供应链复杂性的管理特征

供应链复杂性的管理特征

1.1供应链复杂性简述

现在，我们能够从复杂的产品物流看到大型的生产系统日趋

复杂。不一致的供应商以其不一致的方式将原料、零部件送至生产

现场，通过复杂的生产过程生产出各类零部件与最终产品，再将零

部件与产品送至客户。这里，客户的含义不仅包含最终产品的外部

使用者，也包含内部以此为原料的下游过程的牛产者。原料通过了

运输、生产、运输、再生产……，最后成为产品，并送至客户手中,

其中复杂的生产过程多少带有不确定性。运输本身，也有多种手段,

如飞机、火车、轮船、汽车等等，实际承运时往往又组合了多种运

输手段，能否准时运到，也多少带有随机性。

一旦某日由于某种原因原料延迟到达，机器不得不停止运行，

订货被迫取消，这些不确定的因素均使管理者被迫增加库存。什么

是库存？能够说，库存是对抗不确定性的一种保险措施。在单一生

产过程中，这种不确定性能够通过建立一定容量的原料、工件与最

终产品的库存来克服。尽管建立库存需要不菲的资金，但从方法上

讲并不困难。进行简单的统计后，就能够决定需有多大的库存量才

能保证客户在绝大部分时间段内的任意时刻随时得到最终产品。

然而，在生产系统形成网络时，问题远非如此简单。不确定性

能够像瘟疫一样在生产网络中传播。举一个简单的例子，由于原料

硅供应滞后，集成块的生产者由于没有建立库存，不得不向它的客

户(电脑厂家)推迟供货。电脑厂家又由于原料缺货被迫停止生产线,

而推迟提供电脑给电脑代理商。顾客在代理商处发现他所需要的电

脑缺货，别的代理商就会乘机向他推销同类可竞争产品。由于小小

的原料硅未能及时到货，最终却失去了一宗买卖。

当然，这仅是一个极端的例子。几乎所有的生产者都拥有一定

的库存，以对抗这种可能发生的情况。而其困难是由于不确定性的

传播从数学上讲是复杂的，现有的知识未能给人们提供一种分析方

法，能够精确地计算出生产过程中库存量应有的大小，也能够说，

前人未能精确地洞察到供应链中的其他过程。目前企业只能按照传

统方法依靠于经验与直觉决定库存量。这是他们应付供应链中变化

莫测的不确定性的唯一可行的方法。

因此，供应链的不确定性成了近来人们关注的问题。

1.2供应链及有关概念

供应链SC(SpplyChain)指产品生产的完成需要通过多个厂家

（比如供应商，制造商，销售商）进行原料提供，产品生产与商品

销售而行成的一个链状的供需过程。

供应链管理SCM（SpplyChainManagement）就是对企业供应链

的管理，是对供应、需求、原材料采购、市场、生产、库存、定单、

分销发货等的管理，包含了从生产到发货、从供应商的供应商到顾

客的顾客的每一个环节。

供应链的不确定性则是由于物资经由供应链流经众多的牛产流

通企业到用户，产生商流、物流、信息流，涉及到运输，储存，装

卸，搬运，包装，流通加工，配送，信息处理等诸多过程，其中任

一环节出现问题都会造成供应链的风险，影响其正常运作。

供应链是企业赖以生存的商业循环系统，是企业电子商务管理

中最重要的课题。统计数据说明，企业供应链能够耗费企业高达

25%的运营成本川。

随着互联网的飞速进展，越来越多的企业开始利用网络实现

SCMo即利用互联网将企业的上下游企业进行整合，以中心制造厂

商为核心，将产业上游原材料与零配件供应商、产业下游经销商、

物流运输商及产品服务商与往来银行结合为一体，构成一个面向最

终顾客的完整电子商务供应链，目的是为了采购成本与物流成本，

提高企业对市场与最终顾客需求的响应速度，从而提高企业产品的

市场竞争力。

因此本文着重研究下列几个方面的不确定性与其解决方法，来

探求供应链竞争之道，希望来更多新的启示与应用。

第二章供应链的不确定性及其表现形式

2.1供应链管理下的库存问题

库存以原材料、在制品、半成品、成品的形式存在于供应链的

各个环节。由于库存费用占库存物品的价值的20%〜40%,因此供

应链中的库存操纵是十分重要的。库存决策的内容集中于运行方

而，包含生产部署贪略，如使用推式生产管理还是拉式生产管理；

库存操纵策略，如各库存点的最佳订货量、最佳再订货点、安全库

存水平的确定等。

绝大多数制造业供应链是由制造与分销网络组织的，通过原材

料的输入转化为中间与最终产品，并把它分销给用户。最简单的供

应链网络只有一个节点（单一企业）：同时担负制造与分销功能。

在复杂的供应链网络中，不一致的管理者担负不一致的管理任务。

不一致的供应链节点企业的库存，包含输入的原材料与最终的产

品，都有复杂的关系。供应链的库存管理不是简单的需求预测与补

给，而是要通过库存管理获得用户服务与利润的优化。其要紧内容

包含使用先进的商业建模技术来评价库存策略、提早期与运输变化

的准确效果；决定经济订货量时考虑供应链企业各方面的影响；在

充分熟悉库存状态的前提下确定适当的服务水平。

2.1.1、供应链管理环境下的库存问题

目前供应链管理环境下的库存操纵存在的要紧问题有三大类：

信息类问题；供应链的运作问题；供应链的战略与规划问题。

这些问题可综合成下列几个方面的内容。

(1)没有供应链的整体观念

尽管供应链的整体绩效取决于各个供应链的节点绩效，但是各

个部门都是各自独立的单元，都有各自独立的目标与使命。有些目

标与供应链的整体目标是不相干的，更有可能是冲突的。因此，这

种各行其道的行为必定导致供应链的整体效率的低下。

比如，美国北加利福尼亚的计算机制造商电路板组装作业使用

每笔订货费作为其压倒一切的绩效评价指标，该企业集中精力放在

减少订货成本上。这种做法本身并没有不妥，但是它没有考虑这样

做对整体供应链的其他制造商与分销商的影响，结果该企业维持过

高的库存以保证大批量订货生产。而印第安那的一家汽车制造配件

厂却在大量压缩库存，由于它的绩效评价是由库存决定的。结果，

它到组装厂与零配件分销中心的响应时诃变得更长与波动不定。组

装厂与分销中心为了满足顾客的服务要求不得不维持较高的库存。

这两个例子说明，供应链库存的决定是各自为政的，没有考虑整体

的效能。

通常的供应链系统都没有针对全局供应链的绩效评价指标，这

是普遍存在的问题。有些企业使用库存周转率作为供应链库存管理

的绩效评价指标，但是没有考虑对用户的反应时间与服务水平，用

户满意应该成为供应链库存管理的一项重要指标。

(2)对用户服务的懂得与定义不恰当

供应链管理的绩效好坏应该由用户来评价，或者者用对用户的

反应能力来评价。但是，对用户的服务的懂得与定义各不相同，导

致对用户服务水平的差异。许多企业使用订货满足率来评估用户服

务水平，这是一种比较好的用户服务考核指标。但是用户满足率本

身并不保证运作问题，比如一家计算机工作站的制造商要满足一份

包含多产品的订单要求，产品来自各供应商，用户要求一次性交货,

生产出过时的产品与造成过高的库存也就不惊奇了。

（5）忽视不确定性对库存的影响

供应链运作中存在诸多的不确定因素，如订货提早期、货物运

输状况、原材料的质量、生产过程的时间、运输时间、需求的变化

等。为减少不确定性对供应链的影响，首先应熟悉不确定性的来源

与影响程度。很多公司并没有认真研究与跟踪其不确定性的来源与

影响，错误估计供应链中物料的流淌时间（提早期），造成有的物

品库存增加，而有的物品库存不足的现象。

（6）库存操纵策略简单化

不管是生产性企业还是物流企业，库存操纵目的都是为了保证

供应链运行的连续性与应付不确定需求。熟悉与跟踪不确定性状态

的因素是第一步，第二步是要利用跟踪到的信息去制定相应的库存

操纵策略。这是一个动态的过程，由于不确定性也在不断地变化。

有些供应商在交货与质量方面可靠性好，而有些则相对差些；有些

物品的需求可预测性大，而有些物品的可预测性小一些；库存操纵

策略应能反映这种情况。

许多公司对所有的物品使用统一的库存操纵策略，物品的分类

没有反映供应与需求中的不确定性。在传统的库存操纵策略中，多

数是面向单一企业的，使用的信息基本上来自企业内部，其库存操

纵没有表达供应链管理的思想。因此，如何建立有效的库存操纵方

法、并能表达供应链管理的思想，是供应链库存管理的重要内容。

（7）缺乏合作与协调性

供应链是一个整体，需要协调各方活动，才能取得最佳的运作

效果。协调的目的是使满足一定服务质量要求的信息能够无缝地、

流畅地在供应链中传递，从而使整个供应链能够根据用户的要求步

调一致，形成更为合理的供需关系，习惯复杂多变的市场环境。比

如，当用户的订货由多种产品构成，而各产品又是不一致的供应商

提供时，如用户要求所有的商品都一次性交货，这时企业务必对来

自不一致供应商的交货期进行协调。假如组织间缺乏协调与合作，

会导致交货期延迟与服务水平下降，同时库存水平也由此而增加。

供应链的各个节点企业为了应付不确定性，都设有一定的安全

库存，正如前面提到的，设置安全库存是企业采取的一种应急措施。

问题在于，多厂商特别是全球化的供应链中，组织的协调涉及到更

多的利益群体，相互之间的信息透明度不高。在这样的情况下，企

业不得不维持一个较高的安全库存，为此付出了较高的代价。

组织之间存在的障碍有可能使库存操纵变得更为困难，由于各

自都有不一致的目标、绩效评价尺度、不一致的仓库，也不愿意去

帮助其他部门共享资源。在分布式的组织体系中，组织之间的障碍

对库存集中操纵的阻力更大。

要进行有效的合作与协调，组织之间需要一种有效的激励机

制。在企业内部通常有各类各样的激励机制加强部门之间的合作与

协调，但是当涉及到企,业之间的激励时，困难就大得多。问题还不

止如此，信任风险的存在更加深了问题的严重性，相互之间缺乏有

效的监督机制与激励机制是供应链企业之间合作性不稳固的原因。

(8)产品的过程设计没有考虑供应链上库存的影响

现代产品设计与先进制造技术的出现，使产品的生产效率大幅

度提高，而且具有较高的成本效益，但是供应链库存的复杂性常常

被忽视了。结果所有节约下来的成本都被供应链上的分销与库存成

本给抵消了。同样，在引进新产品时，假如不进行供应链的规划，

也会产生如运输时间过长、库存成本高等原因而无法获得成功。如

美国的一家计算机外围设备制造商，为世界各国分销商生产打印

机，打印机有一些具有销售所在国特色的配件，如电源、说明书等。

美国工厂按需求预测生产，但是随着时间的推移，当打印机到达各

地区分销中心时，需求已经发生了改变。由于打印机是为特定国家

而生产的，分销商没有办法来应付需求的变化，这样的供应链缺乏

柔性，其结果是造成产品积压，产生了高库存。后来，重新设计了

供应链结构，要紧对打印机的装配过程进行了改变，工厂只生产打

印机的通用组件，让分销中心再根据所在国家的需求特点加入相应

的特色组件，这样大量的库存就减少了，同时供应链也具有了柔性。

在这里，分销中心参与了产品装配设计这样的设计活动，这里涉及

到组织之间的协调与合作问题，因此合作关系很重要⑵。

另一方面，在供应链的结构设计中，同样需要考虑库存的影响。

要在一条供应链中增加或者关闭一个工厂或者分销中心，通常是先

考虑固定成本与有关的物流成本，而网络变化对运作的影响因素，

如库存投资、订单的响应时间常常放在第二位。但是这些因素对供

应链的影响不可低估。如美国一家芯片制造商的供应链结构是这样

的：在美国加工晶片后运到新加坡检验，再运回美国生产地作最后

测试，包装后运到用户手中。供应链这样设计是由于考虑了新加坡

的检验技术先进、劳动力素养高与税收低等因素。但是这样显然对

库存与周转时间的考虑是欠缺的，由于从美国到新加坡的来回至少

要两周，这就增加了库存成本。

2.1.2供应链的不确定性与库存的关系

我们来分析供应链运行中的两种不确定性对供应链库存的影

响：衔接不确定性与运作不确定性对库存的影响。

（1）衔接不确定性对库存的影响

传统的供应链的衔接不确定性普遍存在，集中表现在企业之间

的独立信息体系（信息孤岛）现象。为了竞争，企、也总是为了各自

的利益而进行资源的自我封闭（包含物质资源与信息资源），企业

之间的合作仅仅是贸易上的短时性合作，人为地增加了企业之间的

信息壁垒与沟通的障碍，企业不得不为应付不测而建立库存，库存

的存在实际就是信息的堵塞与封闭的结果。尽管企业各个部门与企

业之间都有信息的交流与沟通，但这远远不够。企业的信息交流更

多的是在企业内部而非企业之间进行交流。信息共享程度差是传统

的供应链不确定性增加的一个要紧原因。

传统的供应链中信息是逐级传递的，即上游供应链企业根据下

游供应链企业的需求信息做生产或者供应的决策。在集成的供应链

系统中，每个供应链企业都能够共享顾客的需求信息，信息不再是

线性的传递过程而是网络的传递过程与多信息源的反馈过程。建立

合作伙伴关系的新型的企业合作模式，与跨组织的信息系统为供应

链的各个合作企业提供了共同的需求信息，有利于推动企业之间的

信息交流与沟通。企业有了确定的需求信息，在制定生产计划时，

就能够减少为了汲取需求波动而设立的库存，使生产计划更加精

确、可行。关于下游企业而言，合作性伙伴关系的供应链或者供应

链联盟可为企业提供综合的、稳固的供应信息，不管上游企业能否

按期交货，下游企业都能预先得到有关信息而采取相应的措施，这

样企业无需过多设立库存。

（2）运作不确定性对库存的影响

供应链企业之间的衔接不确定性通过建立战略伙伴关系的供

应链联盟或者供应链协作体而得以消减，同样，这种合作关系能够

消除运作不确定性对库存的影响。当企业之间的合作关系得以改善

时，企业的内部生产管理也大大得以改善。由于企业之间的衔接不

确定性因素减少时'企业的生产操纵系统就能摆脱这种不确定性因

素的影响，使生产系统的操纵达到实时、准确，也只有在供应链的

条件下，企业才能获得对生产系统有效噪纵的有利条件，消除生产

过程中不必要的库存现象。

在传统的企业生产决策过程中，供应商或者分销商的信息是生

产决策的外生变量，因而其无法预见到外在需求或者供应的变化信

息；同时，库存管理的策略也是考虑独立的库存点而不是使用共享

的信息，因而库存成了维系生产正常运行的必要条件。当生产系统

形成网络时，不确定性就象瘟疫一样在生产网络中传播，几乎所有

的生产者都希望拥有库存来应付生产系统内外的不测变化，由于无

法预测不确定性的大小与影响程度，人们只好按照保守的方法设立

库存来应付不确定性⑶。

在不确定性较大的情形下，为了保护一定的用户服务水平，企

业也常常维持一定的库存，以提高服务水平。在不确定性存在的情

况下，高服务水平必定带来高库存水平。

2.2从供应链的构建模式谈不确定性

导致供应链不确定的因素多种多样，但从根源上看，要紧是由

于供应链在形成时的动机与结构不合理构成的。目前，大多数企业

的供应链仍建立在传统的“纵向一体化”管理模式的基础上，企业

寻找供应商与分销商只是为了取得材料，销售商品，没有整合供应

链的考虑而被动地把自己放在供应链之上，导致了先建立供应链再

考虑供应链管理〔引。

目前，站在单个企业的立场上，供应链常见的结构如下图所示:

供应商的供应商供应商企业分销商

军售商—、

=---~信息（行可3?6^彘方向

如昌二启^士巡整的绪构存在着如下幽丕之

匕士封盯的关系是松散的，缺乏统二的信息病雌T机制，

没他表达出企业间相互依存的战略伙伴关系，必定导致接点企业以

自身的利益为出发点，而忽视其在供应链中所承担的责任。

（2）信息的传递方向是单向的，上游企业不能共享下游企业的信

息。而且信息要紧以订单的形式在节点企业间进行传递，这必定放

大供应链中的“牛鞭效应二牛鞭效应即是供应链上的一种需求变

异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端

传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，

导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在

图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称之牛鞭效

应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当

于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢

端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就

越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲假如与企业制

造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济缺失。

（3）缺乏有效的主体对节点企业与供应链的行为与绩效进行管理

与评估，削弱了节点企业间的战略关系，并为节点企业相互推卸责

仔提供了可能。

2.3偶发性事件对供应链的影响

偶发性事件有可能改变现有的竞争环境，竞争秩序。比如，技

术的重大突破能源危机，自然与社会的变迁，都有可能带来加速进

展并提升竞争力的机会，也会给企业带来巨大的负面影响。具体比

同的偶发性事件对供应炼回产生不一致的影响。“911”事件的“震

波”以美国为中心向外辐射，使的增长趋缓的世界经济雪上加霜，

航空，保险，旅游，零售业首当其冲地受到繁重打击。

2.3.1性事件造成物流费用上升

全球供应链管理的目的在于充分利用全球的经济资源，企业的

原材料采购，产品生产，产品销售的整个过程都发生在全球的不一

致地区。供应链中发生的物流费用包含运输费用，装卸搬运费，仓

储保管费，信息处理费，各类保险费，物流管理费，人工费等「911”

事件造成的物流费用上升，首先是由于国际运输保险费与运输费用

的上升，如印度的海运货物保险费上升了80%。其次是仓储保管费

用增加。“911”事件导致的供应链的不确定性因素增加，为了达到

需要的服务水平，运输时间延长与不确定性增加必定要求增加商品

的库存量。2001年9月美国耐用品订货比8月下降8.5%。商品零

售额下降了2.4%,库存量增加，库存商品滞留时间长，造成商品仓

库保管费用增加⑸。

2.3.2供应链管理难度增加

（1）时间难把握

建立在信息化与现代交通运输基础上的全球供应链，准时供应与生

产是企业降低成本的有效方法。偶发性事件导致安全检查复杂化，

时间大量拖延。传统的准时供应，及时供应，精确生产方式经受着

考验。

（2）成本操纵难

由于保险费用，运输费用，仓储保管费用等上升造成的物流费用上

升，可能导致某些商品的成本与价格上升。另一方面由于市场总体

需求下降可能造成某些商品的降价，比如航空工业用铝大幅度减

少。上游需要采购商品的价格波动，与各国汇率的变动，所有这些

都会增加成本操纵方面的难度。

(3)商品与服务质量难以保证

商品在运输及仓储过程中停留的时间长，使鲜活，冷藏易变质商品

的质量保证难度增加。综合考虑安全，成本，时间等因素，在决定

外购原材料与零配件的质量时，可能会退而求其次，从而降低了商

品质量。

(4)供应链管理决策困难

很多决策与具体操作问题要派人到现场具体考察，谈判，如供应商

的选择，战略伙伴关系的确立，目标市场的确定，配送中心与配送

网络的建设，制造中心的选址，第三方物流服务商的寻找等等。偶

发性事件会导致公司难以要求员工出差，致使供应链管理中除了通

过其他渠道获得必要的信息以外，可能要在信息不充分的情况下作

出安排增加临时附加费。

2.4供应链风险的防范

1993年，日本知名半导体原料供货商-住友化工工厂发生爆炸,

严重威胁全球半导体供货；1998年，香港赤腊角机场在启用时发生

计算机故障，延误了货物与人员的运输，造成严重的缺失、2000年

台湾发生大地震，造成全球计算机配件价格的上涨。2000年3月美

国新墨西哥州飞利浦公司第22号芯片厂的车间发生了一起火灾，

飞利浦公司需要几星期才能使工厂恢复生产。这家工厂是爱立信

供应链中的一环，为爱立信公司提供多种重要的零件芯片。这场火

灾可能导致爱力信失了4亿美元的销售额，市场份额也由一年前的

12%降至现在的9%o由此可知产业的供应链是环环相扣的，任何

一个环节出问题，都可能影响供应链的正常运作。因此，供应链风

险应该值得企业管理者充分重视。

2.4.1供应链风险的来源

供应链的风险来自多方面，简言之，有自然灾害这种不可抗力

的因素，如地震、火灾、暴风雨雪等；也有人为因素，要紧有这几

个方面：

⑴独家供应商问题。供应链上出现独家供应商，采取独家供应商

政策存在巨大风险，一个环节出现问题，整个链条就会崩溃。

(2)IT技术的缺陷与信息传递方面的问题会制约供应链作用的发

挥。如网络传输速度，服务器的稳固性与运行速度，软件设计中的

缺陷，病毒等。而当供应链规模日益扩大，结构日趋繁复时，供应

链上发生信息错误的机会也随之增多。信息传递延迟会增加供应链

的风险。

(3)企业文化方面的问题。不一致的企业通常具有自己的企业文化,

这就会导致对相同问题的不一致看法，从而存在分歧，影响供应链

的稳固。

人们通过大量的研究，通常将供应链企'也关于风险的态度分为

三类：

1)、风险爱好(Risk-Love)型企业：关于这种供应链企业来说，它

不顾可能发生的危险，仍实施某项行为与进行某项决策活动。其效

用函数是凸型的，期望效用必定小于概率事件的期望效用。风险爱

好企业获随机收益比获取确定收益所承担的风险要大，而机会则

小。

2)、风险厌恶(Risk-Averse,也叫风险规避)型企业：这种企业较

保守，回避可能发生的风险。其效用函数是凹型的，期望效用必定

大于概率事件的期望效用。风险厌恶型企业宁愿获取确定收益而不

愿获取随机收益或者不确定收益，即尽可能回避风险。

3)、风险中性(Risk-Neutral)型企业：这种企业既不冒险也不保守,

而是介于风险爱好与风险厌恶之间。我们能够看出，概率事件的结

果与概率事件本身无差别。

(4)经济波动的风险。经济高速增长容易导致企业原材料供应出现

短缺，影响企业的正常生产，而经济萧条，会使产品库存成本的上

升。

(5)企业败德问题

在供应链企业之间的合作过程中，存在着各类产生内生不确定

性与外生不确定性的因素。企业合作伙伴的选择是具有不确定性

的，比如说，假如合作伙伴选择不当，合作方有较强的“败德”意识,

将会导致在供应链运行中较大的风险，这就是人们所说的道德风

险。再如，委托代理之间形成的合同是否恰当是具有不确定性的；

合作双方相互讨价还价、协商的结果也具有不确定性；供应商的交

货状况会有不确定性、不断变化的市场需求也产生不确定性。

另外还有其他不可预见的因素，小的如交通事故，海关堵塞，

停水停电等等，大的如政治因素、战争等等也都影响着供应链的正

常运作。

第三章针对以上不确定性的解决方法

3.1供应链下的库存管理方法

前面我们分析了传统的库存管理模式的不确定与所面临的新

问题。为了习惯供应链管理的要求，供应链下的库存管理方法务必

作相应的改变，因此结合国内外企业实践经验及理论研究成果，引

进了VMI管理系统。

3.1.1VMI管理系统

长期以来，流通中的库存是各自为政的C流通环节中的每一个

部门都是各自管理自己的库存，零售商、批发商、供应商都有各自

的库存，各个供应链环节都有自己的库存操纵策略。由于各自的库

存操纵策略不一致，因此不可避免地产生需求的扭曲现象，即所谓

的需求放大现象，无法使供应商快速地响应用户的需求。在供应链

管理环境下，供应链的各个环节的活动都应该是同步进行的，而传

统的库存操纵方法无法满足这一要求。近年来，在国外，出现了一

种新的供应链库存管理方法-供应商管理用户库存(VendorManaged

Inventory,VMI),这种库存管理策略打破了传统的各自为政的库存

管理模式，表达了供应链的集成化管理思想，习惯市场变化的要求,

是一种新的有代表性库存管理思想。

(1)VMI的基本思想

传统地讲，库存是由库存拥有者管理的。由于无法确切明白用

户需求与供应的匹配状态，因此需要库存，库存设置与管理是由同

一组织完成的。这种库存管理模式并不总是有最优的。比如，一个

供应商用库存来应付不可预测的或者某一用户不稳固的(这里的用

户不是指最终用户，而是分销商或者批发商)需求，用户也设立库存

来应付不稳固的内部需求或者供应链的不确定性。尽管供应链中每

一个组织独立地寻求保护其各自在供应链的利益不受意外干扰是

能够懂得的，但不可取，由于这样做的结果影响了供应链的优化运

行。供应链的各个不一致组织根据各自的需要独立运作，导致重复

建立库存，因而无法达到供应链全局的最低成本，整个供应链系统

的库存会随着供应链长度的增加而发生需求扭曲。VMI库存管理系

统就能够突破传统的条块分割的库存管理模式，以系统的、集成的

管理思想进行库存管理，使供应链系统能够获得同步化的运作。

VMI是一种很好的供应链库存管理策略。关于VMI的定义，

国外有学者认为：“VMI是一种在用户与供应商之间的合作性策略,

以对双方来说都是最低的成本优化产品的可获性，在一个相互同意

的目标框架下由供应商管理库存，这样的目标框架被经常性监督与

修正，以产生一种连续改进的环境”⑹。

关于VMI也有其他的不一致定义，但归纳起来，该策略的关

键措施要紧表达在如下几个原则中：

1）合作精神（合作性原则）。在实施该策略时，相互信任与信息透明

是很重要的，供应商与用户（零售商）都要有较好的合作精神，才

能够相互保持较好的合作。

2）使双方成本最小（互惠原则）。VMI不是关于成本如何分配或者

谁来支付的问题，而是关于减少成本的问题。通过该策略使双方的

成本都获得减少。

3）架协议（目标一致性原则）。双方都明白各自的责任，观念上达成

一致的目标。如库存放在哪里，什么时候支付，是否要管理费，要

花费多少等问题都要回答，同时表达在框架协议中。

4）连续改进原则。使供需双方能共享利益与消除浪费。VMI的要

紧思想是供应商在月户的同意下设立库存，确定库存水平与补给策

略，拥有库存操纵权。

精心设计与开发的VMI系统，不仅能够降低供应链的库存水

平，降低成本。而且，用户外还可获得高水平的服务，改善资金流,

与供应商共享需求变化的透明性与获得更高的用户信任度。

（2）VMI的实施方法

实施VMI策略，首先要改变订单的处理方式，建立基于标准

的托付订单处理模式。首先，供应商与批发商一起确定供应商的订

单业务处理过程所需要的信息与库存操纵参数，然后建立一种订单

的处理标准模式，如EDI标准报文，最后把订货、交货与票据处理

各个业务功能集成在供应商一边。

库存状态透明性（对供应商）是实施供应商管理用户库存的关

键。供应商能够随时跟踪与检查到销售商的库存状态，从而快速地

响应市场的需求变化，对企业的生产（供应）状态做出相应的调整。

为此需要建立一种能够使供应商与用户（分销、批发商）的库存信

息系统透明连接的方法。

供应商管理库存的策略能够分如下几个步骤实施。

1）.建立顾客情报信息系统。要有效地管理销售库存，供应商务必

能够获得顾客的有关信息。通过建立顾客的信息库，供应商能够掌

握需求变化的有关情况，把由批发商（分销商）进行的需求预测与

分析功能集成到供应商的系统中来。

2）、建立销售网络管理系统。供应商要很好地管理库存，务必建立

起完善的销售网络管理系统，保证自己的产品需求信息与物流畅

通。为此，务必：（1）保证自己产品条码的可读性与惟一性；（2）

解决产品分类、编码的标准化问题；（3）解决商品存储运输过程中

的识别问题。

目前已有许多企业开始使用MRPII或者ERP企业资源计划系

统，这些软件系统都集成了销售管理的功能。通过对这些功能的扩

展，能够建立完善的销售网络管理系统。

3）、建立供应商与分销商（批发商）的合作框架协议。供应商与销

售商（批发商）一起通过协商，确定处理订单的业务流程与操纵库

存的有关参数（如再订货点、最低库存水平等）、库存信息的传递

方式（如EDI或者Internet）等。

4）、组织机构的变革。这一点也很重要，由于VMI策略改变了供应

商的组织模式。过去通常由会计经理处理与用户有关的情况，引入

VMI策略后，在订货部门产生了一个新的职能负责用户库存的操

纵，库存补给与服务水平。

通常来说，在下列的情况下适合实施VMI策略：零售商或者

批发商没有IT系统或者基础设施来有效管理他们的库存；制造商

实力雄厚同时比零售商市场信息量大；有较高的直接存储交货水

平，因而制造商能够有效规划运输。

（3）VMI的支持技术

DID代码

供应商要有效地管理用户的库存，务必对用户的商品进行正确

识别，为此对供应链商品进行编码，通过获得商品的标识（ID）代

码并与供应商的产品数据库相连，以实现对用户商品的正确识别。

目前国外企业已建立了应用于供应链的ID代码的类标准系统，如

EAN-13（UPC-12）、SSCC-18与位置码等，我国也建有关于物资分类

编码的可参考使用。

供应商应尽量使自己的产品按国际标准进行编码，以便在用户

库存中对本企业的产品进行快速跟踪与分拣。由于用户（批发商、

分销商）的商品有多种多样，有来自不一致的供应商的同类产品，

也有来自同一供应商的不一致产品。实现ID代码标准化有利于使

用EDI系统进行数据交换与传送，提高了供应商对库存管理的效

率。

2）EDI/Internet

EDI是一种在处理商业或者行政事务时，按照一个公认的标准,

形成结构化的事务处理或者信息数据格式，完成计算机到计算机的

数据传输。

供应商要有效地对用户（分销商、批发商）的库存进行管理，

使用EDI进行供应链的商品数据交换，是一种安全可靠的方法。为

了能够实现供应商对用户的库存进行实时地测量，供应商务必每天

都能熟悉用户的库存补给状态。因此使用基于EDIFACT标准的库

存报告清单能够提高供应链的运作效率，每天的库存水平（或者定

期的库存检查报告）、最低的库存补给量都能自动地生成，这样大

大提高供应商对库存的监控效率。

分销商（批发商）的库存状态也能够通过EDI报文的方式通知

供应商。

在VMI管理系统中，供应商一方有关装运与发票等工作都不

需要特殊的安排，要紧的数据是顾客需求的物料信息记录、订货点

水平与最小交货量等，需求一方（分销商、批发商）惟一需要做的

是能够同意EDI订单确认与或者配送建议，利用该系统发放采购订

单。

3）条码

条码是ID代码的一种符号，是对ID代码进行自动识别且将数

据自动输入计算机的方法与手段，条码技术的应用解决了数据录入

与数据采集的“瓶颈”，为供应商管理用户库存提供了有力支持。

条码是目前国际上供应链管理中普遍使用的一种技术手段。为

有效实施VMI管理系统，应该尽可能地使供应商的产品条码化。

条码技术对提高库存管理的效率是非常显著的，是实现库存管理的

电子化的重要工具手段，它使供应商对产品的库存操纵一直能够延

伸到与销售商的POS系统进行连接，实现用户库存的供应链网络化

操纵。

4）连续补给程序

连续补给程序策略将零售商向供应商发出订单的传统订货方

法，变为供应商根据用户库存与销售信息决定商品的补给数量。这

是一种实现VMI管理策略的有力工具与手段。为了快速响应用户”

降低库存”的要求，供应商通过与用户（分销商、批发商或者零售

商）建立合作伙伴关系，主动提高向用户交货的频率，使供应商从

过去单纯地执行用户的采购订单变为主动为用户分担补充库存的

责任，在加快供应商响应用户需求的速度同时，也使用户方减少了

库存水平。

3.2通过核心企业建立新的供应链管理模式

要改变单个企业立场上的供应链常见结构，我们就要使用新的

供应链管理模式。

现代供应链管理是建立在企业内部的价值链再造与战略外包

基础上的。在建立供应链之前，企业首先应通过对现有的模式重组,

确定自己的核心竞争力。然后主动的选择有相当实力的战略伙伴，

把不属于自己的核心竞争力的业务外包出去，形成供应链。是先考

虑供应链管理再建立供应链的过程⑺。

当企业以整合价值链为起点建立自己为中心的供应链时，就能

更有效的处理供应链间节点企业的协调，以提高供应链的整体实

力，当然，有效管理供应链的能力本身也应该是核心企业的核心竞

争力的一部分。

其中：红线表示实物与信息的传递，绿线表示信息的传递

当供应链中存在能整合供应链的核心企业时，供应链的结构就

有所改变，存在核心企业的管理模式克服了原由模式存在的弊端：

1）各节点企业之间形成了紧密的网络关系，核心企业的存在也为供

应链的有效运作制造了条件。

2）客户的反馈能够直接传递给核心企业，并以核心企业为基础实现

供应链的信息共享。同时，客户的信息直接在企业间传递，克服了

订单对“牛鞭效应”的放大作用。

3）核心企业掌握各节点企业的信息并能够评价节点对供应链的奉

献，以约束与激励节点企业的行为。

4）减少了供应商的数量，有助于战略伙伴关系的巩固，并通过各节

点企业的合理规模实现供应链整体的规模效益⑻。

3.3偶发性事件的供应链进展策略

(1)重新进行网络设计

“911”事件对世界的政治外交军事经济格局造成深刻影响。

经济上，与美国距离越近，经济联系越紧密，对美国市场以来越大

的，遭受的冲击也越重。国际企业的供应链管理部门有必要重新审

视与设计企业的供应链，认真研究新变化，找到新的市场增长点，

重新确定企业的目标市场，构筑相应的配送网络，在靠近目标市场,

牛产成本较低，政治局势稳固，外交环境宽松的地区设立制造中心,

重新评估选择企业的供应商与代理商，建立新的战略伙伴关系，根

据成本与安全可靠的考虑选择运输方式与运输线路。由于企业对供

应链的重新设计，原有的一些合作关系会终止，企业供应链的资金

投入会流向经济增长速度较快，市场潜力较大，政治局势较稳固的

国家与地区。在经济萎缩，市场疲软的环境下，企业出于对成本的

考虑应放弃非主营业务而集中力量于有核心竞争能力的领域，把产

品链条上的零配件供应等配套服务通过低成本的外包方式来解决，

必定会在一定车队上造成供应链的改变⑶。

(2)进展电子商务

电子商务是通过互联网进行的各项商务活动，包含广告，交易,

支付，服务等活动，它包含了制造商，供应商，客户，内联网与外

联商，电子商务进展能够加强企业内部给事业部，子公司，职能部

门之间在物件采购，生产制造，市场营销，研究开发，客户服务，

财务管理，人力资源，宣传等方面的信息及沟通，通过系统及时整

合信息，强化管理，提高工作效率，增强对不确定性偶然事件的抗

击能力，由此决定了IDE的价值功能，企业应建立国际商务系统，

进行偶然事件的预警及计策防范。

(3)加强保险业务

随着科学技术的进展，生产，采购，研究开发，配送等的全球

化，国际化已经不可逆转，在偶发性事件增强的环境下，商家不但

要增加风险的防范意识，更要寻求偶发性事件产生后的保护措施，

其良好措施之一就是在事发前投保，将风险缺失考虑在交易成本

中，一旦事件出现，即可向第三方转移快失。

(4)进展第三方物流

企业利用第三方物流同样能够降低偶发性事件的缺失。由于第

三方物流企业信息反馈及时，具有多渠道，多手段，多途径的物流

体系，即使发生偶发性事件，他们处理的经验丰富，效率高，门路

广，这样能尽可能降低缺失的程度。

3.4供应链风险的防范

供应链上企业之间的合作，会由于信息不对称、信息扭曲、市

场不确定性与其它政治、经济、法律等因素的变化，而导致各类风

险的存在。为了使供应链上的企业都能从合作中获得满意结果，务

必采取一定的措施规避供应链运行中的风险，如提高信息透明度与

共享性、优化合同模式、建立监督操纵机制等，特别是务必在企业

合作的各个阶段通过激励机制的运行，使用各类手段实施激励，以

使供应链企业之间的合作更加有效⑸。

国内外供应链管理的实践证明，能否加强对供应链运行中风险

的认识与防范，是关系到能否取得预期效果的大问题。假如认为实

施了供应链管理模式就能取得预期效果，就把供应链管理看得太简

单了。

根据供应链风险的来源，我们能够先对供应链风险评估：

3.4.1供应链风险的评估能够综合下列几个方面：

⑴根据经济波动与产业政策来评估，经济波动大，产业政策转型对

某些供应链的影响就大，企业可能原材料短缺或者产品成本上升，

甚至使某些供应链发生中断。但经济波动，产业政策通常是长期的,

风险通常较容易操纵。

⑵不可预见的因素能够通过以往的数据进行预测评估。比如，企业

在正常情况下，由于交通事故导致的供应链问题的大致概率是一个

比较稳固数据，能够根据这些数据评估交通事故导致供应链的风

险。

⑶供应商评估能够根据供应商的财务状况，主营业务的变化、技术

创新的能力，企业的在行业中竞争力综合考察。供应商的变化对供

应链影响最大，对供应商特别是与供应材料有关任何变化充分重

视，建立一套充分评估机制。

(4)信息错误导致供应链的运作，能够从供应链管理中信息手段，信

息反馈机制，信息处理能力多方面评估。通常来说，企业上下游问

的信息有先进的通讯方式，及时的反馈机制，规范化的处理流程，

供应链风险就小，反之就大。

3.4.2供应链风险的防范

针对供应链风险，可采取相应的措施进行操纵：

(1)进展多种供应渠道，多地域的供应渠道，加强对供应商的情况

进行跟踪评估。

为确保产品供应稳固，供应链上应进展多个供应渠道，不能单

单依靠某一个供应商，否则一旦该厂商出现问题，势必影响整个供

应链的正常运行。同时，在对某些供应材料或者产品有依靠性时，

还要考虑地域风险。比如，战争会使某些地区原材料供应中断，假

如没有其他地区的供应，势必造成危机。除建立多地域、多个供应

商外，还须对每个供应商情况进行跟踪，假如欲与供应商建立信任、

合作、开放性交流的供应链长期合作关系，务必首先分析市场竞争

环境。目的在于找到针对什么产品市场开发供应链合作关系才有

效，务必明白现在的产品需求是什么，产品的类型与特征是什么，

以确认用户的需求，确认是否有建立供应链合作关系的必要，假如

己建立供应链合作关系，则根据需求的变化确认供应链合作关系变

化的必要性。同时分析现有供应商的现状，分析、总结企业中存在

的问题，对供应商的业绩、设备管理、人力资源开发、质量操纵、

成本操纵、技术开发、用户满意度、交货协议等方面也要作充分的

调查，它很可能成为影响供应链安全的一个因素。一旦发现某个供

应商出现问题，应及时调整供应链战略。

(2)建立多种信息传递渠道，防范信息风险。

厂家-消费者-供应商在供应求链中起着多种作用，他们之间的

互动日益加快，关系也变得越来越复杂，因此，这就要求给予支持

的网络基础设施务必确保供应链所要求的数据完整、可靠与安全。

(3)企业应制定处理突发事件的应急措施

供应链是多环节，多通道的一种复杂的系统，很容易发生一些

突发事件。供应链管理中，对突发事件的发生要有充分的准备。关

于一些偶发但破坏性大的事件，可预先制订应变措施，制定应对突

发事件的工作流程，建立应变事件的小组。

(4)充分利用现代物流技术，减少供应链的风险

现代科学技术的应用能够有效地降低信息传输错误，并能够及

时对风险进行操纵。充分利用互联网技GPS、EDI的技术能够大大

降低供应链的风险口⑴。

第四章成功案例

4.1VIM的成功

雀巢公司与家乐福公司在确立了亲密伙伴关系的基础上，使用

各类信息技术，由雀巢为家乐福管理它所生产产品的库存(供应商

管理库存VMLVenderManagementInventory)o雀巢为此专门引进

了一套VMI信息管理系统，家乐福也及时为雀巢提供其产品销售

的POS数据与库存情况，通过集成双方的管理信息系统，经由

Internet/EDI交换信息，就能及时掌握客户的真实需求。

为此，家乐福的订货业务情况为：每天9:30往常，家乐福把货

物售出与现有库存的信息用电子形式传送给雀巢公司；在

9:30-10:30,雀巢公司将收到的数据合并至供应链管理SCM系统中，

并产生预估的订货需求，系统将此需求量传输到后端的APS/ERP

系统中，依实际库存量计算出可行的订货量，产生建议订单；在

10:30,雀巢公司再将该建议订单用电子形式传送给家乐福：然后在

10:30-11:00,家乐福公司确认订单并对数量与产品项目进行必要的

修改之后回传至雀巢公司；最后在11:00/1:30：,雀巢公司依照确

认后的订单进行拣货与出货，并按照订单规定的时间交货。这样，

由于及时地共享了信息、，上游供应商对下游客户的需求了如指掌，

无需再放大订货量，有效地消除了牛鞭效应。

4.2供应链管理系统的成功

立丰获得的优势

香港立丰是供应链管理系统应用很好的典范，也是全球供应链

管理中著名的创新者。立丰地处香港，为全世界30多个国家超过

400个经销商提供服装制品。但它自己却没有一个制造工厂与工人。

它同时在50多个国家地区有超过1万家的服装材料供应商。该公

司最要紧的核心能力就是它在长期的经营过程中所掌握的、对其供

应商的制造资源的统一协调与集成的技术，它关于供应链的掌控能

力能够看作就象管理自家内部部门一样自如。

立丰在实施供应链管理产品之前，只是一个以服装产品贸易为

主导的小型公司，公司与客户与供应商的交流要紧是通过电话、传

真、EMAIL等传统方式进行，很难保证信息的有效、完整、客观

与权威性。同时双方的交流也常常受制与一些特殊情况（比如通信

网络不一致、找不到关键人确认等等），因此经常失去一些很好的

商业机会，使公司的进展受到制约。随着业务的不断扩展，公司开

始使用一套基于供应链要求的信息系统。

往常有无数的表单需要某位管理人员签字确认，现在只要系统

的流程不断，就无须任何人负责；往常同意客户订单要回发订单内

容由客户签字确认，并由公司负责人签字方可发给供应商，现在通

过系统的密匙功能能够解决供应链系统中所有的管制与信用内容；

又如过去的货款收缴情况，往常要查信用，看时间，理订单，忙

得'业务人员头昏脑涨；现在，在系统里只要有收缴货业务发生，系

统自动在财务系统里查询有关内容，并自动进行帐款的划拨，无须

人工干预。立丰在多年的实践中认为，企业具有一套规范的业务流

程，是保证系统顺畅应用的关键。

不确定性种类

需求信息偏差逐级放大引起的供应商库存不确定

供应时间延迟累计效应导致的交货期不确定

解决措施

•加弓虽信息基础设旅建设，利用现代计算机通信与信息技术手段对

供应链业务过程进行再设计，精简冗余环节，尽可能使信息流淌合

理。

•利用电子商务手段，在最短的时间内熟悉客户需求变化信息，并

尽早对客户的需求变化进行快速反应，避免需求信息逐层