2024年大学管理学原理复习资料

第六章

第一节组织概述

一、组织的含义：

有形组织：是具备某种确定目标，并为了实现这一目标，在组织内进行分工与合作，建

立不一样层次的权利和责任制度的有机实体系统。

无形组织：是指组织活动，详细是指组织为了实现其目标所进行的组织机构的设计以及

对组织内的部门授权、人力资源管理、组织文化建设、组织变革等活动。

二、组织的分类：P148

1.按组织的规模程度分类

2.按组织的社会职能和性质分类

3.按组织内部是否有正式分工关系分类

4.按组织的合法性分类

5.按组织的经济功效分类

三、组织管理职能P150

第二节组织设计原理

一、组织设计的目标与任务（成果：组织结构图、职位阐明书）

职位阐明书（也称职务阐明书，岗位阐明书）是对企业岗位的任职条件、岗位目标、指挥

美系、沟通美系、职责范围、负责程度和考核评价内容予以的定义性阐明。

重要包括两个部分：一是职位描述，重要对职位的工作内容进行概括，包括职位设置的目

标、基本职责、组织图、业绩标准、工作权限等内容；二是职位的任职资格要求，重要对任

职人员的标准和规范进行概括，包括该职位的行为标准，胜任职位所需的知识、技能、能职

位阐明书力、个性特性以及对人员的培训需求等内容。

二、组织设计的标准P153

1、专业化分工标准

目标——提升工作效率要求——结合企业活动和员工的特点；职务设计要尽也许筒单。

实例——几乎应用所有的组织设计，如汽车装配线上的工人、会计、护士、保卫处等等

2、统一指挥标准

3、控制幅度标准：一个二级直接领导与指挥下属的人数应当有一定的限制，并且应当是有

效的，格拉丘纳斯的上下级关系理论

4、权责对等标准：即企业每一管理层次、部门、岗位的责任、权力以及利益都要相对应。

职责=职权职权<职责积极性减少职权>职责权力被滥用

5、柔性经济标准：组织的各个部门、各个人员都是能够依照组织内外环境的变化而进行灵

活调整和变动的。组织的经济是指组织的管理层次与幅度、人员结构

及部门工作流程设计必须合理，以达成管理的高效率

三、管理层次的划分P154

I、管理幅度：有效指挥和监督的直接下属数量。

2、管理层次：从组织最高管理者到详细工作人员所隔的阶层数。

3、管理层次与管理幅度成反百分比关系。

4、高耸型组织与扁平型组织的比较P156

5、管理幅度设计的影响原因

四、组织部门的划分

职能部门化产品或服务部门化地区部门化用户部门化流程部门化

1、职能部门化：老式而基本的形式。

在品种单一、规模较小的企业，按职能进行组织分工是理想的部门化划分形式。

按照生产、财务、管理、营销、人事、研发等基本活利相同或技能相同的要求，分类设置

专门的管理部门。

优缺陷：符合专业化分工要求，充足发挥员工的专业技能；助长部门主义的风气，部门难

以协调配合

2、产品部门化：围绕产品或服务大类的活动和要求来划分部门即为产品部门化。

应用产品部门化需对特定的产品系列或服务类型有专门的需求适应，一般

适合用于大型的和多角化经营的企业。

优点：①各类产品直接面对市场并专注于特定产品的经营，有利于提升效率水平；

②能够培养统合管理人才。

缺陷：①需要更多综合管理人才，提升了培训成本；

②各产品部门只关心本部门的产品，对整体组织欠缺考虑。

3、地区部门化：为了市场或资源等原因需分散经营，从而按照地理区域成立专门的管理部

门即为地区部门化。

许多跨国企业、大型跨区域经营的企业一般采取这种组织形式。

优点：把责任和职权下放到基层，激励地区主管参加决议；对本地区的市场和问题反

应迅速灵敏；充足利用地区资源和地区政策；为培养综合管理人才创造了条件。

缺陷：需高素质的管理人才的数量较大；使高层经营管理增加难度：管理成本很高。

4、用户部门化：建立以用户为对象，依照不一样用户的需要或不一样用户群设置部门即为

用户部门化。在激烈的市场竞争中，顺应了需求发展的趋势，在许多服务型组织

（诸如银行、保险企业等）常采取。

优点：①有利于集中用户的需要，真正将用户放在第一位：

②用户的感觉将愈加好；

③易发挥特定用户领域教授们的特长；

缺陷：①并不一定完全了解用户真实的需求情况；

②用户的需求偏好发生变化，转移成本较大；

③需要更多的用户教授。用户部门化的优缺陷

5、流程部门化：按照生产过程、工艺流程或设备来划分部门即为流程部门化。

大型的制造企业（如钢铁企业、造纸企业等）常采取这种组织结构形式。

重要优点：①能够充足发挥专业技术优势；②易于管理；③简化了培训。

重要缺陷：①部门之旬的协作有困难，而流程往往又要求协作比较紧密；

②只有高层对利润负责，成本管理比较困难；

③不利于培养综合管理人才。

6、其他部门化的形式

人数部门化：军队、学校、企业最基层部门

时间部门化：早班、中班、晚班

正常工作日不能满足工作需要的组织，如医院、消防部门、钢铁企业等

五、职权的划分

I、集权与分权一纵向职权划分

组织中集权与分权的权指的是什么？决议权

没有绝正确集权，也没有绝正确分权。

2、集权与分权的影响原因

组织规模的大小组织组员的素质管理基础的好坏外部环境的变化

外部环境的变化：当外部环境较为稳定期，内部组织为了提升组织运行的效率，往往需要

制定明确的规章制度、工作程序和权力层级，组织的规范化、集权化程度比较高，其组织结

构的设计能够采取机械式的层级结构形式；而在环境较为不确定期，内部组织比较涣散，

决议权力分散并下移，权力层级不明确，组织结构设计能够采取柔性灵活的有机结构形式。

3、直线与参谋一一横向职权划分“参谋提议，直线指挥”

直线职权一一上下级之间的指挥、命令关系。各级主管都拥有直线职权。有时把组织

对目标实现负有重要责任的管理者称为直线人员。

参谋职权一一组织组员向管理者提供咨询、提议的权力。源于直线人员对专业知识的需

要，如财务、质量、人事、公关等。

职能职权：参谋部门或参谋人员拥有的原属直线人员的一部分权力。

其产生：直线人员因为专业知识不足而将部分指挥授予参谋人员，使他们在某一职能范

围内行使指挥权。

职能职权只有在其职能范围内才有效。是一个有限指挥权

第三节组织结构模式

一、组织结构的基本类型P162（看图）

直线型组织结构职能型组织结构直线职能型组织结构

事业部型组织结构矩阵型组织结构集团控股型组织结构虚拟网络型组织结构

二、组织结构设计的影响原因

技术组织规模组织生命周期组织环境组织战略

1、技术的影响

伍德沃德最早对工业生产技术与组织结构的关系进行了有影响的研究，发觉：（1）经营

成功的企业的组织结构，与其所属的技术类型有着相互对应的关系。而经营不成功的企业，

一般其组织结构特性偏离了其对应的技术类型。（2）成功的单件小批生产和连续生产的组织

具备柔性结构，而成功的大批量生产的组织具备刚性结构。

2、组织规模的影响

布劳以为组织规模是影响组织结构的最重要的原因，即大规模会提升组织及杂性程度，并

连带提升专业化和规范化的程度。组织规模越大，组织进行分权式的变革越重要。

3、组织生命周期的影响

（1）创业阶段。组织是小规模的、非官僚制的和非规范化的。（2）集合阶段。任务是怎

样使基层的管理者愈加好地开展工作、在放权之后协调和控制好各部门的工作。（3）规范

化阶段。高层管理者不但要懂得怎样通过授权调动各个层级管理者的积极性，还要能够不失

控制。（4）精细阶段。尝试跨越部门界限组建团体；更换高层管理者并进行组织重构。

4、组织环境的影响

环境包括一般环境和特定环境。

环境的日益不确定性［全球化的竞争、用户要求的提升、法律环境变化等）。

组织结构设计要与环境相适应。

5、组织战略的影响

数量扩大阶段一组织结构简单地区开拓阶段——建立职能部门

纵向联合发展阶段——建立职能结构产品多样化阶段——产品型组织结构

第四节组织变革

组织变革的内涵组织变革的原因组织变革的过程组织变革的阻力减少变革阻力的措施

1、组织变革的内涵

组织变革：指组织伴随苏境的变化,对组织结构中不适应环境变化的部分进行调整和修正，

甚至重新设计的一系列活动。

组织变革的目标：提升组织的效能，更有效地实现组织的预定目标。

2、组织变革的原因（诱因）

战略：如联想集团实行国际化战略

环境：环境的日益不确定性（全球化的竞争、用户要求的提升、法律环境变化等）。

技术：尤其是信息技术、通讯技术、计算机技术、自动化技术等。

组织规模和成长阶段：如国企的改制、企业上市、多元化经营、跨地区跨国经营等。

3、组织变革的程序：

确定问题组织诊疗变革方略制定与实行评定变革效果

4、变革阻力产生的原因：

不确定性；担心失去既得利益；以为变革不符合组织目标和最佳利益

企业文化、员工价值观的影响：过去的成功羟验

第五节群体与团体工作

群体与团体的概念群体行为团体结构团体工作的效率与绩效

第七章

第一节人力资源管理概述

一、为何人力资源管理很重要

人力资源管理已成为重要的战略工具。人力资源成为组织创造竞争优势的重要源泉。这要

求管理者在怎样认识员工及怎样看待工作关系方面进行根本性变革。

人力资源管理实践对组织绩效有重要的影响。

二、人力资源管理的内涵

指组织为了获取、开发、保持和有效利用在生产和经营过程中所必不可少的人力资源，

通过利用科学、系统的技术和措施所进行的各种有关的计划、组织、领导和控

制活动，以实现组织既定目标的管理过程。

影响人力资源管理的环境原因：工会；政府法律法规；人口趋势

1、工会：试图通过集体谈判保护雇员的利益。

在成立工会的组织中，许多HR决议都受到集体讨价还价的协议要求的限制，包括人员招

聘起源，聘任、晋升和解聘的标准，培训选拔的条件，处罚处罚等。

2、政府法律法规

不一样国家的有关法律法规不一样，同一个国家不一样区域（州或省份）也也许不一样。

法律法规有力地促进组织减少了歧视和不合法就业行为，但同时也减少了管理者对人力

资源管理决议的自主权。

第二节员工招聘与甄选

一、员工招聘PI96

内部招聘的方式外部招聘的渠道不一样招聘渠道的比较

内部员工推荐：从招聘成本还是上岗合格率来看，内部员工推荐制最有效，并且乂能起到全

员参加提升员工积极性的作用。也许给推荐者带来尴尬的事情。假如长期实行，也许导致

企业内部工作存在任人为亲，做事不公正，以情办事等现象。

适当实行内部员工推荐制是可行的，但不宜长期实行。

内部招聘与外部招聘的比较：招募对象范围；招聘费用；招聘速度；员工士气；工作适应性

二、员工解聘的重要方案：

辞退；暂时辞退；自然减员；调换岗位；缩短工作周：提前退休

三、人员甄选

1、甄选是对申请者进行甄别、筛选，以确保最适宜的候选人得到这一职位。

甄选是一个预测行为，它设法预见聘任哪一位申请者会确保工作成功。

2、人员甄选的过程P201

第三节员工的培训与发展

员工培训的措施：

在职培训：学徒培训；辅导培训；工作轮换；工作实习

脱产培训：讲课法；讨论法；案例分析法；角色扮演法；工作模拟法；网络培训法

第四节绩效考核与薪酬管理

一、绩效考核的内容：工作业绩；工作行为；工作能力；工作态度

考核主体：上级、同事、下级、员工本人、客户

绩效考核的措施：P209

二、薪酬管理

薪酬外部系统：

主系统：工资；奖金：津贴、补贴；利润分享；净资产增值分享；股票增值分享;

股票增值；职位消费货币化

辅系统：福利及福利措施；教育培训；劳动保护；医疗保障；社会保险；离退

休保障：带薪休假；旅游休假；职业指引

薪酬内部系统：工作自身、工作环境、企业形象

奖金特点：灵活性、及时性、荣誉性

福利内容：福利设施、离退休保障、补贴、医疗保险、教育培训、带薪休假

影响企业薪酬体系的原因：

人力资源市场的供需关系；地区及行业的特点与通例；

本地生活水平；国家的有关法令和法规

第八章

第一节领导与领导力

1、领导的含义P218

管理与领导的区分：领导是管理的五大管理职能之一。

2、领导影响力的起源：P221

第二节领导理论P225

一、领导特质理论：

吉赛利的八种性格特性：

（1）才智：语言与文字方面的才能；

（2）首创精神：开拓创新的愿望和能力；

（3）督察能力：指引和监督他人的能力；

（4）自信心：自我评价高、自我感觉好；

（5）适应性：善于同下属沟通信息。交流感情；

（6）判断能力：决议判断能力较强，处事果断；

（7）性别：男性与女性有一定的区分；

（8）成熟程度：经验、工作阅历较为丰富。

吉赛利的五种激励特性：

（1）对工作稳定性的需要

（2）对物质金钱的需要

（3）对地位权力的需要

（4）对自我实现的需要

（5）对事业成就的需要

吉赛利的研究成果表白，一个有效的领导者：

首先是才智和自我实现，以及对事业成功的追求等，这些特性对一个人能否取得事业的

成功关系较大，而对物质金钱的追求、工作经验等则关系不大。

其次，一个有效的领导者的监察能力和判断能力也是十分重要的，是驾驭事业航程顺利

前进所必不可少的。最后，男性与女性的区分与事业成功是否关系不大。

领导特质理论的不足：忽视了领导者与下属的有关关系及情境原因

二、领导方式理论P226

勒温的试验结论：

放任型领导者所领导的群体的绩效低于专制型和民主型领导者所领导的群体；

专制型领导者所领导的群体与民主型领导者所领导的群体工作数量大体相称；

民主型领导者所领导的群体的工作质录与工作满意度更高。基于这个成果，勒温等研究

者最初以为民主型的领导格调也许是最有效的领导格调，但日后研究出现不一致的成果

三、密执安大学的研究

员工导向（重视人际关系，关心下属的需要）；生产导向（强调工作的技术或任务方面）。

员工导向的领导者与高的群体生产率和高满意度正有关；生产导向的领导者则与低的群

体生产率和低满意度正有关。

员工导向型领导行为愈加好！

四、俄亥俄州立大学的研究

关心维度（关心下属的想法和情感）；定规维度（结构工作和工作关系以实现工作H标）

研究结论：高关心一高定规维度的领导者一般更能使下属达成高绩效和高满意度。不过,

并不总是产生积极效果。

其他类型领导者行为普遍与较多的缺勒、事故、抱怨及离职有关。

五、管理方格理论P229

管理方格理论的启示：要培养形成“团体型”的领导方式，既要高度关心生产，又要高度关心

员工，领导才是最有效的。首先要高度重视手中的工作，要布置足够的工作任务，向下属提

出严格的要求，并且要有纪委规章作保障；另首先又要十分关心下属个人，包括关心他们的

利益，创造良好的工作条件和工作环境，予以适度的物质和精神的激励等。

六、领导权变理论

1、菲德勒权变理论

影响领导效果好坏的“情景原因”有三个：

领导者与被领导者的关系；工作任务的结构；领导人所处职位的固有权力。

领导者所采取的领导方式，应当与环境类型相适应，才能取得有效的领导。菲德勒证明在环

境很好和环境较差两种情况下，采取以工作任务型（低LPC值）领导方式，效果很好；而

环境中等，则采取人际关系型（高LPC值）领导方式，效果很好。

2、领导生命周期理论

该理论以为，依据下属的成熟度水平选择正确的领导格调会取得成功。

成熟度定义为：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。包括两项要素,：工作成熟度和

心理成熟度。前者包括一个人的知识和技能。后者指的是一个人做某事的意愿和动机。

3、途径一目标导向理论

以为：领导者的工作是协助下属达成他们的目标，并提供必要的指引、支持以确保各自的目

标与组织的目标相一致。这包括两个重要原因：建立目标方向；改进通向目标的途径。

途径——目标理论：豪斯梃出了四种领导行为：指引型、支持型、参加型和成就导向型。

豪斯以为，这四种领导方式在一个领导者身上也许同时存在，可依照不•样的情况选择使

用，选择时要考虑两方面的原因：下属个人特点（控制点、经验和知觉能力）；

环境原因（任务结构、正式权力系统、工作群体）。

4、DanielGoleman——情商理论：发觉情商的贡献率最少是其他两项原因的两倍。并且，

在企业中的职位越高，情商的作用就越重要。

自我认知：自我认知是了解自身情绪、情感和内心驱动力及其对他人影响的能力

自我调控：自我调控是控制或疏导负面情绪和破坏性冲动的能力

内驱力：内驱力是指以成就感为动力，追求超乎自身和他人期望的目标。

同理心：同理心是了解他人情感，视他人情感反应待人接物的能力。

具备同理心的人能领会肢体语言的微妙含义，他们能听懂他人的言外之意。

社交技能：情商的其他几个要素的集中体现，是与他人谋求共同点、建立融洽关系的能力

七、戈尔曼的领导格调理论

戈尔曼在对诸多企业领导者进行调查和研究后，发觉了6种截然不一样的领导格调，每

一个格调都由不一样的情商要素铸成。每一个领导格调都会对企业、部门或者团体的工作气

氛产生直接、独特的影响，并最后影响其财务业绩。

发觉：最有成效的领导者并不但仅依托一个领导格调；他们会因时制宜，在一周中采取多个

领导格调，其领导方式的切换自然妥帖，不着痕迹。

戈尔曼领导理论的启示：

领导者必须随机应变，采取适当的领导格调。一个领导者掌握的领导格调越多越好。掌握了

四种或者更多个领导格调的领导人一尤其是掌握权威型、民主型、关系型与教练型一

能创造出最佳的工作气氛与经营业绩。

领导者想要丰富自己的领导格调，首先需要了解自己缺乏的领导格调是由哪些情商能力组

成。一个人的情商是通过学习、实践与持之以恒而得到提升的。要掌握一个新的行为，大脑

的情感中枢，需要不停的重复与练习。

八、领导理论的新观点P235

威权领导：领导者强调其双威是绝对、不容挑战的；对部属则会进行严密控制，并且要求部

属亳不保存地服从。

用专权来树立他的威权，不太乐意授权，大多进行上对下的沟通，对讯息加以控制而不肯公

开，并对部属进行严密的监控。除专权外，领导者还采取其他立威行为，例如：贬抑部属：

故意漠视部属的提议与贡献。形象整饰：维护自己的尊严，体现信心及操控有关信息。教

诲：严格要求部属的绩效体现，斥责不好的体现，但会对部属加以指引。

仁慈领导：指领导者对部属个人的福祉做个别、全面而长期的关心，包括对部属“个别照顾”

和“体谅宽容”的施恩行为。

华人社会中领导者的施恩特点：第一，不只限于T作上的宽宏大度，还扩及部属私人的问题。

第二，施恩是长期取向的：例如连续雇用年老、忠诚但体现已不如此前的员工。第三，宽容

与保护。如，当部属发生重大失误时，领导者为了保护部属，会防止公开指责或揭露，以免

部属陷于严重的工作危机，第四，在威权与上下权力距离大的情况下，领导者不会让部属忘

掉谁才是上司。

针对领导者的施恩，部属会体现感恩与图报两类行为。

不过，这种领导具备人治的色彩：企业领导者并不是一视同仁地看待所有的部属，而是

习惯性地将部属辨别为自己人和外人。对自己人而言，领导者体现出较少的立威与较多的施

恩；而对外人则反之。

至于部属是否被归类为自己人或外人，则有三项标准：第一，关系，即领导者与部属之

间的情感与社会连带，例如亲戚、同乡、师生、同学等；第二，忠诚，即部属乐意效忠、服

从领导者及为领导者牺牲个人利益的程度；第三，部属的工作胜任能力

仁慈与威权，即恩威卢施的领导方式具备良好的效果，能引起部属对主管的忠诚。部属

反应由强而弱排列为：恩城并施,恩而寡威〉恩威皆无〉威而寡恩。

女性领导者理论：

女性往往体现出被以为是敏感的、友善的和关心他人福利的行为；而男性则往往体现出

被以为是支配性的、控制性的和独立的行为。

两性管理者不一样的个性特性往往又会影响到他们怎么做以及做事情的效果。

性别角色期望理论以为男性化特性明显的管理者其领导行为是自治、有组织、以任务为

导向的。而女性化特性明显的管理者，其领导行为是协调的、协助人的、行为导向低的、了

解他人的、乐于助人的、热心的。

女性管理方式更重视建立良好关系。这种方式被视为能够激励参加，采纳双嬴方略，分

化权力并且重视对下属培养的机制。

经典的女性管理人员被视为具备先天性的关心意识：培养意识、支持他人、参加及协作

观念。依照调查，女性管理者最明显的五个特性是：同情心、支持力、培养能力、关系协调

能力及权力和信息分享意识。女性比男性管理者更懂得安排时间、分享信息，并且更易成为

团体中的一员。女性重视与他人之间的交流与联系。女性管理者乐于让她们的下属和同事参

加决议，并且听取各方面的意见。这些特质对于团体建设很有利并且有利于发挥队员的才能,

组织整体目标比个人目标重要诸多。通过授权给下属，经典的女性管理者就嬴得了尊重并且

激励愈加好的业绩体现。

第三节沟通与人际交往技能

一、1、沟通的含义：沟通是信息的传递与了解

沟通包括人际沟通和组织沟通。

2、沟通过程P242

影响编码的四个条件：技巧、态度、知识、社会文化背景

3、沟通的类型：口头、书面、非语言、电子媒介

口头：最常见的沟通方式；优点：迅速传递、迅速反馈械陷：信息易失真，事后无据

书面：优点：持久、有形、可核算、较准确；缺陷：费时、缺乏反馈

非语言沟通：体态语言（手势、面部表情和其他身体动作）；语气、语气和语速；

优点：能够加强口头沟通信息传递的效果；缺陷：配合不好，会影响口头沟通的效果

电子媒介沟通：优点：迅速传递、传递成本低；缺陷：单向传递，缺乏反馈

二、沟通的障碍与控制

I、有效沟通的障碍：

地位差异：由上往下沟通比较快、比较轻易；由下往上沟通比较慢、比较困难。

语言：专业术语；认知偏误；情绪影响；信息泛滥；信息过滤；缺乏反馈：

2、怎样克服沟通的障碍：

利用反馈；简化语言；枳极倾听：抑制情绪；注意非语言线索

三、组织沟通：

正式与非正式沟通P243；组织沟通信息流向；组织沟通的网络类型

组织沟通信息的流向：上行、下行、横向、斜向P243

3、组织沟通网络的类型：链式、轮式、全通道网络、小道消息

四、人际交往技能：技巧：P248

第九章

第一节激励的基本过程

一、激励的含义P257

指激发人的动机，使人产生内在动力，并朝着所期望的目标采取行动的心理过程。

目标：为了调动组织组员工作的积极性，激发他们工作的积极性和创造性，提升组织的效率。

二、激励的过程

三、激励的作用

P=/[(AxM)xE]P——工作绩效A——工作能力M——激励程度E——工作环境

第二节激励理论

一、内容型激励理论

1、需要层次理论P259对管理实践的启示：正确认识被管理者需要的多层次性；找出受时

代、环境及个人条件差异影响的优势需要，有针对性地进行激励

2、双原因理论

保健原因—企业政策、工资福利、工作条件、安全保障、人际关系等。没有激励的作用，

但能保持人的积极性，维持工作现实状况的作用。预防人们对工作产生不满的

作用。

激励原因——是影响人们工作的内在原因，包括工作的挑战性、成就感、责任感、及成长

与发展机会等，这些原因的满足会使职工非常满意，提升员工生产率。

启示：要调动和维持员工的积极性，首先要注意保健原因，以预防不满情绪的产生；但更重

要的是要利用激励原因去激发员工的工作热情，创造出箕一流的工作业绩，因为只有激励原

因才会增加员工的工作满意度。采取工作丰富化。

3、ERG理论

4、激励需求理论

二、过程型激励理论P266

1、期望理论：激励力=目标效价X期望值

实践应川：在激励措施方面，管理者应采取多数组织组员以为效价最大的激励措施，并且在

设置某一激励目标时应尽也许加大其效价的综合值。在激励过程中，还要适当控制期望概

率和实际概率，加强期望心理的疏导。

2、公平理论：员工的工作动机不但受其所得绝对酬劳的影响，并且还受到相对酬劳的影响

公平理论的启示：

首先，影响激励效果的不但有酬劳的绝对值，尚有酬劳的相对值。其次，激励时应力求公平,

使等式在客观上成立，尽管有主观判断的误差，也不致导致严重的不公平感。最后，在激励

过程中应注意对被激励者公平心理的引导，使其树立正确的公平观。

3、波特―劳勒模型

三、行为改造型激励理论

1、斯金纳一强化理论：人类的行为能够用过去的经验来解释，人们过去的行为成果对其

行为有反作用。当行为的成果有利于个体时，行为就也许重复出现，反之则会消退并终止。

强化方式(正强化、负强化、处罚和自然消退)

正强化和负强化相结合，以正强化为主

2、归因理论3、挫折理论P270

四、激励理论的综合

第三节激励的技巧

一、激励是一项复杂的系统工程

管理者在制定激励制度时，应从整体上来把握组织的现实状况和想达成的目标，从而使

众多激励措施、方案、制度之间相互衔接、补充、支持，嬴得整体的激励效果。

二、激励是一门艺术：

充足调感人的积极性，对不一样的人，不一样的情况，应当应用不一样的措施。因此，

不存在对任何人都合用的激励模式。作为管理者只有深刻了解，真正把握员工的需要，才

有也许踏上激励员工的正轨，才有也许激发员工努力工作的热情。

三、激励要求完善的制度保障P247

第十章

第一节控制内涵及类型

一、控制的含义：管理的一项重要职能，是管理者监视组织各项活动以确保它们按计划

进行并纠正各种重要偏差，以实现组织目标的过程。

控制与计划是紧密相连的，计划是控制的前提，而控制是计划实行的确保。

控制是管理过程不可分割的一部分，是企业各级管理人员的日常工