设计有效的冲突解决机制，由约束基础信任转变为流程基础信任

企业绩效评价指标的特点（侧重于单个企业）

1、数据源于财务结果,在时间上略为滞后,不能反映供应链动态运营状况

2、主要评价企业职能部门工作完成状况，不能对企业业务流程进行评价

3、侧重于事后分析

供应链绩效评价指标的特点

能够恰当地反映供应链整体运营状况以与上下游节点企业之间的运营关

系，

供应链环节中对运作绩效的要求：

制造商主要绩效：质量次要绩效：种类

地区分校主要绩效：价格、种类次要绩效：送货

当地分校主要绩效：送货、服务次要绩效：种类

SCOR是第1个标准的供应链流程参考模型，

基于SCOR模型的绩效评价：牢靠度、反应实力、柔性、总成本、资产管

理

SCOR的框架3个级别的标准化流程细微环节：

第1层流程：安排、选购、生产、发运、退货

第2层流程：安排、实施、协调

平衡记分法（BSC）（以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出

来）：

财务角度指标（收入的增长/收入的结构/降低成本、提高生产率、资产的

利用和投资战略等），

客户角度指标（市场份额、老客户挽留率、新客户获得率、顾客满足度、

从客户处获得的利润率），（内部效率+客户满足=财务胜利）

内部业务角度（流程角度）

创新与学习角度（改进角度）

层次分析法层次结构：最高层：目标层中间层：评判层和指标层最

底层：方案层

供应链风险存在的客观性：

供应链本身结构的困难性

供应链所处内外部环境的不确定性

供应链全球化趋势

供应链风险的特性：客观性、传递性、多样性和困难性、此消彼涨性

质量风险评估标准订单完成率、破损率

时间风险评估标准订单完成率、准时发货

率、前置期、响应时间

等

成本风险评估标准供应链总成本/作业时

间成木/单位生产率/

资产利用率等

供应链风险管理主体的管理模式：

集中管理

分散管理（链运作环节的分工模式、链内外部风险的分工模式、链风险层

级性质的分工模式）

供应链风险识别是供应链风险管理首要步骤，

是指对供应链所面临的与潜在的风险加以推断、归类和鉴定性质的过程

供应链风险识别技术和工具：

1、风险核对表（核对总表、核对明细表）

2、故障树法（利用图解的形式将大的故障分解成若干小的故障），

3、供应链运作参考模型（环境风险识别，供应链参加主体与协作风险识

别，供应链结构风险识别，供应链流程风险识别）

4、数据挖掘方法

风险识别工具，有的须要分析过往事务，有的须要集思广益，有的须要分

析运作活动，

定量分析方法的两个基本因素：风险事务发生的可能性、当风险事务的确

发生所造成的后果，事务期望值二概率*结果

风险事务发生的可能性：

当数值无限接近于1,表示是在口常当中会常常发生的一般事务

当数值位于中间，也就是0.5左右，表示企业的运作活动中存在着正常的

波动

当数值无限接近于0,意味着这些事务几乎很少见，企业可以假定们将来

不会发生

风险分析的结果就是最终形成一份依据优先次序排列的风险书目，列在书

目首位的是最具影响力、最为重要的风险，排在末尾的则是最不重要的风

险

ABC分析法

A类风险：最严峻的风险

B类风险：中等程度风险

C类风险：低程度风险

失效模式与影响分析：探讨系统内每个组件各种可能发生的失效因素

供应链风险限制：

事先限制（主动限制/前馈限制）:事先实行措施防止风险事务发生

事中限制（被动、爱护性限制）：亲密监督链系统的运行，风险事务发生后

与时通知可能受到影响的各个方面，马上实行措施努力削减风险造成的不

良影响

事后限制：追求责任、分析改进、整理总结

6、成本管理

供应链成本管理与传统成本管理不同：

1、考虑从原材料供应商到最终产品消费者的一系列作业活动成本限制

2、留意企业间的合作

3、精益成本管理，考虑整个供应链成本，追求整条链的成本最优

4、需合作伙伴之间协调合作管理

供应链管理总成本包括：物料选购成本、订单管理成本、库存持有成本、

与供应链相关的财务和安排成本、供应链管理信息系统成本

维持肯定的顾客满足度是供应链成本管理的前提

建立成本核算体系是供应链成本管理的基础

总成本管理降低成本以“全局性”为目标

总成本管理模式留意考虑成本的“全动因性”（除考虑成本，还考虑时间、

资源、可持续经营相关的因素）

总成本管理是以系统理论和信息技术为基础

作业成本法以作业为中心

作业成本法实际操作步骤：

1、分析供应链流程

2、识别、定义和选择主要作业

3、确定作业实施过程中消耗的资源

4、选择成本动因

5、把作业库中的费月安排到产品上去，计算产品成本

“c类"（oClass）：通过运用Web工具把供应商和用户纳入传统管理流程,

通过电子协作网络把企业之间的信息流平顺地连在一起，

目标成本法是一种全过程、全方位、全人员的成本管理方法

传统成本法：局限于事后成本反映

作业成本法：局限于现有作业的成本监控，没有与顾客需求紧密结合

目标成本法：保证供应链成员企业的产品以特定的功能、成本与质量生产,

然后以特定的价格销售，获得满足的利润

目标成本法的三种形式：

基于价格的目标成本法

基于价值的目标成本法

基于作业成本管理的目标成本法

7、选购管理

选购管理的目标：

适时适量：既要保证供应，又使成本最小

保证质量：保证能够达到质量标准，在保证质量的前提下尽量选购价格

低廉的物品

费用最省：是物资选购始终贯穿的准绳

选购管理最基本信念是与供应商建立合作伙伴关系

选购管理必需共享信息。尤其是共享战略信息

决策主要基础:关于可行性方案的实际信息

工作说明能够清楚地说明依据合同需求供应的产品或服务内容。

在选购安排编制阶段，应当在自制或外购中进行决策

自制或外购中决策须要考略的因素有：成本、可用于生产的内部实力、所

需的限制水平、保密性要求、可利用的供应商

集中订立合同：企业内部的一个职能部门对全部选购合同的订立过程

负责

分散订立合同：各项目经理限制与其项目有关的合同订立过程，通用于项

目化管理

选购管理胜利企业的管理重点在于选购安排中的选购种类:

1、对具有较高价值增值实力的选购种类进行管理和限制

2、规范化和标准化企业的选购流程

3、在最合适的地理范围内选购合适的种类

4、创建高水平的资源选购实力

5、加速改进供应链网络结构中跨部门、跨功能和跨企业的整合实力

6、重新排列从事务性的活动较高的价值增值活动的依次，重新配置供应

链网络资源

7、优化交易流程

8、应用早期供应商参加策略

询价和供应商选择都是围绕合同管理这个中心

建议书和报价单的区分：

通常当供应商选择决策主要由价格确定的时候，运用“出价”和“报价二

当非财务因素，如技术技能或方法显得极为重要时，运用“建议书二

投标邀请书：用于找寻常规项目最适合的价格（一般为最低价）。

变更申请可以包括对合同条款或工作说明的变更。

合同收尾包括管理收尾和选购审计2个重要的过程，并采纳正式书面

通知

供应链的选购管理与传统选购管理的异同：

从为库存而选购到为订单而选购的转变

从选购管理向外部资源管理转变

从一般买卖关系向战略协作伙伴关系转变

传统的竞争关系的选购策略：

买方同时向若干供应商购货，通过供应商之间的竞争获得价格好处

对供应商加以限制

是一种短期合同关系

合作性关系的选购策略：

制造商对供应商赐予帮助

建立相互信任的关系

长期的信任合作

供应链环境下的选购模式和传统选购模式的不同之处，在于采纳订单

驱动的方式。

准时选购的方法：

选择最佳的供应商

供应商与用户的紧密合作是准时化选购胜利的钥匙

卓有成效的选购过程质量限制

准时化选购胜利的关键是与供应商的关系

全球选购模式

1、选择首先进行全球选购的物品

2、收集和评价潜在供应商或中介

3、评价供应商：用少量或试验性订货

4、签订合同

8、生产管理

生产周期：从原材料投入生产起到制品完工为止所经验的日历时间

订货-交货周期：用户提出一个订货需求--------向用户交货

订货周期：从接到用户订单起到交货为止的时间

提前期的组成：某一工作的工作时间周期，即从工作起先到工作结束的时

问

缩小提前期：

1、增加价值和增加成本的时间构成

2、消退或者削减不增加价值的活动

3、缩短交货期的措施-时间压缩技术

4、通过实施供应链管理-信息共享，缩短时间

压缩时间的四个层次：

提高作业的工作效率

提高机器设备的柔性

运用先进的设计技术，缩短新产品开发周

提高供应链整体柔性

JIT制造模式（准时制生产）：按“拉”式（Pull）方式组织生产。

供应链企业的安排类型：

依据企业安排对象和优化空间状态，有全局供应链安排和局部供应链安排

供应链企业安排的层次：依据决策空间，分为战略/战术/运作供应链安排

运用跟踪机制的根本目的：保证下游企业的服务质量。

跟踪机制在企业内部表现为客户的相关信息在企业生产系统中的渗透

MRPII系统中首次提出了基于业务外包和资源外用的生产决策策略和算法

模型

QFD（质量屋）的四阶段：1、概念设计2、具体设计3、工艺设计4、制造

合作安排、预料和补给（CPFR）

延迟制造和传