新质生产力下的高人效组织打造

新质生产力下的高人效组织打造PARTA.01PARTA.02PARTA.03PARTONE第一部分存量竞争时代的企业特征及转型突破5中国企业所处的历史阶段01020304改革开放45年，加入WTO已经20多年，成为第二大经济体中国人口增速放缓，印度人口超越中国中美贸易战持续五年，出现逆全球化趋势手机，突破芯片封锁05060708中国诸多行业由增量市场进入存量市场，企业面临转型压力大学生就业市场情况不甚理想，毕业即失业现象较为严重出口地结构变化和产品结构变化，低附加值、电子类降低，新能源增加消费习惯发生变化，强调价值至上，而不是一味强调品大牌，追求定制服务中国企业过去的发展模式•中国加入WTO之后，成为世界•中国过去20年推动的城市化进程，中国的城市也会区分1-5线城市，•中国企业另外一个可以快速成功6•通过一个PPT，包装一个新概念，6理解社会发展运行的规律112从1978年至2019年，中国经济实现了年均9.4%的高速增长，已经实现了人类历史上的增长奇迹；从2020年至2022年，中国经济在新冠疫情影响下年均增长4.4%，仍为中高速增长。中国超过40年的高速增长，已经创造人力经济史的奇模式，传统的粗放增长模式已经进入瓶颈。233社会持续发展，通常满足周期性更新变革的规律。美国200多年握社会变革的规律，对于中国企业的更新发展来说也至关重要。8认清当前处于“百年不遇之大变局中”，中国企业的出入在哪里？微观因素微观因素••客户更专注于价值导向，更强调定制化服务•企业盈利能力下降•劳动力成本增加，越来越多的企业关注人效，关注修炼内功•推动战略转型升级•修炼好管理内功中观因素中观因素••多数行业增速放缓，行业盈利能力下降•由增量市场变为存量市场•行业集中度增加，中小企业生存压力大•行业上下游整合趋势明显•捕捉新的增长机会•理解新的竞争规则宏观因素宏观因素••经济增速放缓，消费降级•出口结构在发生变化•城市化进程进入到新阶段•人口红利逐渐降低，社会人力成本增加•西方国家围堵中国，短期出现逆全球化趋势•重大技术实现突破，关键技术逐步完成国产替代•顺势而为•时代造就英雄9中国企业未来的增长模式-内部分析城市化进程到达了一定的阶段人口红利消失更加注重环保低碳发展中国经营环境分析新一代消费理念变化多数行业区域饱和新一代消费理念变化在很多领域成为全球领先不再有模仿对象10从复制到创新从复制到创新中国企业未来的增长战略模式-9种二次增长模式由大变强本土到全球化由粗放到聚焦本土到全球化由粗放到聚焦一、由大变强1.构建规模经济2.构建范围经济二、从复制到创新3.商业模式创新4.新技术应用5.基础研发三、本土到全球化6.由全球贸易到全球制造7.由全球贸易到全球经营8.专精深耕9.人效提升A企业提升人效的“三板斧”背景某企业近年来受地产与口罩期冲击较大，市场需求持续走弱，且由于前些年为冲刺上市，企业人数快速增长，随着能源、原材料价格及人工成本上涨背景为此，经营层对人力资源部门提出“提高人效”的要求引起的连锁反应人力资源部门反应引起的连锁反应管理动作一•管理层提出人效管控后，人力资源部马,员工只出不进！管理动作一•管理层提出人效管控后，人力资源部马,员工只出不进！管理动作二管理动作二•新进管培生受此冲击最大，不少表现优秀的管理动作三•将人效指标关联到下属单位人力资源部管理动作三•将人效指标关联到下属单位人力资源部•下属单位人力资源部门逐步重视人效，但由B公司的人效体系建设从上至下从上至下实施紧迫性低第二阶段-升状态•设计基于未来战略的人•制定关键人才配置策略实施紧迫性低第二阶段-升状态•设计基于未来战略的人•制定关键人才配置策略•优化薪酬体系•建立精益化激励机制短期见效第一阶段-去冗余•战略澄清与解码（已做）•管控体系设计（组织架构及授权机制设计）•岗位体系优化（岗位架构定、人员优化（2023年）第四阶段-健身体•建立资源共享机制•一体化信息建设•定义文化并建立文化循序渐进第四阶段-健身体•建立资源共享机制•一体化信息建设•定义文化并建立文化循序渐进第三阶段-搭体系•加强成本体系建设（预算管理）•萃取内部经验•领导力发展•优化任职资格体系、•搭建培训体系对于战略性目标实现的重要性低PARTONE第二部分新质生产力下的高人效体系建设框架人效管理基本逻辑（ROI框架）公司战略公司战略人才策略人才策略商业O输出如何做增长组织R杠杆如何提效率商业O输出如何做增长组织R杠杆如何提效率人如何控成本从21个方面进行系统诊断1商业逻辑视角O输出1商业逻辑视角O输出，如何做增长1.商业模式的升级更新1.商业模式的升级更新2.销售模式转化3.客户关系模式转化4.标准品/定制化/平台转化5.规模经济/范围经济在商业模式设计时降低对人的依赖2组织逻辑视角2组织逻辑视角R杠杆，如何提效率2.流程优化3.资源共享4.信息工具5.构建信任与授权机制6.管理决策效率和质量7.工作分析8.编制管理9.经验萃取和外部对标从提升组织能力和组织效率角度出发3人才逻辑视角3人才逻辑视角I输入如何控成本1.人才结构管理1.人才结构管理2.关键人才配置/团队组合3.薪酬成本控制4.制度成本控制5.人才培养和发展6.人力成本结构管理7.文化管理从激发人的潜能角度出发打造精益人效体系的科学路径步骤一步骤二步骤三步骤四定位和诊断体系和工具设计缩编控本定位和诊断体系和工具设计缩编控本提升意识夯实构建文化改善体系确定目标筹备执行识别问题设计工具人员分类控本提效提升意识夯实构建文化改善体系确定目标筹备执行识别问题设计工具人员分类控本提效每个步骤可长可短每个步骤可长可短，但是缺一不可人效管理具体步骤第三年：人效仪表盘提效益•搭建人效大数据：•开展大数据挖掘和监控第二年：标杆拉齐标准•内外对标选标杆•分层定标促提升第一年：减脂增肌•系统诊断保能力•多维视角查短板•快速见效树信心汇总结论，形成人效改善地图，提供建议，找到路径人工成本率人效指标地图人工成本率优化组织R流程优化优化组织R流程优化资源共享商业增长O控制成本I潜能激发拓展客源拓新产品/服务潜能激发优化配置一级指标激励体系优化物质激励一级指标激励体系优化物质激励精神激励优化激励机制拉开浮动差距构建价值导向的绩效体系强化老客的需求挖掘和粘性开发新服务/整合新资源企业文化建设文化设计+文化落地二级指标企业文化建设文化设计+文化落地二级指标客户满意度客户运营机制三级指标运营服务标准搭建三级指标销售人员培训赋能PARTONE第三部分精准锁定高人效组织打造的方法与工具20策略2团队最优策略策略2团队最优策略策略1精英人才策略四种策略4高执行策略策略4高执行策略策略3高性价比策略人效体系建设的21种工具和方法1商业逻辑视角O输出1商业逻辑视角O输出，如何做增长1.商业模式的升级更新1.商业模式的升级更新2.销售模式转化3.客户关系模式转化4.标准品/定制化/平台转化5.规模经济/范围经济在商业模式设计时降低对人的依赖2组织逻辑视角2组织逻辑视角R杠杆，如何提效率2.流程优化3.资源共享4.信息工具5.构建信任与授权机制6.管理决策效率和质量7.工作分析8.编制管理9.经验萃取和外部对标从提升组织能力和组织效率角度出发3人才逻辑视角3人才逻辑视角I输入如何控成本1.人才结构管理1.人才结构管理2.关键人才配置/团队组合3.薪酬成本控制4.制度成本控制5.人才培养和发展6.人力成本结构管理7.文化管理从激发人的潜能角度出发商业逻辑视角工具示例——通过销售模式转型来改善人效销售模式转型案例——从直销到分销，再到生态营销纵向深耕，建立根据地>基于移动互联网时代，运用数字纵向深耕，建立根据地>基于移动互联网时代，运用数字信息化手段把线上与线下、直销横向扩展，培育同盟军与分销融合，全渠道无缝联接，打造共享平台，营造和完善全渠道的平台营销模式；>2012年开始“生态营销”的战略布局，将全渠道的“营销平台”与分销融合，全渠道无缝联接，打造共享平台，营造和完善全渠道的平台营销模式；>2012年开始“生态营销”的战略布局，将全渠道的“营销平台”转化成“营销生态圈”。>创立之初，瞄准尚且空白的县级和乡镇级市场，采取“农村包围城市”的渠道模式。>采取了人海战术，划分区域，密集拜访与培育客户。逐渐占领广大的农村市场，逐渐建立起了稳固与扎实的根据地。>以多种方式发展合作伙伴，如鼓励内部员工创业，转成代理商；在海外建立代表处或事业部，发展当地代理商等；>在分销渠道的管理上，为保证渠道代理商长期利益，建立奖励机制，激励与管控并举。战略生态营销意识，对产业生态圈中各利益相关方主动赋能，建立友谊、优势互补、共荣共生。>通过直销方式，深耕农村市场，持续积累了宝贵的渠道与产品经验，为之后的“进城”建立了自信，积累了资金，打下了综合性的基础；元>建成规模化的分销体系，拉起某公司渠道的第二条生命线；元>截至2022年年初，某公司市场合作伙伴数量超过3万家，其中销售伙伴超过2万家，解决方案伙伴超过1800家，服务与运营伙伴超过6200家，人才联盟伙伴超过2000家。讨论：在进行销售模式转型时，应注意什么？组织逻辑视角工具示例——通过资源共享提升组织能力等方法改善人效CCDA项目分类分级管理机制项目A项目B项目CB示例示例主责技术支持主责技术支持主责质量控制技术支持技术支持1、明确部门要做什么，不要做什么。2、明确针对同一个项目，部门之间的分工如何，哪些角色参与，哪些角色不参与。3、明确各部门的横向协作是什么，部门之间如何配合。共享资源的常见做法将个人经验转化成组织经验将关键资源集中共享将统一职能集中管理不必凡事都要做到最●将资源配置到最有价值的地方●确保资源可持续升值人才逻辑视角工具示例贴片位置进行差异化的激励机制设计，用最合理的激励成本及结构实现最优的激励效果,减少制度成本高管人员薪酬职能人员薪酬开发人员薪酬营销人员薪酬如果只使用一种激励构建激励制度的目的是基于公司战略要求，构建激励制度的目的是基于公司战略要求，对员工的意识、行为产生正确的牵引，并实现正确的目标核不够精益化导致无法对不能职能产生正确的意识和行为牵引，就会产生制度成本高管激励主要来源于分子业务的精益定位辅业主业辅业主业适用场景：主业足够强大，主业市场空间巨大，主辅界面清晰模式二：短中长结合模式适用场景：需要持续对长期非财务指标进行投资，并可以获得持续回报管控和架构形式：管理运营型总部，战略、运营、财务、长期价值投资部门是核心职能部门模式二：短中长结合模式适用场景：需要持续对长期非财务指标进行投资，并可以获得持续回报管控和架构形式：管理运营型总部，战略、运营、财务、长期价值投资部门是核心职能部门模式四：价值拼图模式适用场景：商业价值链前后环节不可控因素较多情况管控和架构形式：管理运营型总部；战略、投资、协同、管理运营是核心职能模式三：前后向一体化模式适用场景：商业价值链前后环节不可控因素较多情况管控和架构形式：管理运营型总部；战略、投资、协同、管理运营是核心职能模式五：生态模式适用场景：可以构建核心资源壁垒的场景-实物资源、技术资源、数据资源、空间资源等管控和架构形式：财务管控+核心资源运营型总部，投资、核心资源运营、平台运营是核心职能销售激励的精益设计不同前台部门的独特性对于绩效目标管理的差异化要求不同前台部门的独特性对于绩效目标管理的差异化要求各前台部门对激励评价影响的因素不同各前台部门对激励评价影响的因素不同，在绩效指标选择应该也需要进行差异化设计，以确保产生精确的牵引效果。各个前台部门在商业模式各个前台部门在商业模式、竞争力、规模、增长方式等方面存在较为明显的差异性。个性特征个性特征•客户群体：To•客户群体：ToB/C/G？/通销售共识，互惠互利不同的销售层级的精益化激励设计度司整体销售目标的实现。聚焦关键指标】（季度+年度）从而支撑所在省区销售目标的实现。模式（季度）•经销商管理_经销商率钩，X倍月薪（适度的年底激励）研发部门的精益激励设计基础基础研发•有预算/无预算按进度按进度技术服务技术服务产品开发研发分类•传统开发/迭代开发研发分类•传统开发/迭代开发•成熟技术/新技术平台开发应用应用开发•平台产品/应用产品/优化产品••平台产品/应用产品/优化产品•质量优先/技术优先/价格优先工艺工艺开发按客户•市场导向/研究导向按客户•国内客户/国际客户•批量客户/定制客户针对市场型/产品型研发以及0-1创新型两类研发的绩效精益设计①市场型/产品型研发：以里程碑、重大时间节点的项目制考核进行设计1.确定项目的流程1.确定项目的流程、关键里程碑，以及各个节点的投入、产出；2.确定各个节点的主责和参与者，明确分工，明确考核指标；3.分析各个阶段的工作方式、管理方法和控制手段。②0-1创新型研发：设计内部孵化制，鼓励员工创新性思维，并极大地激发员工积极性孵化机制示意图队（3）开始孵化队成情况（2）提供资金/人员/平台支持，设定目标及达成时间（2）提供资金/人员/平台支持，设定目标及达成时间 公司创业团队子公司/事业部放弃该项目针对后台部门的精益激励设计服务支持风险管控创服务支持风险管控创新力资源管理建议周期指标指标目标值指标目标值约束为主，建议采用绩效考核的方式短，与绩效考核周期保持一致关键岗位人才储备、人力投入产出比、人工成本执行偏差率等采用历史数据对比及外部对标的方式相结合段性创新需求，设置绩效考核、OKR、奖金半年度/年度体系运行规范度可根据实施效期目标对比议采用绩效考核的方式约束为主，建议采用绩效考核短，与绩效考核周期保持一致短短，与绩效考核周期保持一致招聘及时性、招聘质量、培训满意度等人员流失率、重险事件扣分项可采用持续改善策略，与上一周期数据对比可采用持续改善策略，与上一周期数据对比（画面留白处）PRESENTBYLIEPIN人效落地的四个必要条件01赋能提升管理者的人效意识与能力01赋能提升管理者的人效意识与能力03建立数据化平台提高人效改善的效率和质量04合情合理合法的处理组织和人才变动的争议02构建激励评价机制，对人效改善形成正向牵引美太建议美太建议 1.客户需求梳理题•加强市场分析与客户沟通 1.客户需求梳理题•加强市场分析与客户沟通，建立反馈机制，持续监测和评估投入市场产品的情况，识别将客户进行精细化的分类分层管理，依据地区、特点、价值贡献大小等指标进行细化分类，针对不同类型的客户采用不同的策略，利用客户关系生命周期理论，将重要客户维面对政策的变化，客户关系维护方式发生变化，需要提前布局，对未来客户关系发生的变化做出准备。合理的市场调研必不可少，包括市场情况调研、竞争对手分析，同时可以借助互联网平台、数字化工具等多种途径获得多元化的信息和数据，增强信息输入，为企业决策提供依据。牌照开放后，供需关系发生变化，不再是供不2.客户分类管理户分散，只能跟着感觉走，无论大小客户公3.客户关系转换话语权削弱。4.市场信息收集细分市场都比较模糊。3636示例（画面留白处）示例示例3-6h•职能严重错位，中高层辅助增值性活动占据时间较多。调研中反应，“高层每天接待示例3-6h•职能严重错位，中高层辅助增值性活动占据时间较多。调研中反应，“高层每天接待、应酬太多，对于战略思考不足”“中层也是近些年快速提拔的，对团队管理关注不足”•目标管理体系和计划管理体系有待加强。当前目标管理体系欠缺，没有自下而上的去做战略目标的分解，现有采用OKR制定年度目标，能否充分保障目标的达成，是需要存疑的。同时缺乏定期回顾与反馈机制每月2-5次国标申报新品种内部PPT预演汇报6-12h0.5~1.0h0.5~1.0h1.5~2.5h1-2h1-2h1-2h3-6h1-2h3-4h3-4h3-4h4-8h3-4h0.5~1.0h6-10h0.5h3-4h做正确的事情理念、公司战略高层中层操作层把事情做正确制度、战术高效做事情标准、流程目前存在一定职能错位示例制度成本诊断结论示例示例薪酬结构分析各职能类别薪酬固浮比薪酬结构分析77.75%22.25%69.53%30.47%24.37%75.63%24.37%69.67%66.35%69.67%66.35%33.65%77.54%22.46%77.54%0.00%20.00%40.00%60.00%80.00%100.00%p职能人员固定薪酬占比最高达到91.91%职能人员固定薪酬占比最高达到91.91%，从员工访谈p为加快国标筹备进度，研发薪酬结构有较大调整p营销人员固定占比较高，部分员工存在“吃老本”示例 诊断维度Ø示例 诊断维度Ø商业模式：****核心战略目标聚焦在一个核心两个重点三个突破，但实现路径不清晰、实际执行与战略规划存在偏差、目标分人效诊断结论汇总示例略的改变上需要做维度更新布局组织组织维度人才人才维度Ø客户关系：亟需提升