A公司人才流失的原因及对策研究

摘要PAGEIIA公司人才流失的原因及对策研究摘要随着我国现代经济的飞速发展，民营企业以其特有的活力和强劲的生命力在不断地发展壮大,民营经济已经成为我国经济的重要组成部分。随着现代企业之间竞争日趋激烈，人的作用越来越被人们所重视，在一定程度上可以说企业的竞争就是人才的竞争。而目前我国民营企业人才流失非常严重，已成为制约民营企业发展的桎梏。民营企业的人才流失问题日渐引起政府和企业的关注，成为一个非常重要的研究问题。本文以A公司为切入点,对其企业人才流失问题进行深入探讨，结合人才流失现状，分析人才流失原因，最后为降低A公司人才流失率提出对策。希望本文的一些思想措施对同类企业有一定的借鉴意义。关键词：A企业；人才流失；对策论文类型：理论研究目录目录1绪论 11.1研究背景及意义 11.2研究方法与思路 11.3国内外研究现状 12A公司人才流失现状 32.1公司基本概况 32.2人才流失现状 43A公司人才流失原因分析 53.1房地产市场竞争加剧人才争夺 53.2薪酬福利不够合理 53.3忽视员工培训 63.4激励机制实施偏离最初方向 74减少A公司员工流失的建议 84.1改善环境和建设文化提高员工舒适度 84.2建立科学合理的薪酬福利体系 84.3完善绩效管理系统 94.4重视员工培训 104.5规划员工职业生涯 105结语 12致谢 13参考文献 14PAGE151绪论1.1研究背景及意义随着现代企业之间竞争日趋激烈，人的作用越来越被人们所重视，在一定程度上可以说企业的竞争就是人才的竞争。但是目前我国企业人才流失现象十分严重。据统计，国有企业骨干人才流失率为13%，然而在民营企业中，人才流失率十分严重高达50%。大量的人才流失影响了民营企业人才队伍的相对稳定，不利于工作的延续和事业的发展，也显示了企业对员工缺少号召力和凝聚力，员工对企业缺乏忠诚感和认同感。由此可见，过高的人才流失率必将给民营企业的发展带来很大的负面影响。舒尔茨认为，人是在影响经济发展的许多因素中最为重要的因素，人的质量的提高对经济发展中的促进作用要大于自然资源或是资本的多少。人才是企业发展必不可少的因素，是企业竞争力的来源。就我国民营企业来说，所面临的竞争除了资金和技术竞争之外，更多的竞争来自人才的竞争。民营企业虽然通过各种方法不断招揽社会上的人才，但是同时也面临着人才大量流失的问题，人才的流失已经成为制约其发展的重要因素，如何减少员工的流失已成为民营企业人力资源管理中急需解决的问题。本文通过收集A公司的相关资料，深入了解了该公司目前的基本概况，包括公司人员流失现状，造成的影响及原因，提出一些可行性的建议。1.2研究方法与思路本论文用案例研究法，资料收集法，分析法通过实例分析A公司人才流失的问题与原因，并提出减少人才流失问题的对策与建议。1.3国内外研究现状西方发达国家关于企业人才流失的研究较早，学者们从不同层面、不同角度对人才流失进行了众多研究，形成了诸多相对成熟的研究成果。美国著名心理学家勒温(Lewin)从环境推动的角度阐述了不利于人才发展的环境会促使人才选择流出企业。他认为：个人能力、个人条件与其所处的环境会直接影响个人的工作绩效。一个人所能创造的绩效，不仅与他的能力素质有关，而且与其所处的环境有密切的关系。如果人们处于一个不利的工作环境中(如专业不对口、人际关系恶劣、心情不舒畅、工资待遇不公平、领导作风专断、不尊重知识和人才等)，则很难发挥其聪明才智，也很难取得应有的成绩。因此，当个人对环境无能为力时，就会选择离开这个环境，转到一个更适宜的环境工作。贝文(Bevan)认为，企业内部因素的作用比外部的吸引来说更能影响人才流失，而且人才作出离开企业的决定是基于离开的愿望和流动的容易程度。在我国，由于历史的特定原因，市场经济在20世纪70年代末期才开始起步。进入20世纪80年代后期，直至90年代初，理论界才开始研究人才流失，但在这一时期，主要是翻译、编译和介绍国外的人才流失研究成果。从20世纪90年代中后期以来，随着我国第三次人才流动高潮的形成，除了借鉴前面国外不同视角的人才流失研究外，我国的许多学者还通过总结我国实践，企业类型探讨了企业人才流失问题。民营企业:流失率居高不下。人才流向:多元而复杂。民营企业人才流失率高的原因主要包括以下几点:家族化经营管理意识导致企业的人治；工作职责设计不合理、负担过重，使人难以承受；处罚严重、工作压力大；经营者缺乏诚信；薪酬管理随意性较大；非规范性的用人制度；内部沟通不足。

本文在过去学者研究的基础上，以民营企业——A公司为研究对象，从A公司的研究出发，研究分析A公司人才流失的原因，从而进一步提出减少人才流失的对策。2A公司人才流失现状2.1公司基本概况A公司是一家房地产公司，一直能够保持骄人成绩，与其对于员工的管理方法有着不可分割的关系。根据该公司人力资源部归档的人力资源情况表，截止2018年12月31日，该公司总员工共154名。其中男女性别构成如图2.1所示：图2.1性别构成数据来源：A公司人力资源部内部资料。A公司男性明显多于女性，这也是由于房地产行业本身的特质导致的。房地产行业工作的时间较不稳定，所获报酬往往与工作的强度和效率有关，这就要求员工的体质较好，能够应对更多繁重的工作。其次，房地产行业需要不断的在市场中奔波，寻找新的客户，发展新的订单。因此，这份工作更适合于男性。图2.2年龄构成数据来源：A公司人力资源部内部资料A公司中仅有19.48%的员工处于25到30岁之间，其他员工都在30岁以上，35岁以上的员工占到了34.41%。这是由于A公司的都是有工作经验的员工，不接受应届生。30岁以上的员工大都拥清晰的职业规划和发展方向，不会轻易的辞职，选择工作时更加具有针对性，而工作的忠诚度也会随之提高。这类人在职场上已经积累了一定的经验，大都倾向于工作的稳定性，如上图3.2所示2.2人才流失现状如图2.3是2014年至2018年房地产行业离职率与A公司离职率的对比折线图。2014年到2017年房地产行业的离职率不断下降，这与房地产行业蒸蒸日上的发展是离不开的。A公司2014年到2018年离职率曲线总体呈现上升趋势，主要原因是由于房地产行业的热度增加，新的中小型房地产企业出现，刚起步企业利用高昂薪资的诱惑吸引了一批员工的跳槽而呈现的结果。但是，总体来看，我们可以发现A公司的员工离职率总体低于10%，相较于整个行业来说还是比较低的。图2.3历年离职率对比数据来源：A公司人力资源部内部资料。3A公司人才流失原因分析3.1房地产市场竞争加剧人才争夺首先，根据和A房地产相关人员的问卷调查结果我们可以发现，近几年来房地产业迅速展导致其对该行业的人才要求也逐渐提高。区别于曾经的房地产人才，如今的房地产行业对于员工的学历、经验都有了更为苛刻的要求，A公司便只招聘具有工作经验的员工。然而，经验多、专业能力强的员工培养周期较长，这就和当前快速增长的人才需求之间形成了极大的供需矛盾。需求过大，供给不足导致现有有限的房地产人才在不同企业间频繁流动。其次，房地产的发展主要以项目为主，项目的周期一般为两到三年。项目中间的空窗期是员工流失最严重的阶段。人员会在此时选择离开到别的正开展良好项目的企业中发展，工资水平一般会有所提升。再次，企业的规模大小与人才流动也具有一定相关性，这主要是基于员工的安全感和满足感。当企业的规模越大时，员工的安全感和满足感也愈加强烈，对于留在企业的欲望也愈加强烈。我国大多数的房地产企业规模小、资金少，这些企业的员工安全感和满足感都较低，离职倾向性更高。最后，由于政府对房地产市场的整治和调控，该行业的发展环境沧海桑田，市场竞争大。企业的竞争就是人才的竞争，求贤若渴的房地产企业不顾一切吸引优秀人才，使得人才流动率越来越高。3.2薪酬福利不够合理薪酬管理是人力资源管理的主要组成，是影响员工流失的重要因素。A公司的离职人群中对于工资、福利的满意度最低，这是员工流失的主要原因。经济收入是保证人生理需求的第一要素，工资自然是影响人们追求稳定生活的主要原因。企业的薪酬制度主要从两个方面影响员工的离职，第一是外部竞争力，是工资在市场上的竞争能力；第二是内部公平性，尤其是同一企业同一级别的员工。正如亚当斯的公平理论提到的，所获报酬应该根据每个人对于成果的努力来分配，以相对的付出来获得应该的结果。只有当员工自身觉得所获得的报酬能够值得自己的努力，这样才表明达到了公平的标准。公平并不是平等分配，而是有因有果，不会让员工因为报酬的不公平性而产生不满，消极对待工作。一刀切的绩效工资与奖金发放方式非常打击这部分人的积极性。年终奖与绩效工资设定的初衷是激励员工更好的为企业创造利润，但在企业的人力资源实践过程中，已经成为摆设，不能起到激励作用。久而久之，部分业务好、创造利润的员工在不公平感的驱使下，减少付出，以达到自己内心的平衡。而另一部分员工在认为企业无法支付其与之付出的劳动相对应的报酬后，将会向企业外寻求发展，以获得与之能力相匹配的报酬。A公司员工的薪酬主要包括工资与年终奖两块。工资包括基本工资、岗位工资、绩效工资，风险责任工资。基本工资占总薪酬的20%，影响员工基本工资的四大因素为员工的学历、职称、工龄以及司龄。岗位工资占总薪酬的30%，员工岗位工资的决定因素为员工的岗位以及所在部门的职责分工。绩效工资占总薪酬的40%，绩效工资根据当月团队的经营利润发放，根据团队当月的工作量发放当月部门利润的20%。根据A公司当年利润以及年底现金流等因素决定年终奖的总金额，发放方式为根据企业员工岗位为基础，并结合这一年的工作业绩评分结果和司龄年限发放。风险责任工资占总薪酬的10%，这部分主要由承担的风险大小来确定。当承担的工作出现差错或管理的小组有差错对企业产生不利影响变成风险时，将从该月份其扣除12个月的风险责任工资。目前A公司出现该情况的概率较小，几乎可达忽略不计的程度。A公司的薪酬水平和福利水平存在较大的问题，该企业目前的薪酬水平低于市场50%的同行业企业。福利除却基本的五险一金外，增加了商业保险、通讯补贴、饭补和生日的200元补贴，没有提供员工未来发展学习的相关资助，增加员工忠诚度的家庭福利也不存在。A房地产之所以能够保持较低的管理员工流失率在于其工作事务较少、闲适、相对性价比较高。3.3忽视员工培训培训可以体现企业对于员工未来的培养程度。A公司这种现象产生的原因在于其招收的是有经验的员工，这导致企业忽视了这些员工接受培训的重要程度。同行业的其他企业也存在同样的培训问题，但有些是因为企业不愿长线投资，有些是为了节约成本、投资项目，不愿意将资金和时间花费在培训上面。企业的不培训会让员工感觉不到企业对自身的重视程度，觉得在该企业没有发展的前进，降低了工作的满意度，而选择离开当前的企业。这种现象的出现是非常不好的，它会影响市场中其他人才对于该企业的看法，影响企业吸收人才，也会影响企业当前内部员工的忠诚度。而由企业自己培养的员工会更加了解企业的文化和经营发展方向，更忠诚于企业为企业的未来而努力，给企业创造更高的价值。相反，当企业因为资金短缺，利益驱使等原因减少或取消对员工的培训，忽略员工的自身利益和未来发展，没有对员工的长远未来进行规划，就会造成恶性循环。3.4激励机制实施偏离最初方向激励是企业能够主要影响员工流失的主要手段，通过正向和反向的激励可以吸引人才也可以阻止人才的流失。房地产行业已经不再处于黄金时代，发展速度也在逐渐减缓。房地产希望通过变革组织和运营模式创造新的盈利点，获得新的生存机会。但是未来地产+互联网，地产+证券化，地产+X的形式越来越泛滥，已慢慢不足以提供更好的发展机会。所以，进行行之有效的中长期激励吸引人才，提升竞争力成为房地产行业的主流话题。A公司的激励手段较少，人们依赖于稳定的环境，但同时不满意其现存的激励，导致有更好选择后会离开原本的企业。根据相关研究结果发现，三分之二的企业的激励性不足，接近半数的企业没有采取负激励机制。相反，知名房地产企业如万科、碧桂园都采用了员工跟投、跟赌等中长期的激励方式，取得良好的成效。A公司采用了一定的股权激励措施，然而目前看来，股权激励的实施并没有落到实处，没能够对员工起到正面激励的效果。而且对于对企业有重大贡献的高管人员往往分散了其收益，形成了一定的负面激励作用。企业的股权只给部分高管，而且股权的给予并没有明确的标准。类似于根据企业管理者的喜好，这受到了普通管理人员的反感，产生了一定的负面激励。根据调查我们可以知道，A公司的主要员工年龄分布在25到35岁之间。虽然A公司招聘的都是一些具有工作经验的员工，但是这个区间的员工占据大多数正体现了房地产行业拥有员工的年轻化趋势。此外，我们知道这个年龄阶段的员工正处于一种急于证明自我，强烈的需求自我上升与发展的阶段。与这一强烈的自我要求相反的是企业并没有意识到这一点的存在，工作的员工们没有得到较好的培训计划，无法实现自我的发展和提升，甚至于意识不到企业对于自我的意识。这些问题在很大程度上都直接制约了员工对于企业的忠诚感。4减少A公司员工流失的建议4.1改善环境和建设文化提高员工舒适度工作环境分为硬件和软件两种，两种共同作用，直接或间接的影响了员工工作的心理和满意度，从而影响员工的离职行为。首先，硬件指的是员工每月获得的物质薪酬、办公区的设置等，软件是员工所处的氛围，信息的共享性等。硬件方面是考虑到员工的物质需要，软件考虑更多的是员工的晋升需要。第一，当员工认为在当前企业工作感觉十分舒心时，有利于自身的工作并且不会感觉压力过大而无所适从时，就会愿意留在这样的环境中不离开，继续为企业的未来而奋斗。第二，员工的身体素质也是十分重要的，这是员工能够持续为企业工作的基础。只有身体素质高，才能够保持其工作效率。一个企业只有创造出“以人为本”的文化价值观，才能使整个企业持续而健康的发展。如：作为喜达屋集团旗下的瑞吉企业就一直致力于“喜达屋关爱”，并且获得了良好的成效。首先我们要做的在企业和个人之间构建桥梁，让企业与个人的发展联系在一起，共同进退；其次要加强员工的交流，消除员工间的壁垒，真心的去尊重每个人，相信每个人，促进各部门的协调工作；最后，构建科学的管理制度。我们可以将当前不断发展的IT技术运用到企业的经营管理之中，让传统陈旧的管理变得更加科学化、时代化和规范化。将科学、民主的思想融入日常管理中心，取代原有的经验主义。企业的管理者应该综合多方面的知识，根据过去的管理经验与教训，不断总结、发现与提高，不断的完善自我，完善管理方式，才能够适应日益更新的未来。企业的文化是一个潜移默化的建立过程，不断的从小的细节出发，从每一个管理的节点出发。从制定每一项制度开始到真正的将这些制度去实施，每一步都和员工共同完成，将员工的意见和建议融入到企业的制度中去，让企业员工以一个主人的身份参与进来，共同确定企业的目标，共同面对企业的未来。根据相关研究调查，70%的员工流失原因都可以用人际关系，员工的归属感缺失来解释。4.2建立科学合理的薪酬福利体系薪酬分为两类，分别是经济型的报酬和非经济性的报酬，前者是实际存在的物资，包括工资、奖金等；后者是精神感受，是心理上的状态。薪酬的结构包括固定和可变的报酬，前者是恒定不变的，一般根据岗位和职位来确定。后者是变动的，一边根据工作的成果来计量。一方面，薪酬可以保证人们的工作，因为员工只有获得一定的利益补偿时才愿意去付出相应的劳动。另一方面，薪酬的激励作用应该基于科学合理的绩效评估。只有合理的绩效才能让员工相信自己的工作会带来合理的回报，觉得留在当前的企业是应该的，有未来的。综合考虑当前的社会情况和同行业的其他企业的情况，给予员工设置合理的工资水平。同时工资水平不能是固定的，一成不变的，要根据市场的情况适当的浮动，让员工觉得企业一直将他们的利益放在首要考虑的位置上面，企业会给予他们合理化、科学化的工资水平。员工只有感受到未来生活有保障才会更愿意留在当前的企业工作，没有未来的工作会让员工感觉惶恐不安而有各种后顾之忧。因此，企业应通过制定相关的保障制度以保障员工的未来，比如在必需的五险一金基础上，可以根据行业的需求加上其他的保险，定期不定期的调查员工的需求情况，根据反馈的结果取更新完善《员工手册》，以满足员工的最新需求。由企业建立一个只向企业提供的退休津贴养老保险计划。实行养老计划能提高企业在退休后的工资待遇，使他们在退休后领取的退休金可以等同于现如今其他给予当前更高薪酬的企业。职业年金计划与社保一样，必须在退休后才能领取，不像工资一样是到期支付的。职业年金计划对在企业工作年限越久的员工越有利，而对于那些工作年限短就解除合同的员工是没有任何帮助的。这项计划对留住资深员工具有非常好的效果，并能吸引部分因为考虑退休后工资差额而不选择跳槽的其他更高工资的企业去就业。4.3完善绩效管理系统完善A公司的绩效管理系统的建议：第一，绩效管理系统目标明确。绩效周期开始运行之前，A公司各级管理者和员工需要了解整个绩效周期运行的流程，内容以及原因等各方面。通过提前沟通的方式让员工达成共识，了解企业的目标，实现个人的绩效。第二，计划的顺利实施需要措施的保障，在员工了解绩效评估标准后，应监督员工的行为，实时的更新员工的绩效情况。处于整个绩效管理实施的全过程中，事前可以通过问卷调查和访谈的方式了解员工的基本信息，工作情况，做到提前预防绩效周期运行时有可能出现的各种状况，协助其更好的完成绩效考核。通过管理层和员工之间的沟通可以了解绩效低的原因，并且有针对性的提出解决的对策，帮助员工面对问题，解决问题。第三，绩效的评价不能够只关注结果，同样要关注过程。以结果一言以蔽之评价员工工作成果的行为是片面的，不科学的。综合考虑在监测员工绩效完成过程中的情况，可能更真实、科学的评价员工的工作情况。第四，绩效的考核不能流于形式和表面，需要将考核结果和员工的实际收入相互联系。如果绩效考核只是作为一个评价而存在，不和其他相关联，那么绩效考核就会成为空话，员工甚至对其会出现漠视的态度。因此，作为A公司管理者在制定绩效考核的计划时一定要将结果的措施详细规定，将结果和员工的未来相互联系，对于不同的考核结果要差异化的制定相应的对策，这才能实现最初调动人积极性的目标。4.4重视员工培训培训不仅是一种成本的支出，它实际上是对于人才的一种投资方式。当企业培训员工时，实际上在完善员工自身的能力，而员工水平的提高能够提升其工作的效率和质量，从而有助于企业的产出、未来发展。因此，人力培训的过程也是提高人才素质的一种管理方式。人才培训主要有四类，分别是知识培训、技能培训、行为培训和心智培训。在培训开始之前，需要明确培训存在的目的，确定培训的需求。这一需求可以根据岗位来制定，也可以根据项目来制定。例如：销售岗位的人员需求培养他们的销售能力，沟通技巧和专业知识等。明确需求后，根据所知需求制定相应的培训计划、培训项目和培训方式等，包括培训师的选择，培训的地点等。培训的过程后需要时刻关注培训人员的身体和心里状态，不断调整。最后培训结束后，需要设置一定的考核，保证人员了解到培训不仅仅是形式，更是考核的一个部分。与同事、上司之间的关系往往会影响员工自身的工作状态，企业不合理的管理安排也会使企业员工感觉到手足无措，不知道自己的具体工作职责而对未来的发展感到迷茫。我们可以定期安排员工到不同的部门轮岗帮忙学习，了解不同部门的职责，培养良好的同事关系。这样既可以让员工对企业每个部门有一个更深的了解，同时也可以促进各部门之间工作的协调性，提高工作的效率和顾客的满意度。同时，不同的企业管理方式不同，可以让企业的员工交叉学习，既可以提高员工的素质，也可以让员工对企业的管理提出意见，促进企业的发展。4.5规划员工职业生涯当物质需求逐渐得到满足后，人们开始追求精神上的需要，自我实现是人们的最高需要。当员工对于自身未来的认知更为遥远而强大时，员工会更加的努力朝着正确的方向去前进。企业拥有人才是目的是希望员工可以为了企业的发展贡献自己最大的力量，希望能够发挥员工的潜能去提升企业的经营。作为普通的员工对于企业并不十分了解，对于自身有时候也无法完全分析，这就需要企业的人力相关人员和管理层去帮助员工认识自我，实现自我，帮助他们设定正确的职业生涯计划。（1）引导员工制定职业生涯发展规划。中心总监应全面了解每位员工的特征，充分尊重员工个人意愿，帮助其共同制订职业生涯发展规划。①请员工根据SWOT分析法充分认识自我，分析内外部环境，挖掘自身潜能不断发展，使员工确立自己的职业生涯规划目标，并努力实现目标。②上一级管理者为下一级管理者各阶段提出明确的、可实现的学习目标和发展方向，促使其职业生涯目标的实现。（2）定期对员工进行职业生涯规划指导。中心总监定期或不定期的给经理指导，比如教导员工新的专业知识和工作技能，帮助员工了解自身的能力和职位的需要，结合员工的情况和岗位的要求制定相应的职业计划等。给员工以长期的规划指导，这是保障员工未来发展的有力方式。（3）建立职业生涯的规划反馈制度。年轻员工的职称生涯规划必须要有跟踪管理和反馈职业生涯目标不是固定不变的，根据每位员工的学习和适应能力不同，随时对职业生涯规划进行修改。员工会接受不同岗位轮转和职务晋升，为此中心总监需要对员工的职业生涯规划实施跟踪和指导，定期或不定期对员工的工作和学习情况进行反馈和评价，帮助其修改不足，督促员工按照共同设定的职业生涯规划努力，实现职业生涯目标。。5结语本文分析了A公司员工流失的情况及原因，结合调查的结果，有针对性的从工作环境、薪酬福利体系、绩效管理机制、员工未来规划、职业生涯管理几个方面给予了建议，并希望进一步引入股权激励的方式以更好地留下优秀的人才。致谢我要感谢我最尊敬的导师，传授了我许多的知识，这将成为我一生中最重要的精神财富。在选题的时候，遇到了很大瓶颈，老师耐心的引导我查阅相关资料，一直到论文提纲的确定，再到论文的修改以及最后格式的调整等各个环节都给予了耐心、细心的指导，都付出了艰辛的劳动，倾注了大量的心血。在此，我要向老师表示最衷心的感谢，祝您身体健康，工作顺利！参考文献[1]罗明.强化激励机制建设解决小微企业员工流失问题[J].管理观察,2018,38(09):27-28.[2]董正.我国小微企业员工流失管控策略研究[J].商业经济,2018,(03):97-98+162.[3]陈阳.浅析我国企业员工流失的原因及对策[J].经贸实践,2018,(04):39-40.[4]陈英超,高洁.哈尔滨某有限公司员工流失问题研究[J].经济师,2017,(11):254-256.[5]刘帅娟.私营企业员工流失问题研究[J].内蒙古科技与经济,2017,(16):22-23.[6]吕庆贤