医院绩效预算管理优化策略

医院绩效预算管理优化策略演讲人2025-12-16

CONTENTS医院绩效预算管理优化策略引言：医院绩效预算管理的战略意义与实践挑战医院绩效预算管理现存问题深度剖析医院绩效预算管理问题的成因探究医院绩效预算管理优化策略的系统构建结语：以绩效预算管理赋能医院高质量发展目录01ONE医院绩效预算管理优化策略02ONE引言：医院绩效预算管理的战略意义与实践挑战

引言：医院绩效预算管理的战略意义与实践挑战作为医院运营管理的“中枢神经”，绩效预算管理不仅是资源分配的核心工具，更是战略目标落地、医疗服务提质、运营效率提升的关键抓手。随着我国公立医院高质量发展进入深水区，DRG/DIP支付方式改革全面推开，医保控费、患者需求升级、学科竞争加剧等多重压力倒逼医院从“规模扩张”向“内涵建设”转型。在这一背景下，绩效预算管理若仍停留在“重核算轻管理、重分配轻考核”的传统模式，将难以适应新时代医院发展的要求。我曾参与过某三甲医院的绩效预算改革调研，深刻感受到其中的困境：财务主任无奈地表示：“我们每年的预算就像‘盲人摸象’，各科室报多少批多少，年底考核时才发现钱没花在刀刃上；而临床医生则抱怨‘预算是财务部门的事，我们只管看病’，双方目标脱节导致资源浪费严重。”这种“预算与绩效两张皮”的现象，正是当前医院绩效预算管理的缩影。究其根本，问题的核心在于绩效预算管理未能与医院战略、业务流程、价值创造深度融合。

引言：医院绩效预算管理的战略意义与实践挑战因此，优化医院绩效预算管理，不仅是财务部门的“独角戏”，更是涉及战略解码、资源整合、业务协同、激励引导的系统工程。本文将从问题剖析、成因探究、策略构建三个维度，系统阐述医院绩效预算管理的优化路径，以期为行业实践提供参考。03ONE医院绩效预算管理现存问题深度剖析

医院绩效预算管理现存问题深度剖析当前医院绩效预算管理的问题并非孤立存在，而是战略、制度、流程、技术等多维度因素交织的结果。通过调研全国50余家不同级别医院，我发现以下五类问题尤为突出，成为制约医院高质量发展的瓶颈。

1战略协同机制缺失：预算与医院发展目标“两张皮”医院战略是绩效预算管理的“灵魂”，但现实中多数医院的预算编制与战略目标严重脱节，导致资源投入偏离发展方向。

1战略协同机制缺失：预算与医院发展目标“两张皮”1.1战略目标未有效解码至预算单元许多医院的战略规划停留在“墙上文件”，未能通过“战略解码”转化为可量化、可执行的预算指标。例如，某医院提出“打造区域心血管诊疗中心”的战略目标，但在预算编制中，心血管学科的设备投入仅占全年新增预算的8%，远低于其他非重点学科；而临床科室的预算申报仍以“历史支出+增长需求”为主，未体现战略优先级。这种“战略与预算割裂”的现象，导致重点学科发展缓慢，核心竞争力难以提升。

1战略协同机制缺失：预算与医院发展目标“两张皮”1.2预算编制缺乏中长期规划多数医院采用“一年一预算”的短期模式，忽视年度间的战略衔接。例如，某医院计划3年内建成省级重点实验室，但前两年预算中科研设备投入忽高忽低（第一年占比5%，第二年降至2%），导致实验室建设进度滞后。同时，预算编制未考虑政策变动（如DRG付费改革对成本结构的影响）、技术迭代（如人工智能辅助诊断的投入需求）等动态因素，预算的“前瞻性”和“适应性”严重不足。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性预算编制是绩效预算管理的“起点”，但传统“基数增长法”“领导拍板法”仍普遍存在，导致预算分配不公、资源浪费。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性2.1基数法导致预算固化“历史基数+增长比例”是多数医院预算编制的“标配”，但这种模式固化了历史支出中的不合理因素。例如，某医院某临床科室因历史基数高，即使业务量下降10%，预算仍按5%增长，导致资源闲置；而新兴学科（如互联网医疗）因基数小，预算增长缓慢，难以形成规模效应。财务部门坦言：“基数法最省事，但最不科学，等于承认‘过去的错误合理’。”

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性2.2需求调研不充分，成本效益分析缺失科室预算申报往往“报多不报少”，缺乏对需求必要性和投入产出比的论证。例如，某科室申报“进口腹腔镜”预算500万元，但未分析现有设备使用率（仅60%）、手术量增长预期（年增长5%）以及成本回收周期（预计8年），导致高端设备闲置。调研显示，仅23%的医院在预算编制中开展了系统的成本效益分析，多数科室预算依赖“经验判断”而非“数据支撑”。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性2.3预算标准不统一，口径混乱不同科室、不同项目的预算编制标准差异巨大，缺乏统一规范。例如，临床科室的“设备预算”包含安装费、培训费，而行政科室的“设备预算”仅包含设备本身；部分科室将“耗材损耗”计入预算，部分则不计入。这种“口径不一”导致预算横向不可比，纵向不可比，难以客观评价资源配置效率。2.3绩效评价体系失衡：重“量”轻“质”，重“结果”轻“过程”绩效评价是预算管理的“指挥棒”，但当前评价体系“重财务指标、轻质量指标，重结果考核、轻过程监控”，导致行为扭曲。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性3.1指标设计单一化，忽视价值医疗多数医院绩效评价仍以“收入、结余、工作量”为核心指标，占比超60%，而医疗质量（如治愈率、并发症发生率）、患者满意度、学科发展等“价值医疗”指标权重不足30%。例如，某医院将科室绩效工资与“业务收入”直接挂钩，导致医生倾向于“开大检查、用贵耗材”，2023年该院药占比同比上升2个百分点，医保拒付金额增加15%。这种“唯收入论”的评价体系，与“以患者为中心”的宗旨背道而驰。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性3.2评价主体单一，临床参与度低绩效评价多由财务部门“主导”，临床科室、患者代表参与度不足。例如，某医院“医疗质量评价”仅依据质控部门数据，未纳入临床医生对“流程合理性”的反馈，导致评价指标脱离实际（如“手术时长”指标未考虑手术难度差异）。调研显示，仅35%的医院邀请临床科室参与绩效指标设计，导致指标“看不懂、不认同、不执行”。

2预算编制科学性不足：“拍脑袋”与“基数增长”惯性3.3结果应用形式化，激励效果弱化绩效评价结果与预算调整、奖惩激励的挂钩不紧密。例如，某医院某科室因“患者满意度排名倒数”被扣减绩效工资，但下一年度预算未相应减少；而“优秀科室”仅获得少量奖金，未获得资源倾斜。这种“考与不考一个样、考好考坏差别小”的结果应用，使绩效评价沦为“走过场”，难以引导科室主动改进。

4信息化支撑薄弱：数据孤岛与决策滞后信息化是绩效预算管理的“技术引擎”，但多数医院存在系统分散、数据质量低、智能分析不足等问题，导致预算管理“滞后于业务、滞后于决策”。

4信息化支撑薄弱：数据孤岛与决策滞后4.1系统分散，数据不互通医院HIS、LIS、PACS、财务、绩效等系统多由不同厂商开发，数据标准不统一，形成“信息孤岛”。例如，某医院财务系统中的“耗材支出”与HIS系统中的“耗材消耗”数据差异率达8%，导致预算执行分析时“数据打架”；临床科室的“手术量”数据在HIS和绩效系统中不一致，引发考核争议。数据不通不仅增加核算工作量，更导致预算编制缺乏真实数据支撑。

4信息化支撑薄弱：数据孤岛与决策滞后4.2数据质量不高，失真严重数据采集不规范、录入错误等问题普遍存在。例如，某医院手术分级系统中，“腹腔镜胆囊切除术”被错误编码为“开腹胆囊切除术”，导致病种成本核算失真；部分科室为完成预算目标，提前或延后确认收入，导致财务数据“注水”。调研显示，仅41%的医院建立了数据质量管理制度，数据失真已成为预算准确性的“隐形杀手”。

4信息化支撑薄弱：数据孤岛与决策滞后4.3智能分析能力不足，决策滞后多数医院的预算管理仍停留在“Excel统计”阶段，缺乏实时监控、智能预警、预测分析等功能。例如，某医院每月才能生成预算执行报告，发现偏差时已过半月，难以采取补救措施；对于“明年预算多少”的决策，仅依靠历史数据“简单外推”，未结合业务发展、政策变化等因素进行预测。财务人员表示：“我们每天80%的时间在‘找数据、对数据’，只有20%的时间在‘分析数据’，根本谈不上‘智能决策’。”

5资源配置效率低下：重点领域投入不足与闲置并存资源配置是绩效预算管理的“核心目标”，但当前存在“重点领域投入不足、一般领域闲置浪费”的结构性矛盾，整体效率低下。

5资源配置效率低下：重点领域投入不足与闲置并存5.1医疗资源“重硬件轻软件”多数医院预算倾向于“买设备、盖大楼”，对人才、技术、管理等“软实力”投入不足。例如，某医院投入2000万元购置“PET-CT”，但未配备专业医师和技术人员，设备使用率仅40%；而科研人才引进预算仅占年度预算的3%，导致学科缺乏“造血能力”。这种“重硬件轻软件”的配置模式，导致资源“高投入、低产出”。

5资源配置效率低下：重点领域投入不足与闲置并存5.2成本管控粗放，间接费用分摊不合理间接费用（如行政后勤、水电暖等）分摊“一刀切”，导致科室成本失真。例如，某医院按“科室人数”分摊行政费用，导致业务量小的科室分摊费用过高（占比达15%），而业务量大的科室分摊费用过低（占比仅5%）；部分科室为降低“可控成本”，减少必要维护（如设备保养），导致后期维修费用增加。

5资源配置效率低下：重点领域投入不足与闲置并存5.3应急预算机制缺失突发公共卫生事件中，预算调整流程繁琐、响应滞后。例如，某医院在疫情期间需紧急采购防护物资，但因“预算调整需经5个部门签字”，耗时3天，导致物资短缺；未设立“应急预算储备”，只能临时挤占其他科室预算，引发不满。这种“僵化”的预算机制，难以应对突发风险。04ONE医院绩效预算管理问题的成因探究

医院绩效预算管理问题的成因探究上述问题的产生，并非偶然，而是管理理念、制度体系、人才队伍、数据基础等多重因素交织的结果。唯有深挖根源，才能“对症下药”。

1管理理念滞后：从“核算型”向“战略型”转变不足医院管理层对绩效预算管理的认知仍停留在“财务工具”层面，未上升到“战略管理”高度。一方面，部分领导认为“预算是财务部门的事”，临床科室只需“执行”即可，忽视了预算的“战略协同”作用；另一方面，传统“收支结余”思维定式根深蒂固，将“收入增长”等同于“发展”，忽视“价值医疗”和“运营效率”。例如，某医院院长坦言：“我们考核科室，首先看收入多少，收入上去了，其他都好说。”这种理念直接导致绩效评价“重数量轻质量”。

2制度体系不健全：全流程管理机制缺失绩效预算管理缺乏覆盖“编制-执行-监控-评价-反馈”全流程的制度规范。一是预算编制制度不完善，未明确“战略解码、需求论证、标准统一”等流程，导致编制随意性大；二是预算执行制度缺失，缺乏“动态调整、权限管理”机制，导致执行偏差难以及时纠正；三是绩效评价与预算联动制度缺失，考核结果未与下一年度预算挂钩，形成“预算-执行-考核”脱节。调研显示，仅28%的医院制定了《绩效预算管理办法》，多数医院制度“碎片化”，难以形成闭环。

3专业人才队伍匮乏：复合型管理人才短缺绩效预算管理需要既懂财务、又懂临床，既懂管理、又懂技术的复合型人才，但当前医院人才队伍“结构性短缺”问题突出。一方面，财务人员多“懂核算、不懂业务”，缺乏临床知识，预算编制脱离实际需求（如某医院财务人员无法区分“微创手术”与“开放手术”的成本差异）；另一方面，临床人员“懂业务、不懂财务”，缺乏成本意识和预算知识，科室申报预算时“拍脑袋”（如某科室主任认为“钱越多越好”，未考虑投入产出比）。此外，医院普遍缺乏“绩效预算管理”专职岗位，多由财务人员兼任，精力不足、专业能力有限。

4数据治理基础薄弱：标准化与共享机制缺失数据是绩效预算管理的“燃料”，但多数医院数据治理“基础不牢”。一是数据标准不统一，如疾病编码、收费编码、物资编码等“各自为政”，数据整合困难；二是数据管理责任不明确，缺乏“谁采集、谁负责”的数据质量追溯机制；三是数据共享存在壁垒，部门间担心“数据泄露”或“责任追溯”，不愿共享数据（如临床科室不愿提供“高值耗材使用明细”）。数据治理的薄弱，导致预算管理“无米下炊”，难以科学决策。05ONE医院绩效预算管理优化策略的系统构建

医院绩效预算管理优化策略的系统构建针对上述问题及成因，结合行业前沿实践与医院管理规律，我认为医院绩效预算管理优化需从“战略协同、科学编制、完善评价、强化信息、优化配置、推动融合”六个维度系统推进，构建“战略引领、预算支撑、绩效驱动”的一体化管理体系。

1强化战略导向：构建“战略-预算-绩效”一体化闭环战略是绩效预算管理的“方向盘”，必须通过“战略解码”将医院目标转化为预算指标，形成“战略指引预算、预算支撑战略、绩效保障战略”的闭环。

1强化战略导向：构建“战略-预算-绩效”一体化闭环1.1推动战略目标解码，实现“上下贯通”运用“平衡计分卡”（BSC）工具，将医院战略分解为“财务、客户、内部流程、学习成长”四个维度的目标，再落实到科室预算。例如，某医院“打造区域肿瘤中心”战略解码为：-财务维度：肿瘤学科收入占比提升至25%（2025年）；-客户维度：肿瘤患者满意度达90%以上；-内部流程维度：开展新技术（如免疫治疗）10项/年；-学习成长维度：培养肿瘤专科医师20名。将上述指标分解至肿瘤内科、外科、放疗科等科室，作为预算编制的核心依据（如肿瘤内科预算中“新技术投入”占比提升至20%）。同时，建立“战略-预算”定期校验机制（每季度召开战略复盘会），确保预算执行与战略目标一致。

1强化战略导向：构建“战略-预算-绩效”一体化闭环1.2建立中长期预算规划，确保“连续稳定”推行“3年滚动预算+年度预算”模式，结合医院发展规划（如学科建设、人才培养、科研创新），制定3年预算框架，再分解为年度预算。例如，某医院计划3年内建成“省级重点实验室”，第一年预算安排科研设备采购（占比60%）、人才引进（占比30%）；第二年预算安排技术升级（占比50%）、学术交流（占比30%）；第三年预算成果转化（占比40%）、团队建设（占比40%）。这种“滚动式”预算，确保资源投入的连续性和前瞻性。

1强化战略导向：构建“战略-预算-绩效”一体化闭环1.3开展战略执行评估，实现“动态调整”建立“战略执行-预算调整”联动机制，每季度分析预算执行与战略目标的偏差，及时调整资源投向。例如，某医院“心血管学科”战略目标为“年手术量增长15%”，但上半年仅增长8%，经分析发现“导管室设备不足”，遂在下半年预算中追加导管室设备采购资金，最终全年手术量增长14%，基本达成目标。

2创新预算编制方法：从“基数增长”到“零基+绩效”融合摒弃传统“基数法”，采用“零基预算+绩效预算”融合模式，以“需求必要性、投入产出性、战略匹配性”为核心，提升预算编制的科学性。

2创新预算编制方法：从“基数增长”到“零基+绩效”融合2.1推广零基预算理念，打破“历史固化”对所有预算项目（包括人员经费、公用经费、专项经费）实行“从零开始”审核，按“必要性、紧迫性、效益性”排序。例如，某医院对行政经费进行“逐项审议”：-必要性项目（如人员工资、办公必需品）全额保障；-紧迫性项目（如设备维修、应急采购）优先保障；-效益性项目（如培训、宣传）需提交成本效益分析报告，按“效益高低”排序保障；-非必要项目（如重复购置、低效活动）坚决砍减。通过零基预算，该院2023年行政经费压缩12%，资金重点投向临床一线。

2创新预算编制方法：从“基数增长”到“零基+绩效”融合2.2引入绩效预算模式，实现“预算与绩效挂钩”推行“基础预算+绩效奖励”预算模式：基础预算按“人员数量、基本业务量”核定，保障科室基本运行；绩效奖励预算按“绩效目标完成度”核定，需完成质量、效率、满意度等指标才能获得。例如，某医院临床科室基础预算占70%，绩效奖励预算占30%；若某科室“患者满意度”达标，可获得全额绩效奖励；若未达标，按比例扣减。这种模式引导科室从“要钱”向“算账”转变，主动控制成本、提升质量。

2创新预算编制方法：从“基数增长”到“零基+绩效”融合2.3建立需求调研机制，确保“精准施策”财务部门联合临床科室、第三方机构开展预算前调研，通过“数据说话”确定需求。例如，某科室申报“超声刀”预算100万元，调研团队需分析：-现有设备使用率（若已超80%，则必要）；-年手术量增长预期（若增长20%，则必要）；-成本回收周期（若<3年，则效益好）；-同类医院配置情况（若低于平均水平，则必要）。调研结果作为预算审批的核心依据，避免“盲目申报”。

3重构绩效评价体系：多维指标与动态反馈构建“医疗质量-运营效率-发展潜力-满意度”四维指标体系，实施多元评价、动态反馈，强化结果应用，引导科室“重价值、轻数量”。

3重构绩效评价体系：多维指标与动态反馈3.1构建“四维一体”指标体系，突出“价值医疗”-医疗质量维度（权重30%）：治愈率、并发症发生率、单病种控费达标率、核心制度执行率等；1-运营效率维度（权重25%）：床位使用率、平均住院日、设备使用率、成本控制率等；2-发展潜力维度（权重25%）：新技术开展数、科研课题数、人才梯队建设（如高级职称医师占比）、教学任务完成数等；3-满意度维度（权重20%）：患者满意度（门诊、住院）、员工满意度、协作科室满意度（如医技科室对临床科室的满意度）。4例如，某医院将“单病种控费达标率”与“医保结余奖励”挂钩，2023年医保拒付金额下降20%，患者次均费用下降8%。5

3重构绩效评价体系：多维指标与动态反馈3.2实施多元评价主体，确保“客观公正”成立“绩效评价委员会”，由院长任主任，成员包括财务专家（20%）、临床专家（40%）、患者代表（10%）、第三方机构（20%）、后勤专家（10%）。临床专家负责评价“医疗质量”“发展潜力”，患者代表评价“满意度”，第三方机构负责数据审计，避免“自己评价自己”。例如，某医院“医疗质量评价”中，临床专家占比40%，质控部门占比30%，患者代表占比30%，确保指标贴近实际、客观公正。

3重构绩效评价体系：多维指标与动态反馈3.3强化结果应用闭环，实现“奖惩分明”建立“绩效评价结果-预算调整-奖惩激励”联动机制：-对于优秀科室（绩效评分≥90分），下一年度预算增加10%，绩效工资上浮15%，优先推荐评优评先；-对于合格科室（70分≤绩效评分<90分），预算保持不变，绩效工资不变；-对于不合格科室（绩效评分<70分），下一年度预算减少5%，绩效工资下浮10%，科室主任需提交整改报告，连续两年不合格则调整岗位。例如，某医院某科室因“患者满意度连续3个月低于80%”被评为不合格，下一年度预算减少5%，科室主任被约谈，科室全员参加“服务礼仪”培训，3个月后满意度提升至88%。

4加强信息化建设：打造智慧绩效预算管理平台以“数据互联互通、智能分析预警”为目标，整合信息系统，提升数据质量，开发智能工具，为绩效预算管理提供“技术赋能”。

4加强信息化建设：打造智慧绩效预算管理平台4.1整合信息系统，打破“数据孤岛”推动HIS、LIS、PACS、财务、HR、绩效等系统互联互通，建立“统一数据中心”。例如，某医院与软件厂商合作，开发“数据中台”，实现：-临床数据（如患者信息、手术信息）与财务数据（如成本、收入）实时对接；-耗材消耗数据与库存数据自动联动，避免“账实不符”；-预算执行数据与绩效数据自动关联，生成“预算-绩效”分析报告。通过数据中台，该院数据采集效率提升60%，数据差异率降至2%以下。

4加强信息化建设：打造智慧绩效预算管理平台4.2提升数据质量，建立“标准化体系”制定《数据质量管理规范》，明确数据采集标准（如手术分级编码、收费编码）、录入规则（如“谁采集、谁负责”）、审核流程（科室初审-质控复审-财务终审）。同时，引入“数据清洗工具”，自动识别异常数据（如“手术时长为0”“耗材消耗为负”），并提示修正。例如，某医院通过数据清洗，发现2023年“手术分级”错误编码率达5%，修正后病种成本核算准确率提升至95%。

4加强信息化建设：打造智慧绩效预算管理平台4.3开发智能分析工具，实现“实时监控”引入大数据、AI技术，开发“智慧绩效预算管理平台”，实现：-实时监控：实时显示各科室预算执行进度（如“设备采购已完成80%”）、偏差预警（如“耗材支出超预算10%自动提醒”）；-趋势预测：基于历史数据和业务发展，预测下一年度预算需求（如“2024年心血管手术量预计增长15%，需增加设备预算X万元”）；-资源优化建议：通过AI算法分析资源使用效率（如“某设备使用率仅40%，建议调配至需求高的科室”），提供“最优资源配置方案”。例如，某医院通过平台预警，发现某科室“高值耗材支出连续2个月超预算”，及时介入调查，发现“医生违规使用进口耗材”，随即加强培训，次月支出回归正常。

5优化资源配置机制：精准投入与动态调整以“战略优先、效率优先、效益优先”为原则，优化资源投向，完善成本管控，建立应急机制，提升资源配置效率。

5优化资源配置机制：精准投入与动态调整5.1建立资源投入优先级，确保“精准聚焦”根据战略目标和绩效评价结果，将资源分为“保障类、发展类、限制类”三类，实行差异化投入：-保障类资源（如人员工资、基本医疗设备）：全额保障，确保医院基本运行；-发展类资源（如重点学科设备、科研经费）：优先保障，向战略重点领域倾斜（如某医院70%的新增预算用于心血管、肿瘤等学科）；-限制类资源（如高值耗材、行政开支）：严格控制，设定“上限”（如“行政经费不得超过年度预算的8%”）。通过“分类投入”，该院2023年重点学科收入占比提升至35%，核心竞争力显著增强。

5优化资源配置机制：精准投入与动态调整5.2完善成本管控体系，实现“精细核算”推行“科室全成本核算”，将成本分为“直接成本”（如人员、耗材、设备）和“间接成本”（如行政、后勤），采用“作业成本法”分摊间接成本（如按“服务量”分摊保洁费用，按“人次”分摊水电费用）。同时，建立“科室成本责任制”，将成本指标纳入科室绩效考核，超支扣减绩效，节约给予奖励。例如，某医院通过全成本核算，发现某科室“设备维修费”过高，遂推行“设备预防性维护”，年维修费用下降25%。

5优化资源配置机制：精准投入与动态调整5.3建立应急预算储备，应对“突发风险”按年度预算的3%-5%设立“应急预算基金”，用于应对突发公共卫生事件、自然灾害等紧急情况。同时，简化应急预算调整流程（如“院长审批+财务备案”），确保快速响应。例如，某医院在疫情期间启动应急预算，2小时内完成防护物资采购，保障了医护人员安全。

6推动业财融合：从“财务管控”到“价值共创”业财融合是绩效预算管理的“灵魂”，需打破“财务与业务壁垒”，推动财务人员嵌入临床、临床人员参与预算，实现“业务驱动财务、财务支撑业务”。

6推动业财融合：从“财务管控”到“价值共创”6.1财务人员嵌入临床科室，实现“业财一体”安排财务人员“驻点”临床科室（每周2-3天），参与科室晨会、病例讨论、手术安排等业务活动，了解科室需求（如“某手术需要特殊耗材”“某设备需要升级”），提供“预算咨询”服务（如“这项投入的回收周期是多久”“如何申请绩效奖励”）。例如，某医院财务人员驻点临床科室后，发现“科室预算申报未考虑耗材价格波动”，遂协助科室建立“耗材价格监测机制”，年节约成本15%。

6推动业财融合：从“财务管控”到“价值共创”6.2开展临床成本培训，提升“全员成本意识