2025年医院财务部工作总结及2026年工作计划

2025年医院财务部工作总结及2026年工作计划2025年，医院财务部在院党委的统筹领导下，紧密围绕“降本增效、精准管控、业财融合”核心目标，以预算管理为抓手，以成本控制为重点，以信息化建设为支撑，全面提升财务服务与管理效能，为医院高质量发展提供了坚实的资金保障和决策支持。现将本年度工作总结及2026年工作计划汇报如下：一、2025年主要工作成果（一）预算管理精准化，资源配置效率显著提升本年度严格落实“全口径、全流程、全员参与”的全面预算管理要求，通过“两上两下”编制流程，结合医院战略规划与科室业务需求，将医疗业务、基建项目、设备采购、人员成本等32类经济活动全部纳入预算体系。预算编制阶段引入零基预算法，对非刚性支出重新评估必要性，压缩低效项目预算18项，涉及金额2300万元；针对重点学科建设、急诊能力提升等7个战略项目，单独设立专项预算池，保障资源倾斜。全年预算执行率达98.6%，较上年提高1.2个百分点，其中医疗业务类预算执行率99.2%，设备采购类因部分进口设备交货延迟调整预算2次，调整幅度控制在3%以内。通过月度预算执行分析会，对执行进度低于70%的12个科室下发预警通知，联合运营管理部制定整改措施，确保资金使用与业务目标高度匹配。（二）成本管控精细化，运营质效持续优化以“控增量、降存量、提效益”为导向，构建“三级成本管控体系”：一级管控为院级层面，统筹药品、耗材、能耗等大宗成本；二级管控为科室层面，将成本指标与绩效考核直接挂钩；三级管控为项目层面，对单病种、手术项目开展成本效益分析。具体措施包括：1.耗材管理：全面推行SPD（供应链管理）模式，实现高值耗材“扫码入库-使用追溯-结算对账”全流程闭环管理，全年耗材占比从28.3%降至25.7%，节约成本1200万元；针对骨科、心内科等高耗材科室，制定“单病例耗材限额标准”，例如下肢关节置换术耗材成本较上年下降18%。2.药品管理：配合药学部推进“阳光采购”与“国谈药品落地”，通过集中带量采购节约药品成本850万元；建立“重点监控药品动态清单”，对使用量前20位的药品开展处方点评，不合理用药占比从5.2%降至2.1%。3.能耗管理：升级智能水电监测系统，实现各楼宇、各科室能耗数据实时采集与分析，通过错峰用电、设备节能改造等措施，全年水电成本较上年下降8%，其中空调系统节能改造项目年节约电费150万元。4.全成本核算：完成从科室成本到项目成本、病种成本的深化拓展，累计核算200个核心病种成本，形成《DRG/DIP成本分析报告》，为医保谈判、临床路径优化提供数据支撑。例如，急性心肌梗死（DRG组ADRG-BH1）单病例成本较上年下降12%，医保结余率提升至18%。（三）资金运营高效化，财务风险有效防控坚持“安全性、流动性、收益性”平衡原则，优化资金管理流程：1.现金流管理：建立“周预测-月平衡-季调度”的现金流预测模型，结合门诊量、住院结算周期、医保回款进度等变量，全年现金流预测准确率达95%以上，未出现资金链断裂风险。2.闲置资金增值：在保障日常运营资金需求的前提下，将阶段性闲置资金用于银行结构性存款及国债逆回购，全年实现理财收益680万元，较上年增加120万元。3.债权债务管理：加强医保应收账款清收，与医保部门建立“预结算+定期对账”机制，医保回款周期从60天缩短至45天，年末医保应收款余额较年初下降20%；规范应付账款管理，对供应商分级分类，在维持良好合作关系的前提下，将平均付款周期延长至45天（信用期内），释放流动资金2000万元。4.财务风险防控：修订《财务内控制度》，新增“三重一大”经济事项集体决策、关键岗位轮岗等12项细则；通过财务系统设置23个风险预警指标（如库存现金超限额、大额支出无审批等），全年触发预警17次，均在24小时内完成核查整改，未发生重大财务风险事件。（四）财务信息化深化，服务效能大幅提升以“业财一体化”为目标，完成财务系统与HIS、HRP、OA等系统的深度对接，实现数据“一次录入、多方共享”：1.智能审核系统：上线基于规则引擎的费用报销智能审核模块，自动校验发票真伪、审批流程、预算额度等18项要素，审核效率提升60%，人工审核错误率从1.2%降至0.3%以下。2.电子票据全覆盖：完成门诊、住院电子票据全流程改造，票据开具率达99%，患者通过微信、支付宝可实时获取票据，全年减少纸质票据使用200万张，节约成本30万元。3.财务数据驾驶舱：开发“运营管理驾驶舱”，整合收入结构、成本占比、资金周转等40个核心指标，通过可视化图表实时展示，为管理层提供“一站式”决策支持。例如，通过驾驶舱发现急诊日间收入占比偏低，推动调整急诊排班模式，3个月内急诊日间收入增长15%。（五）业财融合纵深化，服务职能转型加速突破“核算型财务”局限，主动参与业务前端决策：1.设备采购论证：联合设备科、使用科室建立“设备投入产出评估模型”，对拟采购的16台大型设备（单台超500万元）开展全生命周期成本分析，否决3台性价比低的设备采购申请，节约资金4500万元。2.学科运营支持：为肿瘤、神经外科等重点学科提供“一对一”财务顾问服务，分析门诊量、手术量、平均住院日等指标与成本的关联关系，提出“缩短平均住院日3天可降低单病例成本10%”等建议，相关科室采纳后，平均住院日从8.2天降至7.5天，年增收节支600万元。3.绩效方案优化：参与修订《科室绩效考核方案》，将成本控制（占比30%）、预算执行（占比20%）、医保结余（占比15%）等财务指标纳入考核，推动科室从“重规模”向“重效益”转变。（六）团队建设专业化，人才梯队持续夯实通过“培训+实践+考核”三维提升计划，强化财务队伍能力：1.技能培训：组织内部培训12场（涵盖新政府会计制度、成本核算、财务分析等）、外部专题培训6场（如DRG付费下的财务应对、业财融合实务），全员完成90学时继续教育。2.资质提升：鼓励员工考取专业证书，本年度3人通过中级会计职称考试，1人通过注册会计师（CPA）考试，团队中具备中高级职称人员占比达65%。3.轮岗锻炼：实施“岗位AB角”和重点岗位轮岗制度，全年6名员工跨岗位交流，提升综合业务能力；选拔2名骨干到运营管理部、医保办轮岗学习，强化业财融合思维。二、存在的问题与不足尽管本年度工作取得一定成效，但对照医院高质量发展要求，仍存在以下短板：1.预算编制的前瞻性不足，对医疗市场变化、政策调整（如医保支付方式改革）的预判能力有待加强，部分科室存在“重申请、轻执行”现象。2.成本核算的精细度需进一步提升，特别是在多学科联合诊疗、临床研究等新兴业务的成本分摊上，方法需更科学。3.财务信息化的深度应用不够，数据挖掘能力较弱，尚未实现从“数据展示”到“智能分析”的跨越。4.业财融合的广度和深度不足，部分临床科室对财务支持的需求理解不充分，财务人员参与业务决策的主动性需加强。5.财务人员的管理会计能力有待提升，尤其是在战略成本管理、大数据分析等方面的知识储备不足。三、2026年工作计划2026年，财务部将以“深化改革、强化支撑、优化服务”为主线，重点推进以下工作：（一）深化全面预算管理，提升资源配置科学性1.推行“战略导向+滚动调整”的预算编制模式，结合医院“十四五”规划中期评估结果，将学科建设、智慧医院等战略目标量化为预算指标；建立季度滚动预算调整机制，动态响应医保政策、业务量变化等外部因素。2.强化预算执行约束，将预算执行率、偏差率与科室绩效考核直接挂钩（占比提升至15%）；开发预算执行预警模块，对连续2个月执行进度低于50%的项目自动冻结剩余预算，经审批后方可解冻。3.开展预算绩效评价，对50万元以上的项目实施“事前评估-事中监控-事后评价”全周期管理，评价结果作为下年度预算分配的重要依据，低效无效项目预算压减比例不低于30%。（二）强化全成本管控，助力运营质效再提升1.推进“业财融合”成本核算，引入作业成本法（ABC），对手术、检查等医疗作业活动进行精准成本分摊，重点核算100个核心病种、50项高值医疗项目的成本，形成《病种成本白皮书》，为临床路径优化、医保谈判提供更精确的数据支持。2.加强耗材“精准管控”，在SPD管理基础上，试点“智能耗材柜”，通过物联网技术实现耗材“按需领用、使用即计费”，目标将高值耗材损耗率从1.5%降至0.8%以内；建立“耗材使用效率排行榜”，对前10名科室给予奖励，后10名科室开展专项督导。3.深化能耗管理，引入“能源管理系统（EMS）”，对空调、电梯等大型设备实施智能调控，目标全年能耗成本再降5%；开展“节能科室”评选活动，将节能指标纳入科室绩效考核。（三）优化资金运营策略，保障资金安全与增值1.完善现金流预测模型，增加“医保支付方式改革”“分级诊疗政策”等外部变量，将预测周期从周延伸至月，准确率目标提升至98%以上；建立“资金应急池”，预留相当于1个月运营成本的应急资金，应对突发公共卫生事件等极端情况。2.拓展资金增值渠道，在风险可控的前提下，探索参与医院债券投资、同业存单等低风险理财工具，目标全年理财收益突破800万元；加强与银行的战略合作，争取更优惠的授信额度和利率，降低融资成本。3.强化应收账款管理，针对医保欠款，建立“专人对接+定期催缴”机制，目标将医保回款周期缩短至40天以内；针对患者欠费，联合医务部、医保办制定“分类催缴方案”，对恶意欠费患者纳入信用管理，目标年末患者欠费余额下降15%。（四）升级财务信息系统，推动数字化转型1.建设“智慧财务共享中心”，整合报销、核算、资金支付等业务，实现“线上申请-智能审核-自动记账-集中支付”全流程自动化，目标将报销审批时间从3天缩短至1天，会计凭证自动生成率提升至80%以上。2.开发“财务大数据分析平台”，运用BI工具对收入结构、成本动因、资金流向等数据进行深度挖掘，生成“科室运营诊断报告”“病种成本效益分析报告”等10类智能分析报告，为管理层提供“问题定位-原因分析-改进建议”的闭环支持。3.推进电子会计档案管理，完成2020-2025年会计档案电子化归档，实现档案查询“线上申请-秒级响应”，目标年内电子档案覆盖率达100%，节约档案存储成本30万元。（五）拓展业财融合深度，从“支撑”向“引领”转变1.成立“业财融合专项小组”，由财务骨干与临床、运营、设备等部门人员组成，重点跟进“肿瘤多学科诊疗（MDT）中心建设”“互联网医院运营”等5个战略项目，提供从成本测算、预算编制到效益评估的全周期财务支持。2.开展“财务下科室”服务，每月固定2天深入临床科室，通过“一对一访谈+现场答疑”形式，了解科室运营痛点（如设备闲置、耗材浪费等），针对性提出“调整设备排班”“优化耗材领用流程”等建议，目标全年服务覆盖80%以上临床科室。3.建立“成本效益公示制度”，每月在院内OA系统公示各科室收入成本率、人均业务量、单病例成本等指标，推动科室主动关注运营效益；每季度组织“业财融合案例分享会”，推广成本控制、增收节支的优秀经验。（六）加强团队能力建设，打造高素质财务队伍1.实施“管理会计能力提升计划”，邀请高校教授、三甲医院财务专家开展专题培训（如战略成本管理、大数据财务分析），全年培训学时不低于120学时；选派2-3名骨干到国内顶尖医院财务部门进修学习。2.优化绩效考核机制，将业财融合贡献度（如参与项目数量、