XX装备集团IPD集成产品研发体系建设项目-IPD与信息化系统的结合

IPD与信息化系统的结合客户常见问题及回答PLM实施项目过程IPD与PLM的结合其他介绍如何回答客户提出的关于信息化的常见问题？1PLM、PDM、PPM是什么关系？2公司一定要使用PLM系统吗？3我需要使用什么系统？你们有何建议？4什么时候上系统比较合适？5先IPD还是先IT？各有什么优劣势？6没有IT系统，是不是会影响IPD的落地？7实施PLM有什么坑？有什么经验教训可以告诉我们的？8有什么系统可以选择？价格如何？你有什么推荐的吗？3问题1：PLM、PDM、PPM这三个系统是什么关系？PLM完全包含了PDMPDM侧重于产品数据的管理。产品数据主要分两大类，零组件对象现和文档对象。零组件对象对象包含了模型、图纸、BOM，文档对象包含了word、excel、ppt等PDM强调版本管理和过程管理，物料和文档的所有版本都会在系统中保留，并将最新版本推送到产品BOM中PLM完全包含了PDM的所有功能，大部分企业使用PLM系统是当做PDM使用的，并不包含工艺模块、制造模块PLM包含了PPM的功能PPM侧重于项目进度、成本、任务的管理。对于不同的角色，关注的点不同部分PLM提供项目管理模块，但是需要单独购买，且价格昂贵。国内大多号称PLM的系统没有PPM的模块PPM和PDM的交集少PPM中大多是表单和文档，PDM中大多是产品数据（模型、图纸、BOM、文档）PDM中的文档可以存储在PPM中作为最终交付物管理

PLM（工程变更管理、制造过程管理、供应商管理、用户需求管理等）PDM(模型、图纸、BOM)文档PPM（表单、图形）PLM-产品生命周期管理ProductLifecycleManagementPDM-产品数据管理ProductDataManagementPPM-项目组合管理ProjectPortfoliomanagement4问题2：公司一定要使用PLM系统吗？产品设计涉及到大量的协同设计不同专业的协同设计。机械、电气、软件、工艺等各专业需要一起完成一个产品或部件的设计同专业的协同设计。同专业内也涉及到大量的协同设计，需要相互协作设计和生产目前经常扯皮源头是对交付物不满意。设计与生产之间会有交付，交付物有没有及时交付？全不全？质量怎么样？有没有明确交付标准？这些问题往往是设计部门与生产部门产生矛盾的源头变更引发的蝴蝶效应。设计变更和现场变更都被记录下来了吗？双方都知晓了吗？一次变更就像蝴蝶煽动了一下翅膀，可能会对后续的设计和生产产生连锁反应图文档和BOM管理力不从心模型数据不准确。如果要提供一个模型，是否能确定该模型由谁负责提供？如果有多个人能提供，那么应该以哪个人的数据为准？BOM数据不准确。如果BOM是手工维护的，那么就不存在模型、图纸、版本的刚性链接，BOM中可能包含大量的错误如果产品管理上存在以下现象，往往使用PLM系统比增加人手能更好的解决问题5问题3：我需要使用什么系统？你们有何建议？对于制造业而言，常用的系统有ERP（EnterpriseResourcePlanning，企业资源计划系统），如SAP、ORACLE、用友、金蝶等PLM（ProductLifecycleManagement，产品生命周期管理系统），如teamcenter、windchill、enovia等MES（ManufacturingExecutionSystem，制造执行系统），如SiemensEnergyAutomation、HonevwellHi-specSolutionsPPM（ProjectPortfoliomanagement，项目组合管理），如蓝田的easytrackCRM（Customerrelationshipmanagement，客户关系管理系统），如SAP、ORACLE、Salesforce需要根据企业的业务特征来选用系统如果公司业务包含产品设计开发，且产品是需要量产的，一般使用ERP+PLM+MES的组合相比于项目的成本和进度，管理层更加重视产品的质量，PLM管理的对象就是产品数据。举例：Z公司的产品事业部主要做标准的机器人产品，对PLM系统需求较大，希望通过实施PLM系统来提高产品质量。如果公司业务包含订单项目，订单中明确了项目的总费用及验收节点，一般使用ERP+PPM+CRM的组合由于项目的总费用及验收节点是确定的，管理层希望项目成本和进度做好管控，PPM主要管理的就是进度和成本。举例：Z公司的工程事业部主要做生产线定制项目，对PPM系统需求较大，希望通过实施PPM系统来监控项目进度和成本。6问题4：什么时候上信息化系统比较合适？实际时机推荐时机永远不嫌早大多数企业实施信息化系统是因为遇到巨大的标准化规范化管理的问题，希望使用IT系统来解决出现的问题这就像一个人身体不舒服了才去看医生，请医生开药，希望这个药能够解决或缓解自己的病情。药物（信息化系统）本身不能从根本的源头上解决健康问题（企业的良好运转），需要患者自身改善生活方式（企业的管理方式）才能解决问题在企业走上升通道时实施最佳。马云说“在晴天的时候盖房顶”，如果等到下雨了才去做往往会因为压力而动作变形，也远没有在天晴的时候盖屋顶轻松企业走上升通道时，就是晴天的时候，此时实施压力小，不会因为紧迫性而动作变形，系统草草上线的概率大大降低，利于最终验收长期看，越早实施信息化系统越好，历史包袱越轻，需要考虑的历史遗留问题越少，造成的资源浪费越少在实施信息化系统时，往往伴随着业务的梳理工作，一些之前很模糊的流程在上系统前不得不书面化明确化，系统实施商一般也会配备一个业务顾问（有时为项目经理兼职）来辅助企业进行业务梳理7问题5：先IPD还是先IT？顺序不同，有什么优劣势？实施顺序不同，效果不同，具体哪个先做要全面考虑企业的现状，这里以IPD流程与PLM系统为例实施顺序优势劣势适用情况先做IPD没有IT系统的也可以做IPD，而且也可以做的很好，现实中有很多这样成功的案例IPD项目实施输出的流程和文件是IT系统实施的重要输入，对后续IT系统实施有提速效应如果客户目前的最大痛点是产品数据管理与协同设计，那么IPD的实施对于痛点的改善效果有限。企业更加关注产品研发流程的改进，希望引入科学的方法论、适用的战略产品数据的管理问题没有对企业发展和产品交付造成重大阻碍先上PLM如果甲方已有一些产品管理的标准和流程文件并且也是比较合理的，要导入系统的历史数据比较少或者比较规范，那么梳理工作会比较少，系统上线周期会比较短，后期改动起来成本也不会很高乙方（系统实施商）考虑到实施周期和成本一般不会要求甲方变革目前的体系和流程，通常直接将甲方现有的流程和数据导入到系统中，不管是流程否合理。甲方在系统实施前没有现成的产品管理的标准和流程文件，如编码规范、命名规范、版本规则等，需要化大量的时间去梳理这些文件并提供给甲方，会影响实施进度企业更加注重产品数据的管理，目前的产品资料交付存在较多问题，产品数据的质量不高已经严重影响了产品的生产交付同时做后劲足。IPD和信息系统结合的比较紧密，相应的产品管理标准、模板、流程制比较规范并充分考虑了系统集成的需求，IPD的落地和推广的后劲很足，能走的更远需要大量的人力与资金投入，企业一次投入过多，内部立项比较成问题，成功案例不多IPD的实施商和系统实施商的都是已方，但利益不一致，大概率会存在扯皮和推诿的情况企业的资金和人力资源都很充足，已经做好重大投入的准备8分享两个案例9先做PLM先做IPD基础薄弱、人才缺失、白手起家。Z公司2017年实施了PLM系统，选择了金蝶的PLM平台，但是当时公司很多流程、标准没有成形，产品数据也十分不规范，CBB也没有搭建，几乎是一张白纸，到了PLM项目的详细设计阶段由于之前完全没有做过数据和业务梳理导致工作暴增，Z公司也没有现成的人才能够短期内把业务搞清楚，人力资源完全跟不上，项目进度大幅落后一步落后，步步落后，项目未验收。由于详细设计阶段没有做好，产品数据没梳理好，流程没梳理清楚，管理规范没有编制，培训也不到位，导致系统草草上线后基本没发使用，项目没有完成最终验收先通过IPD实现规范化、标准化。在吸取了金蝶PLM项目失败的经验后，确立了两大改进重点，即业务梳理和产品数据梳理。其中业务梳理即包含了很多IPD的内容，比如CBB、MM、IPD流程等。产品数据梳理主要将图纸和BOM管理集中管理，并搭建5层CBB。经过两年多的梳理形成了很多制度文件和设计规范压力减轻，提前上线。Z公司2020年再次上马PLM项目，经过多方调研最终选定了西门子的PLM平台。在系统实施阶段，由于前两年的积累，极大减轻梳理工作，将工作重点放在了模型整理和培训上，最终项目提现上线运行，并完成验收问题6：没有IT系统，是不是会影响IPD的落地？IT系统是否影响IPD的落地要看企业的现状如果公司的人员不多、业务简单、项目不多，跨部门的沟通和流程比较顺畅，没有IT系统的支撑往往也能将IPD落实的很好如果公司的项目很多，有几十个上百个，那么如何保证这些项目都按照统一的标准和流程去执行？这将对公司的管理水平提出极高的要求，如果各个项目各自为政，没有按照IPD的流程要去执行，那么项目的质量大概率会千差万别，IPD落地和推广也较难实现做过IPD的公司如果没有IT系统，大概率会影响IPD的落地做过IPD的公司（尤其是请第三方咨询公司做过IPD的）往往规模不小、项目较多，试点项目成功了，后续去推广的时候往往遇到难题。IT系统作用包含保证一致性和标准化、提高效率、降低管理难度试点项目按照IPD的流程去执行了，但是其他项目不一定按照IPD的流程去执行，没有IT系统，管理层需要花较多的精力去监控项目的流程符合度IPD与IT系统的结合是一个趋势，IT系统可助力IPD的落地10问题7：实施PLM有什么坑？有什么经验教训可以告诉我们的？软件选型要考虑未来的需求要考虑人员流动带来的影响要考虑培训的效果数据梳理先试点再推广”之前的培训没听明白，看资料没找到方法，你直接告诉怎么操作才能发起流程吧？“PLM实施团队掉坑里了T-T软件选型要考虑为正版化买单”什么？没有配置管理功能？那产品配置怎么搞啊？””讨论了这么久，你现在才告诉我还要付正版三维设计软件的钱？””数据导入怎么老是有问题啊，改来改去改个没完，看见TC就头疼！””项目经理要走了啊？这项目是不是要黄了？”11问题7：实施PLM有什么坑？有什么经验教训可以告诉我们的？软件选型要考虑未来的需求软件选型要考虑为正版化买单现在没有做A不代表未来没有对A的需求，A可以是配置管理、制造管理等。如果调研团队在选型时没有考虑到这块，觉得现在够用就行，结果后面再想要某个功能却发现厂家无法提供这个功能或者提供的产品满足不了需求。大部分制造型企业都会使用到三维设计软件（如CREO、SOLIDWORKS、CATIA、UG）。但大部分企业不会为所有的员工购买正版的软件。从系统集成上考虑，同一家公司的三维设计软件和自家的PLM系统的兼容性肯定是最好的，但是在购买PLM软件时，厂家也会对三维设计软件的正版化提出要求。PLM实施团队掉坑里了案例：Z公司在2017年还没有做产品配置管理，调研PLM系统时没有考虑这块需求，最终选用了金蝶PLM，但是2018年Z公司的产品增多了，在平台产品（V版本）上衍生出很多配置产品（R版本），但金蝶PLM没有配置管理模块，系统能提供类似功能的超级BOM模块技术很不成熟，几乎没有客户使用，Z公司的产品配置管理出现巨大挑战案例：Z公司的使用的三维设计软件是达索公司的SolidWorks，在PLM软件选型时优先考虑了达索公司的enovia并进行了试用与测试，但是在谈合同时，厂商提出了SolidWorks必须是正版的才能做PLM的集成，需要Z公司额外支付一笔不少的费用，这最终导致了Z公司最终放弃了enovia平台。12问题7：实施PLM有什么坑？有什么经验教训可以告诉我们的？要考虑人员流动带来的影响要考虑培训的效果甲方在选择项目经理和系统管理员时，要考虑候选人未来是否可能离职以应对人员流动带来的风险项目经理要协调公司内部资源以配合甲方，系统管理员的成本培训要比普通用户高的多，这两个角色十分重要IT系统的实施一般都是三分靠软件七分靠实施，而培训则是实施中一个十分重要的内容现场培训的目的主要是概念导入和答疑，如何让相关人员都参加培训并认真参与是一个难点。学习资料一般包含视频和PPT、系统的帮助文档等，这些文档是否能满足用户的需求往往也是一个问题PLM实施团队掉坑里了案例：

L公司为J公司实施PLM项目，J公司的项目负责人变更过4次，原因都是离职，这导致J公司的PLM项目延期了6个员才验收。

G公司实施PLM项目，项目结束后G公司给项目经理升了两级（科长）才保留住了该人员。案例：K公司为Z公司实施了PLM项目，项目结束后，Z公司的大部分员工都不会PLM软件的基本操作，很多人没有参加培训也没有看过培训资料13问题7：实施PLM有什么坑？有什么经验教训可以告诉我们的？数据梳理先试点再推广PLM项目实施耗时最多的就是对产品数据的梳理，系统对数据的规范性和一致性要求较高，不规的范数据导入系统往往还是要删除后重新来甲方在实施PLM之前往往存在数据不规范的情况，而且甲方往往低估了自己的数据的不规范程度。如果没有采用单兵全流程打通的策略将所有的不规范情况都暴露出来并找到解决方案（扫雷），数据梳理往往会伴随大量的返工和卡顿，这对数据梳理人员带来的很大心理压力并可能产生抵触情绪，进而影响项目的进度。PLM实施团队掉坑里了案例：Z公司在PLM实施过程中低估了自己产品数据的不规范性，希望通过调动了大量的工程师集中时间集中办公的方式一次性将现行产品的数据全部导入系统中，结果数据导出一直有新的问题出现，解决一个问题可能需要半天或一天的时间，最后发现问题出现的原因千奇百怪，比如一个模型由五个人分别传了5次，5个人的模型还都不一样。这造成大面积大批量的返工，资源投入产出比不高，数据梳理工作的耗时远超预期。14问题8：有哪些系统可以选择？价格如何？你有什么推荐的吗？PLM厂商软件价格实施费用Teamcenter设计账户：2万/个浏览账户：1万/个60万（300人天）Enovia无数据无数据Windchill无数据无数据CaxaPLM1万/个27万（130人天）金蝶PLM0.5万/个30万（60人天）注2：价格仅供参考，实际应以厂家的报价为准案例：Z公司17年选择了金蝶的PLM系统，主要原因是考虑项目的支出费用。Z公司的ERP系统使用的是金蝶ERP，金蝶公司在软件费用上给出了战略合作价最终打动了Z公司的老板Z公司20年切换成西门子的PLM系统，主要原因是考虑Teamcenter的功能强大，足以满足公司现在及未来的需求PLM系统的选用主要考虑项目支出和系统的功能项目支出购买软件的费用购买服务器等硬件的费用系统实施的费用系统运维的费用系统的功能系统的功能是否能满足企业现在的需求系统的功能是否能满足企业未来的需求15客户常见问题及回答PLM实施项目过程IPD与PLM的结合其他介绍实PLM项目落地需求论证与软件选型PLM项目实施明确自身的需求，是否真的需要使用PLM？用了PLM能解决我们现在的问题吗？最终说服老板下决心上马PLM项目选型，包括PLM软件的选型和实施商的选择，功能够不够？预算够不够？与实施商确定项目的范围、进度，签订合同确定项目成员，要在什么时间做哪些事，如何做明确定制化开发需求，验证定制开发的功能是否满足需求系统的试运行，发现问题，解决问题PLM项目落地17PLM实施项目总体流程项目定义活动：定义项目范围制定项目主计划创建项目工作环境成立项目团队明确项目成员角色和职责产出：项目SOW项目主计划用户培训计划总体设计活动：收集客户资料业务需求调研勾勒未来业务流程图／未来用例现有系统架构调研评估开发需求构建并演示Demo系统专题讨论产出：需求调研总体安排需求调研提纲需求调研记录系统架构规划未来用例方案设计报告开发人天评估表详细设计活动：依据方案设计报告进行系统设计安装测试系统和测试环境编写用户接受测试计划的测试用例制定开发规范与规格产出：系统设计报告开发规格书系统配置脚本系统构建活动：对应开发需求或系统配置测试修改系统配置程序开发测试与验证产出：系统设计报告（改版）开发规格书（改版）系统配置脚本（改版）程序可执行文件与源代码开发进度控制表单元测试报告源代码跟踪矩阵用户接受测试计划系统测试活动：与关键用户进行集成测试修改用户接受测试计划的测试用例协助用户进行接受测试修改系统配置修改程序BUG编写用户手册产出：集成测试报告用户接受测试报告系统设计报告（改版）开发规格书（改版）系统配置脚本（改版）系统上线活动：安装生产系统与关键用户合作编写使用手册讨论系统上线策略系统上线动员会议产出：系统部署指南系统上线策略用户使用手册需求跟踪矩阵项目验收活动：上线后支持系统运维体系构建系统应用评价体系构建项目总结项目验收会议产出：系统运维及应用评价方案项目验收报告18项目定义阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方负责人乙方负责人输出项目团队组建项目经理项目经理项目组织架构项目启动准备项目经理项目经理项目启动会议PPT项目计划制作与确认项目经理项目经理项目实施工作计划系统软硬件环境准备系统管理者系统工程师可部署的环境项目启动会All实施团队代表会议纪要19总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出调研计划编制及确认项目经理实施顾问项目经理调研计划进行需求访谈业务代表关键用户实施工程师实施顾问访谈记录、数据模板等输出调研总结报告实施工程师实施顾问调研总结报告需求分析及方案设计业务代表实施工程师实施顾问项目经理方案设计报告数据整理与导入方案业务代表实施工程师数据整理与导入方案系统测试环境搭建系统管理员实施工程师测试系统总体方案设计报告签署业务代表关键用户实施工程师、实施顾问、项目经理方案设计报告签审版企业情况介绍编码管理图文档管理版本管理查询管理流程管理变更管理EBOM管理制造BOM管理分类库管理设计和工艺协同管理零部件CBB基础产品配置管理MCAD可视化管理OFFICE集成SolidWorks集成AD集成组织管理权限管理ERP集成调研时间 调研部门调研人员所属功能20总体设计阶段活动及输出-现状与痛点21总体设计阶段活动及输出-需求分析及理解22总体设计阶段活动及输出-研发流程23总体设计阶段活动及输出-PLM项目实施目标24总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出调研计划编制及确认项目经理实施顾问项目经理调研计划进行需求访谈业务代表关键用户实施工程师实施顾问访谈记录、数据模板等输出调研总结报告实施工程师实施顾问调研总结报告需求分析及方案设计业务代表实施工程师实施顾问项目经理方案设计报告数据整理与导入方案业务代表实施工程师数据整理与导入方案系统测试环境搭建系统管理员实施工程师测试系统总体方案设计报告签署业务代表关键用户实施工程师、实施顾问、项目经理方案设计报告签审版25总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出对象模型、三维建模和工程图模板定制业务代表关键用户实施工程师模型模板文件系统设计报告编写关键用户实施工程师系统设计报告二次开发规格定义关键用户实施工程师二次开发规格说明书系统管理员培训系统管理员实施工程师培训签到表26总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出系统数据模型配置关键用户实施工程师数据模型二次开发——开发工程师程序文件单元测试关键用户实施工程师单元测试报告27总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出编制系统测试用例关键用户实施工程师测试用例编写系统用户手册及培训教材关键用户实施工程师系统用户手册、培训教材关键用户系统应用培训关键用户实施工程师培训签到表系统集成测试关键用户实施工程师问题跟踪表用户系统应用培训业务代表关键用户实施工程师培训签到表用户接受测试（UAT）业务代表关键用户实施工程师问题跟踪表编写测试报告并签署代表实施工程师测试报告28总体设计阶段活动及输出项目定义总体设计详细设计系统构建系统测试系统上线项目验收工作任务甲方成员乙方成员输出制定系统上线计划和策略项目经理项目经理上线计划和策略正式系统部署系统管理员实施工程师安装手册基础数据导入系统管理员实施工程师导入数据列表系统上线动员会项目经理项目经理会议纪要工作任务甲方成员乙方成员输出项目运行支持All实施工程师

项目总结并申请验收项目经理项目经理项目总结报告、验收资料整理、验收申请项目验收All

验收报告、会议纪要系统上线动员会项目经理项目经理会议纪要29客户常见问题及回答PLM实施项目过程IPD与PLM的结合其他介绍为什么使用信息化系统来管理交付物？使用信息化系统可以更好高效统一管理多项目、多阶段、多角色、多流程、多交付物并保证标准化概念计划开发验证发布生命周期单个项目研发项目1研发项目2研发项目2研发项目2研发项目2研发项目2研发项目n订单项目1订单项目2订单项目n订单项目n订单项目n订单项目n公司项目组合31要把IPD的哪些内容集成到系统中？部分PLM包含了PPM的功能PPM和PDM的交集部分较少文档模板模板不用找不用下。文档集成到系统后，项目成员创建新的文档时，系统会根据用户的选择从后台调取对应的文档模板，省去了寻找和下载文档模板的过程模板实时更新。可以直接在系统里改模板，改完就实时发布了，后面所有人再创建新文档时都会调用最新修改后的模板，不需要再单独的通知成员使用最新的模板流程节点与状态一目了然。流程中有哪些节点，先后顺序是怎样，目前该流程是在哪个节点上，该节点由谁审批十分清楚多种表决方式。节点上如果有多个人审批，可以设置与门或门通过，也可设置百分比通过自动检验。系统自动判断附件有没有添加，表单内容有没有未填写的必填项组织统一的资源池。将人员按照公司的实际组织架构添加到系统中，方便人员管理类、权限管理、任务分配权限满足保密需求。绝密资料只允许相关人员查看，产品设计文件可供研发人员查看等满足协同设计需求。系统默认只有文档的创建者才能修改文档，如果有协同编辑文档的需求，可以通过修改权限的方式来实现协同设计角色清晰的角色。一个人可以有不同的角色，但在处理不同的任务时承担的角色也不同，在系统中用户可以清楚的知道自己在某个流程种承担的是哪个角色清晰的职责。一个角色可以包含很多人，但是他们的职责是相同的，角色的建立有助于岗位职责的清晰化32将文档模板集成到系统中让创作者聚焦文档内容本身文档模板集成需考虑的因素文档的编号文档的编制方式文档的签审流程文档的分类文档的载体形式文档的属性技术文档项目文档工艺文档标准文档大类中类小类设计概要测试文档测试文档测试文档测试需求测试方案测试用例测试报告JS-000001产品包总体方案SE-2-02确定产品包总体方案设计文档的密级所属公司文档类型技术成熟度or文档流程组织角色权限33文档型更加灵活，表单型更加规范表单型EXCEL表格，表格中只填文字或数字，可以将表格的框架和选项值直接写到表单里，并由系统进行一些逻辑判断或数字运算文档型WORD、PPT等可能包含文字、表格、图片等多种元素的文档，可以直接模板文件放到系统中，创建新文档的时候直接调用这个模板文件生成一个新的word文档文档按照载体形式可以分成两种：文档流程组织角色权限34不同的信息化系统对文档的管理形式有所不同案例案例PLM系统的文档管理方式PPM系统的文档管理方式文档流程组织角色权限35将流程集成到系统中使流程易于监控和推进图形化界面搭建流程通常信息化系都提供图形化的流程搭建页面，无需掌握复杂的编程语言，让用户聚焦流程本身画流程图的步骤确定节点与角色确定先后顺序确定表决方式确定系统检验项文档流程组织角色权限案例36将组织和角色集成到系统中以建立统一的资源池组织、角色、用户的管理往往在一个模块中，系统一般提供图形化的操作界面方便管理文档流程组织角色权限组织、角色、用户的关系组织、角色、用户的管理界面案例案例37大组小组角色用户将权限集成到系统中以满足各种保密需求需要梳理出权限的三维矩阵按角色分按文件对象类型分按权限的类型分使用系统的权限管理模块进行搭建文档流程组织角色权限角色类型权限类型对象类型研发RD生产采购研发SE研发ME读写删复制导出模型、图纸文档BOM