埃森哲-增长战略核心框架P111

增长战略核心框架版本1.12内容经济增长在企业议程中的作用增长框架实现盈利增长的方法附录3盈利增长的外部必要需要资料来源：预测新常态（卡罗琳·菲尔斯特布鲁克，2017年）不断变化的客户需求和购买行为需要反映在未来的创新中不断变化的行业结构要求公司审查/修改其竞争定位以有吸引力的价格水平进行目标并购的机会窗口“新的和新兴的现实”对增长战略支持的需求需要校准“新正常”（推）建立竞争优势的机会（拉动）新的现实需要一个

紧急反应即将到来的好转带来了新的挑战/机遇，需要紧急修订我们的客户的增长战略4关注盈利收入增长是提高未来价值，从而提高企业价值的关键驱动力企业价值包含一个反映市场隐含增长预期的未来价值成分未来价值溢价揭示了投资者对管理层实现超过当前运营所提供的价值的增长能力和预期GDP增长的预期对市场预期增长的未来价值分析盈利增长是衡量企业价值的关键杠杆值是在扩展时创建的，即ROIC和WACC之间的差异增加当现金流的增长（通过有机或无机增长）放大正价差时，也会产生价值未来价值溢价盈利增长是企业价值的驱动力1.企业价值=债务和股权的市场价值减去超额现金2当前值=净营业利润减去调整税除以WACC（代表当前经营的现值）3未来价值=企业价值减去当前价值（代表未来投资计划的预期价值）企业价值开展发展西非关税同盟读出集成电路无机有机的—成本控制资本配置收入增长20竞争政治的宏观经济学社交

人口统计学资源法律的技术环境的客户产品和

服务乙方区分了公司内部、内生和外源性的增长触发因素增长触发器5公司内部

生长触发因素

【公司背景下的因素】外源的

生长触发因素

[来自相关行业以外的因素]内源性

生长触发因素

[来自各自行业内部的因素]资产金融发展人民公司内部和内部的触发因素影响着公司和相应行业的微环境人民金融资产示例利用现有的人力资源创新投入领导力变动（战略、风险偏好）创业利益相关者示例股东期望资本结构商业模式的盈利能力示例开创性的知识产权独特的产品主张工艺技术创新品牌宣传客户示例改变客户需求/消费趋势（如时尚、炒作）新客户群体/部门的转变（例如，购买力的变化）示例缩短了产品创新周期引入新技术/标准引进创新的产品和服务产品替代品的威胁产品和服务竞争示例由于核心业务的价格压力，导致收入下降巩固压力（“保持或达到临界尺寸”）新进入者示例人力资源的可用性资本资源的可用性自然资源的可用性资源解释公司内部和内生增长的诱因6示例政治发展（例如，民主化带来政治稳定）开放市场和行业细分领域

示例技术发展的可用性可提供突破性创新行业的技术融合（例如，建筑自动化行业中的电信应用）外源性生长触发器来自于“杵”框架政治的对外源性生长触发因素的解释宏观经济学示例全球和国家发展新兴国家/经济体（例如金砖四国）资本市场和资本可用性

示例环境变化（如自然灾害、全球变暖）示例社会人口发展（例如发达经济老龄化、城市化）

示例法律和监管变更（例如，专利法、加入世贸组织、电子健康、巴塞尔协议II)监管压力（例如，核心业务的增长受到限制，因此需要新的业务领域）社会人口统计学法律的7技术环境的如果管理不当，增长举措可能具有挑战性——可以区分出五种典型的挑战类别增长计划和典型的挑战8Ebay&Skype电信T-ONE1HRE银行2………德国商业信贷银行的大规模倒闭增长文化没有充分地拥抱投资风险政府治理并不是为债务市场的复杂性而设计的直到今天，合并才产生了额外的股东价值捆绑销售的报价很难向最终客户出售领导力并不能完全推动协同效应的主张固定手机服务在推出几个月后已被停止捆绑销售的报价并不会给客户带来增值领导利益的分歧并不支持愿景的一致样本增长计划典型的挑战对推动大胆但容易理解的举措的承诺不佳缺乏创业绩效环境，缺乏战略和执行能力缺乏持续的学习、创新和适当的风险管理——例如，知识共享有限、对创造力的惩罚、创新过程和增长举措的一致性差不是为动态增长的市场而设计的结构和过程，例如在长时间的决策过程、不受控制的风险或缓慢的产品发布中对客户偏好的理解和关注程度有限提供不适合不断变化的市场条件/不适合当地市场需求的全球服务视觉领导与人才文化与学习组织与治理客户关注不明确或模糊的成长愿景和使命对未来商业环境的错误假设缺乏利益相关者对齐1)电信公司=德国电信公司2)HRE=Hypo房地产公司9A增长战略的价值主张提取和

提升成长理念驾驶

快速发现比例

盈利增长123提取、完善和增强客户内部的增长想法池来自乙方技术实验室的技术创新，例如，创新葡萄藤行业洞察力本地市场洞察力…使用发现驱动的方法，通过在市场早期测试想法的可行性来提高成功率加速原型设计快速的创新和增长提供学习组织…帮助客户端成功执行

并扩展这些想法全球存在和规模运营模式提供项目规划/管理。、转型和推出…“我们帮助客户识别自己，并将令人信服的增长想法转化为切实的业务结果。”更好的想法执行速度更快风险较低没有缩放约束提供区别我们的价值主张响应了客户在推动增长方面面临的最大挑战，并建立在利用乙方核心优势的三大支柱之上10内容经济增长在企业议程中的作用增长框架实现盈利增长的方法附录11增长方向企业/行业价值链增长方向说明价值链条增长优化的核心业务和价值链：市场营销优化（渠道、品牌、定价、交叉/向上销售、推广）核心能力提升核心业务潜在的I现有业务罗马数字3微光微光I扩大价值链覆盖范围（已知业务）：向后集成向前集成价值链潜力微光扩大业务和能力：扩展到邻近业务进入新的业务区域能力转移潜力罗马数字3增长方向123567246848可以选择三个不同的增长方向——在现有业务内，沿着价值链，以及通过转移能力进入新业务增长方向增长选择请参阅下一张幻灯片新客户细分新产品/服务新地理位置一般杠杆12在定义其增长战略时，公司需要系统地分析所有可用的选项，以考虑到成功执行所需的能力增长选项和所需的能力客户细分市场产品/服务现有新的新的现有地理足迹现有新的12345678增长选择作为操作模型的一部分，所需的能力八种离散策略为增长提供了广泛的选择关键维度：客户细分市场、产品/服务和地理足迹为了成功地实施一个选定的增长选择，公司需要审查其运营模式，并相应地构建、修改或获得能力能力模型是一个全面的框架，涵盖了增长所需的所有相关能力领域战略方向创新管理组织与治理市场营销财务和绩效经营供应链管理技术人民外部因素管理1312345678地理位置上的客户细分市场扩展地理业务扩张业务扩展客户细分扩展地理投资组合扩张地理扩张投资组合扩展核心业务优化客户细分市场产品/服务现有新的新的现有地理足迹现有新的新的客户群体、产品/服务和地理位置是在八种不同的增长策略中实现收入增长的一般杠杆要增长的选项-详细的视图12345678外部的示例零售商乐购在实施俱乐部卡忠诚度计划后，显著提高了收入和市场份额惠氏消费者医疗保健通过在关键链上销售唇膏，增加了章棒品牌的使用频率金融服务公司AXA向其人寿保险客户交叉销售一般保险产品（如家庭产品、抵押贷款保护）RIM增强其黑莓与订按触摸屏内部示例电信网络供应商制定和执行进入网络管理服务部门的增长战略数字内容提供商开发一个技术平台，以推动数字内容市场的差异化和收入增长德国汽车OEM公司的中国合资企业详细的运营模式定义和重组客户的组织和新组织的实施，以支持长期增长战略目标描述优化计划，旨在增加现有产品的市场影响（即现有客户部分未开发的钱包份额）典型措施：提高交叉/向上销售率改进的定价方案增加了使用频率（促销活动、客户忠诚度计划等)。1核心业务优化第一个策略的重点是在现有地区增加现有客户群和现有产品的钱包份额战略备选方案的说明（1/8）141外部的示例博世和三星为未来的电动汽车开发用于混合动力和电动驱动的锂离子电池佳能为其复印机提供维护服务桑坦德银行发行了一张具有增强功能的大学信用卡，比如在自动取款机和大学银行贷款上查看学习记录，或建立访问权限戴森旋风公司推出了一个真空吸尘器，创新了整个行业HugoBoss推出了新的休闲品牌和配饰（如鞋子、香水）保时捷销售适合其跑车的婴儿车等配件2投资组合扩展描述开发和销售新产品/服务产品，以增加钱包在现有客户市场的份额典型措施：产品变化（增加销量和/或价格）通过产品采用和/或创新，扩大价值链覆盖范围无机前后积分内部示例全球公用事业公司将可持续性定位在增长战略的核心中，并开发和实施一个革命性的、可持续的智能电网解决方案数字地图数据提供商通过扩展数字地图数据和服务价值链上的产品和服务提供来实现前向整合英国石油公司将产品组合扩展到差异化的石油基优质燃料（终极）、生物燃料（JV）和润滑油（Castol，2002，并购）第二个策略的重点是通过使用现有地区的新产品来增加现有客户群的钱包份额战略备选方案的说明（2/8）152外部的示例贾格迈斯特重新定位他们的市场外观，以其核心产品（利口酒）吸引年轻客户KPN推出了第二个品牌战略（Simyo，Base）和合作品牌，通过标准的移动服务进入未开发的微领域西门子调整兽医用磁共振断层扫描生产线汽车租赁公司Avis的市场份额从11%提高到35%，“Avis只是No.2，我们更加努力”3客户细分扩展描述对现有产品的新定位，以吸引新的客户群体（在当前的地理足迹范围内）典型措施：营销创新（例如，产品/品牌定位）应用转移/扩散（即通过系统的空白筛选与新问题/未满足需求相匹配的现有解决方案）内部示例欧洲零售银行设计一种转变市场营销和销售方式的策略，以提高现有的零售银行客户满意度，并扩展到一个新的高网络的个人客户群体亚洲电子公司确定市场机会，制定增长战略，以抓住新客户群体的新潜力美国消费电子产品公司分析客户偏好和调整产品组合，以更好地服务于新的客户群体第三种战略的目标是在现有或重新定位的现有地理范围内的新客户群体战略方案说明（3/8）163外部的示例任天堂推出Wii，目标是游戏之外的用户苹果扩大产品（iPod，iPhone，iTunes）并重新命名为苹果公司（来自苹果电脑公司）通用电气专注于“生态化”，建立新的能源业务线（废物转化价值、海水淡化、风能）微软提供软件即服务的“Azure”来吸引开发者和云计算客户谷歌通过移动和互联网产品（g手机、安卓操作系统、Chrome互联网浏览器）进入了新的领域汽车OEM宝马将其产品组合扩展到小型汽车4业务扩展描述在当前地域范围内为新客户群体开发和营销新产品/服务典型措施：产品/服务或商业模式创新（在现有行业）进入新的业务领域（基于内部或外部知识资本）内部示例欧洲移动运营商为移动运营商开发新的无线社交网络服务，旨在解决14至30年的客户群体亚洲通用银行执行基于无机增长和高效整合执行的业务扩张战略，以将本地银行参与者转变为亚洲通用银行集团南非零售连锁店市场评估和设计业务扩张战略，以进入零售金融服务市场第四种战略是针对现有地理足迹范围内的新客户群体战略备选方案的说明（4/8）174外部的示例红牛在新的地区销售能量饮料（如澳大利亚、美国）星巴克咖啡连锁店于1998年进入英国，此后扩展到其他欧洲国家陶氏化学在亚洲建立了一个本地销售和制造业务，为工业B2B客户提供服务韩国企业集团LG公司扩大了其在亚洲、美国和欧盟的市场份额德国电信现任德国电信收购OTE，以进军有吸引力的希腊市场汽车供应商大陆在拉丁美洲和南非建立当地业务，服务其主要的OEM客户5地理扩张描述在新的地区范围内，向现有的客户部门推广现有的产品/服务典型措施：建立当地销售和分销机构（建立或合作伙伴方式）建立当地的生产/供应设施内部示例环境工程公司开发和执行一家美国环境工程和运营公司向欧洲市场的扩张战略国际电器制造商为中国市场的市场进入和部署策略欧洲通信播放器评估非洲市场，确定有吸引力的投资机会，并制定有效的市场进入战略第五种战略侧重于扩大地理足迹，以通过现有产品增加现有客户部门的收入战略备选方案的说明（5/8）185外部的示例达能根据当地口味定制产品，增加了国际收入（例如，比中欧更甜的美国和阿根廷酸奶）德国汽车供应商博世生产专门为印度市场开发的零部件（塔塔Nano）“1993年，麦当劳进入以色列，提供犹太食品和羊肉汉堡“麦克马哈拉沙查”，后来又随麦克法拉菲尔汉堡进入埃及”6地理投资组合扩张描述开发和营销针对新地域的新产品/服务典型措施：本地化的自主产品变异、适应或创新合作开发/合资生产的本地内容内部示例TNT进入了新的市场（如印度、巴西），并开始提供新的“附加服务解决方案”（并购和有机营销）国际石油公司实施计划和执行支持，以帮助一家国际石油公司实现其在全球生物燃料市场的增长雄心全球物流公司为新兴国家和发展中国家进入市场而制定的增长战略第六个战略侧重于扩大地理足迹，以通过新产品增加现有客户部门的收入战略备选方案的说明（6/8）196描述现有产品/服务产品的新定位，以在新的地域吸引新的客户群体典型措施：本地化营销策略应用转移/扩散（即通过系统的空白筛选与特定的局部问题/未满足需求相匹配的现有解决方案）外部的示例联合利华成立了“自行车旅”，为小村庄提供小包装的洗涤剂粉等。达到15%的市场份额在网络使用率较低的国家，从传统的网络商店转向实体店，以接触到新客户中国最大的b-2-b电子商务公司，在+240个国家的进出口领域印度健康管理研究所利用技术为农村地区的低收入患者提供医疗服务（远程医生、移动视频亭）A7地理位置上的客户细分市场扩展第七项战略的目标是使用现有产品的新地区的客户细分空白战略备选方案的说明（7/8）207描述在新的地区为新客户群体开发和营销新产品/服务典型措施：本地化产品变化（通过共同开发/合资生产的产品、新产品功能/设计的本地内容）针对特定地域的产品/服务/商业模式的创新外部的示例诺基亚销售低成本、防潮的、带有菜单的手机，以解决新兴市场的文盲问题印度的塔塔公司推出了欧洲版的低成本Nano汽车。成本意识/非车主部门的功能（空调）电话和花旗银行在新兴国家（如孟加拉国）开展移动转账，赢得移民工人作为客户印度的ICICI银行提供移动自动取款机和简化的网上银行服务，以惠及农村地区的低收入客户8地理业务扩张内部示例欧洲企业集团制定和实施以新兴低碳经济快速增长为重点的业务组合转型战略中国移动网络服务提供商市场分析，识别具有增长潜力的领域，并细化一家中国移动网络公司的增长战略独立的亚洲油气上游运营商重新配置现有产品组合，修订国际足迹，并评估拓展新业务（电力部门）以吸引新客户这组战略选项最终完成了战略8，目标是新地区的客户细分空白战略备选方案的说明（8/8）21822为了成功地执行这些增长战略，需要具备一套广泛的核心能力支持增长的核心能力战略方向未来价值定义投资组合管理增长战略、发展和增长历程规划创新管理全球知识管理市场驱动的想法有效地执行研发和概念实现组织与治理可扩展的组织设计通过有效的流程协调来支持增长管理新的联盟和商业伙伴关系市场营销和销售客户和竞争对手

分析以增长导向的市场营销和销售策略财务和绩效增长融资增长机会建模控制和风险

成长过程管理供应链管理供应链灵活性跨地理区域进行优化的采购和采购/制造和履行技术全球IT战略和系统的可伸缩性适应性强的架构和解决方案交付全球服务管理人民成长文化与心态通过领导和激励来支持变革和成长之旅人才管理管理的

外部因素跨越地理足迹的本地情报能够适应不断变化的外部环境主动管理

对外事务23核心功能的相对重要性（概述）然而，这些核心能力的相对重要性在不同的增长战略之间也会有所不同经营

外部因素组织与治理市场营销和销售创新管理战略方向技术人民财务和

性能管理。战略选择核心功能(1)核心业务优化(2)投资组合扩张(4)业务拓展(5)地理扩张(6)地理上的投资组合的扩张(7)地理位置上的客户细分市场的扩张(8)地理业务扩张(3)客户细分拓展供应链管理有限的重要性适度的重要性高度重视非常重要增加复杂性和风险24核心能力的相对重要性--介绍优质燃料的实例通过对能力矩阵应用一个实例，能力的相对权重变得清晰起来经营

外部因素组织与治理市场营销和销售创新管理战略方向技术人民财务和

性能管理。战略选择核心功能(1)核心业务优化(2)投资组合扩张（优质燃料箱）(4)业务拓展(5)地理扩张(6)地理上的投资组合的扩张(7)地理位置上的客户细分市场的扩张(8)地理业务扩张(3)客户细分拓展供应链管理有限的重要性适度的重要性高度重视非常重要备份业务单位战略的定义（燃料业务）决定不同燃料路线（专利产品和附加产品）对细分市场和关键目标群体的决策下一个市场的标准化计量学（“盒内启动”）差异化燃料技术的构想过程基于客户的全球研发网络进行的产品开发产品和利益的内部和外部测试新产品的调整（如销售、服务管理、物流）设立新部门客户细分关键客户需求的分析和定义价值支撑的定义。价格弹性试验品牌运动管理内部融资流程（阶段门流程）业务案例计算调整绩效管理。工具炼油厂投资建立隔离的物流网络（终端、坦克、卡车），避免与传统产品混合IT系统的调整（价格指示、计费/结算、性能管理）面向全球市场推出的市场情报使优质燃料适应当地市场需求（监管部门、客户需求等）PR培训员工，特别是培训员工。在加油站的工作人员中社区会议（时事通讯、市政厅会议）新部门招聘25

案例研究：“适合销售”转型计划，使欧洲零售银行实现其有机增长计划项目示例-客户细分市场扩展客户利益和结果概念验证阶段通过扩大分销基础、提高客户联系率和与目标客户签订123,00万份合同，产生了1500万份额外收入在两年内，该转型几乎使销售额翻了一番，为跨业务线的客户创造了1.42亿美元的额外收入欧洲零售银行面临着越来越大的压力，因为客户满意度下降、高流失率，特别是来自富裕的客户、收入下降、平均销售业绩低和营销流程不佳。客户希望开发和实施其销售和市场营销业务的整体转型，以扭转下降的趋势，实现进一步的增长潜力。客户业务挑战在概念验证阶段，项目团队建立了多个预测模型，开展了交叉销售试点活动，动员销售代表进行后续联系，指导销售总监，开发了详细的报告和分析工具基于概念验证阶段非常成功的结果，客户进入了一个为期24个月的综合转型计划，包括以下确保可持续有机增长的基石：市场营销和销售：分析和活动管理（客户细分、预测模型，执行10个活动/两周）市场与销售：绩效、控制（销售与市场报告、销售指导和激励体系的开发）市场和销售/组织：以客户为中心（将3500名销售代表重新部署到特定的服务模式，重新设计430个分支机构）组织与治理/人员：领导与销售文化（针对24名销售主管，430名分公司主管和4500名分公司员工的3步变更管理计划）和标准化流程（35个+销售与管理流程的标准化）我们的方法103P/SCG战略方向创新管理组织与治理市场营销

&销售财务和绩效经营供应链管理技术人民管理。外部因素26

案例研究：重新定义投资组合管理流程，显著提高了新产品开发的速度项目示例-投资组合扩展客户利益和结果该公司看到了将稀缺资源集中在最重要的新产品开发项目上的好处——包括员工的效率，以及他们向市场推出新产品所需的时间正在实施的过程改进建议，这将增加目前正在实现的效益全套的建议意味着创新上市时间减少了高达40%10亿美元的消费品公司面临日益激烈的竞争，不仅传统公司，而且他们的渠道合作伙伴增加对自有标签产品的投资客户反馈显示，该公司推出产品的速度太慢高级管理层试图快速理解并解决他们在新产品开发过程中缺乏速度的根本原因客户业务挑战对当前的新产品开发过程进行了回顾，建立了一个组织的能力模型，以了解业务的去向，并实施了一个新的投资决策过程，用于启动新的产品开发项目公司的领导者拥有流程改进机会，洞察新项目的组织能力，以及做出决策的新方法，已经能够显著提高投资决策的质量，提高新产品投放市场的总体速度建立了长期保持纪律的工具我们的方法102战略方向创新管理组织与治理市场营销&销售财务和绩效经营供应链管理技术人民管理。外部因素GCP/S27客户利益和结果新的组织结构以自上而下/自下而上的方式与增长战略相一致，并在3个月后签署设计和实现了新的业务流程已安装变更管理程序，投入客户资源并接受培训以完成实施高度的领导承诺，在整个新组织中全面实施变革计划该客户是中国最大的乘用车制造商之一，2015年的乘用车产量接近50万辆。该公司为自己设定了一个雄心勃勃的增长议程，要求在复杂的当地环境下（两个合资企业股东、多个品牌、多语言跨文化合作）广泛扩大其生产能力和人员。乙方被要求帮助公司设计和实施新的组织结构，以支持长期增长战略。客户业务挑战能力差距的评估和变更需求的识别重组组织，使客户的长期增长战略重新设计和实施新的人力资源、质量保证和采购流程通过项目管理/变更管理办公室实施组织/流程变更计划、项目协调和监控我们的方法项目示例-地理投资组合扩展案例研究：欧洲汽车OEM公司的一家中国合资企业的组织转型项目6战略方向创新管理组织与治理市场营销&销售财务和绩效经营供应链管理技术人民管理。外部因素GCP/S28内容经济增长在企业议程中的作用增长框架实现盈利增长的方法附录主题标题乙方有一种可靠的方法来帮助我们的客户实现他们的增长雄心方法概述阶段可交付成果工艺步骤2929更新的市场加速和宏观趋势快照客户职位和目标总结增长差距分析增长区域假设识别和选择增长领域（如价值链、业务领域）战略增长目标的文件记录市场深度增长区域（内外）由内到外的想法/能力的深入挖掘排名增长机会

将…列入初选名单创意创造与提升能力差距评估实施选项的分析初步的业务案例和风险评估机会资格鉴定总结详细操作模型概念设计/原型设计的证明详细的上市方式

包括构建/购买/合作伙伴的决定）详细的项目业务案例和实施计划制定综合增长路线图在客户的业务计划和组织中定位路线图目标操作模型转换试点和市场启动准备工作放大并推出项目协调与监控制定的

增长的野心1的选择

增长机会2实施

准备3处决4方向0增长区域定义增长目标确认机会长

已识别的列表选择机会短列表销售机会商业计划的签署路线图注销细化回路实施路线图计划建立基线定义增长区域1.A1.B确定机会资格和选择机会2.A2.B制定业务计划开发集成路线图3.A3.B提供路线图执行4组

战略指挥0未来市场描述“未来证明”战略战略性要求财务影响30主题标题下面的一个技术公司的例子说明了这种方法的应用方法概述样例阶段可交付成果工艺步骤增长目标：每年增长15%，而目前为5%（差距为10%）区域假设：医疗保健技术。符合基线要求（非周期性和因人口老龄化而导致的高增长）路径：现有地理位置（EU）、新产品（医疗保健）、现有部门（消费者）外部外部：10亿市场，分析主要竞争对手和趋势等。由内到外：强大的现有分销和研发能力机会：

1.除颤器

2.糖尿病设备

3.针对老年人的报警系统等。能力差距：生产，需要合作伙伴业务案例：投资5000万，FCF1000万，增长到2000万所选择的机会1、2和3：

↑值电位，

↓实现的努力运营模式：新的业务单位提供24小时支持制造/购买/合作伙伴：生产的合作伙伴，糖尿病技术的并购候选人。商业机会1、2和3的商业计划(包括。实施计划、财务报表）执行路线图将新业务纳入公司进入市场计划新的“医疗保健”项目组织（70个FTE，3个项目团队）超过3个项目团队的项目管理详细的营销策略和提供（例如，为了达到新的老年目标受众）计划和执行在欧洲的推广业务增长区域定义增长目标确认机会长

已识别的列表选择机会短列表销售机会商业计划的签署路线图注销实施路线图计划建立基线定义增长区域1.A1.B确定机会资格和选择机会2.A2.B制定业务计划开发集成路线图3.A3.B提供路线图执行4管理目标：减少对市场周期性的暴露制定的

增长的野心1的选择

增长机会2实施

准备3处决4方向0细化回路组

战略指挥031主题标题步骤1。A:建立基线的方法洞察市场预期和趋势

外部条件客户ABC当前职位汇总表

（内部起点）确认增长目标和增长差距

（战略必要性）强大的品牌和声誉专利基础研发能力…S当前产品组合余额新产品上市时间…W利用战略性的研发联盟在亚洲市场的加速增长..O针对核心市场的新竞争对手接触新法规…T价值市场期待着未来的增长对目前表现良好的资产的预期价值主要活动：分析公司内部情况（如股东期望）分析行业内生情况（如客户需求变化、竞争等）分析外生环境（政治、经济、社会、技术、环境、法律）3增长差距（计划与目标之间）当前的增长预测（业务计划）收入增长主要活动：回顾客户的公司投资组合和与竞争对手之间的现状回顾当前的并购策略回顾客户的增长历史/管道（例如，研发指标）准备一个关于客户的核心能力和机会领域的高级总结主要活动：验证客户的战略方向（愿景/使命、公司战略）修改并确认客户的增长目标进行高级业务计划审查（历史和计划增长）确定增长差距（当前业务计划与目标之间）客户的成长平台是基于对客户当前地位和外部条件的高级评估32主题标题基于最初的基线审查，团队然后对最有前途的增长领域生成假设，并进行更详细的检查步骤1.B：定义增长领域--方法确定特定客户的可能性范围（增长树）生长面积假说的详细说明和评价

假说生长区域的选择和文件记录

（战略增长雄心）发展价值链地理学地区的国际的...……技术平台...…拉丁美洲C字...…现有产品…以现有产品供应进入中东欧市场12探索健康

科技市场...假设评价价值适合风险…以现有产品供应进入中东欧市场探索进入健康技术市场的机会3拉丁美洲C字...…现有产品主要活动：将有希望的增长区域映射到增长立方体（检查其完整性）1选择增长区域为后续的深入分析记录战略增长雄心客户细分市场产品/

服务现有新的新的现有地理足迹现有新的1如果需要，可以使用概述的分析过程生成和评估额外的生长区域假设。主要活动：演绎方法：根据市场分析（例如，客户、服务、价值链的增长趋势），生成一棵树来定义增长可能性的范围创造性的方法：通过运用创造性的方法来产生开箱即用的想法主要活动：通过分析/组合生长树元素，为客户生成初始生长面积假设根据一套适当的评价标准来评估生长区域的假设33主题标题一旦确定了生长路径，就会对每个生长区域进行深入分析，以确定一长串具体的生长机会步骤2。A:确定机会-方法市场深入研究每个确定的增长领域

（由外而内分析）对内部机会产生潜力的总结

（由内而外分析）一套有希望的增长机会

（机会长列表）由外而内分析产品/服务更广泛的价值链覆盖范围（集成的解决方案提供商）…客户细分市场B2B客户对定制/共同开发产品的需求不断变化…地理足迹预计拉丁美洲将出现高增长率…由内而外分析主要活动：分析客户需求/偏好（买方价值）和当前提供的产品/服务分析市场规模和发展情况（按地理位置划分）分析价值链上的竞争、成功因素和空白空间主要活动：分析当前利润池（即竞争优势、当前产品/服务组合的净空间）深入研究当前的研发活动/创新项目组合根据已确定的客户需求/成功因素，进一步产生和增强想法主要活动：整合来自内外分析的结果成长机会的想法确定最有希望的增长机会检查确定的战略契合机会（必要时重新审视增长雄心）由外而内分析由内而外分析机会1增长区域X机会2机会3…产品/服务业务单元X的世界级技术和制造平台…客户细分市场客户部门X的交叉销售机会…地理足迹成功地在墨西哥市场建立了本地业务…对成长机会的资格认定

（细化和价值潜力）主要活动：定义给定市场环境下的价值主张和差异化点发展高水平的商业模式和进入市场的方式通过业务案例分析和风险评估来确定价值潜力现金流量预测上端基本情况下行价值潜力34主题标题步骤2.B：确定和选择机会-方法向下筛选合格的机会

（机会短列表）主要活动：审查机会尽职调查结果（机会汇总文件）根据特定机会的风险回报概况和其他公司特定的标准（例如整体投资组合平衡）对机会进行排名和向下选择易于实施高中高低价值潜力第1层第2层第3层识别能力差距和实施选项

（易于实施）主要活动：分析能力差距以实现增长机会（基于市场深度中确定的关键成功因素）对各种备选方案进行初步评估，以缩小能力差距（高级制造-合作伙伴购买/易于实施评估）组织与治理市场营销和销售财务与绩效管理人民供应链管理创新管理外部因素管理技术机会资格评估是一种评估，其中团队严格分析每个长列表机会的预期价值和可行性潜力35主题标题步骤3。A:制定商业计划-制定方法详细说明实施要求

（详细的操作模型设计）战略部署选项的分析

（构建合作伙伴购买决策）详细介绍了进入市场的方法

（商机业务计划）主要活动：制定实施机会的运营模式蓝图详细分析所需的实施范围（即过程、组织、人员、技术、基础设施）主要活动：确定并筛选相关合作伙伴和市场参与者，以确定填补战略空白的能力对候选人进行初步评估，并评估每个部署选项的可执行性针对每个短期上市机会，采取最终的构建-合作伙伴-购买决策；对于并购情况：取消/完善并购策略主要活动：为每个机会准备一个详细的商业计划（包括市场和竞争、提供价值建议、商业/经营模式、进入市场的方法、商业案例）根据机会制定详细的实施计划；如需并购：整合计划概念证明（发现驱动）基本硬件高级硬件和软件复杂性时间2018201120122013+交叉销售和多样化产品1产品2产品4产品3系统1系统2系统3服务1服务2系统4增值服务构建购买合作伙伴优点缺点未支付保险费利用研发能力利用客户公司的卓越运营…时间（最快选项）现有客户群…风险分担可能会降低初始投资利用客户公司的卓越运营所需的资源分布在不同的客户组织单位中…价格溢价有限的协同潜力高集成工作…控制能力有限（市场敏捷性较低）有限的协同实现合伙人的机会数量有限结论基于XYZ的技术平台，每需6个月即可完成产品发布价格高，预期的协同效应有限在给定的市场环境下，初始进入市场的概率较低

在机会资格后，为每个入围的增长计划准备详细的商业计划36主题标题步骤3.B：制定综合路线图-方法机会级别实施计划的聚合（一致的增长路线图）将路线图纳入到客户的业务计划中

（财务锚）路线图执行组织（组织锚）主要活动：审查有关资源需求和相互依赖关系的机会级实施计划确定跨机会计划冲突的解决方案将修改后的机会级实施计划汇总为一致的执行路线图主要活动：分析和聚合所有路线图机会的业务案例(包括。协同作用计划）使用增量路线图业务计划数据更新公司和业务部门级别的业务计划（作为执行控制的基础）分析业务机会的可伸缩性主要活动：定义路线图、执行、组织化和治理机制确定路线图执行团队（所有者），包括。集成团队的定义完成路线图执行的组织准备工作（如绩效合同的调整）机会A步骤1步骤2步骤1步骤3机会C步骤1步骤2机会B步骤3步骤2旧计划A计划项目B项目C新计划顶级的积累板企业发展委员会项目BA计划…项目C行组织函数21最后一步是将单个的增长项目聚集成一个集成的增长路线图，并深入地“锚定”在客户的组织中37主题标题在路线图签署后，执行团队将协调从运营模式，提供准备到市场推出的所有实施活动步骤4：交付路线图执行方法操作模式的准备/转换

（业务设置）市场产品的开发和测试

（提供开发）规划和执行市场推广

（市场推出）主要活动：开发操作模型元素的详细设计(即业务流程、人员、技术、组织，包括。场址选择实施运行模式变更（伴随着持续的项目管理/协调）主要活动：详细的市场营销策略（市场营销、分销和服务/实施蓝图）如果适用，设计/开发新产品/服务（原型）准备并执行市场测试（试点）微调提供主要活动：计划和准备推出执行市场启动进行发射后的监测和分析调整产品/服务的提供和推出计划实施推出计划（伴随着持续的绩效监控）21清晰的增长战略通过该组织逐步形成随着时间的推移保持一致强大的领导能力

以及一个清晰、一致的策略详细的数据收集和分析快速发现发展趋势，并保持接近客户的关系市场感应基于变革和改进的文化——永不自满强大的创新，无论为客户和企业持续的改进和创新利用全球规模的成本效益运营模式保持敏捷性和灵活性有效和敏捷的操作模式持续不断的增长计划的管道，随着时间的推移而按顺序排列选择性收购和资产处置，以完善投资组合正在进行的增长管道3812345实现持续的、盈利的、有机的增长取决于五个关键的成功因素，而不管行业部门如何经济增长的关键成功因素阶段了解宏观趋势和行业场景定义超出当代定义的未来增长领域的范围（例如，那些研究人员的定义）评估和管理在过程中早期涉及所有关键利益相关者的目标和期望的多样性从战略、财务、能力差距和其他相关角度全面了解增长差距推动您的增长假设超越现有的客户、市场、产品或价值链活动，以确保开箱即用的解决方案（例如，通过在车间环境中应用动手创意的方法）以3-6个关键标准与关键利益相关者的目标和期望相一致，例如市场吸引力、易进入性等。制定的

增长的野心1的选择

增长机会2实施

准备3处决4不根据假设产生机会，应用其他方法，如想法，包括。合作伙伴、供应商和客户的潜在参与使用共同的和对齐的特征和评估标准，以能够真正地比较和极化机会提供多种投资组合选项，以测试接受度，强化假设，以及优先级和深入关键选项有效率，只挖掘最有前途的长期机会（商业模式、产品、客户、商业案例等）。详细说明操作模型到3-4级，以便真正理解能力差距预先评估自己的组织，并对目标公司（如果是无机进入选择）进行预先的尽职调查，以尽早真正了解目标机会的可行性和整合努力设计以互惠互利为重点的增长地图，并确保与所有内部和外部各方共同承诺实现已确定的目标、里程碑、角色和资源概念/原型设计的早期证明推动商业计划，确保高效、透明和可访问的变化跟踪，特别是如果涉及到许多方面在早期的船上，敬业投入和承诺的实施领导者关注与第一天改变运营模式相关的关键决策(例如，关键人员，组织。结构、位置、预算）考虑交错的试点/市场启动，以降低风险是否有一个中央项目管理办公室，以便在实施多个增长计划时进行协调和监控乙方已经从帮助客户实现他们的增长抱负中确定了各种成功的因素在各个阶段的成功因素39选择40内容经济增长在企业议程中的作用增长框架实现盈利增长的方法附录价值主张和值得相信的理由凭据思想领导其他的41A增长战略的价值主张提取和

提升成长理念驾驶

快速发现比例

盈利增长123提取、完善和增强客户内部的增长想法池来自乙方技术实验室的技术创新，例如，创新葡萄藤行业洞察力本地市场洞察力…使用发现驱动的方法，通过在市场早期测试想法的可行性来提高成功率加速原型设计快速的创新和增长提供学习组织…帮助客户端成功执行

并扩展这些想法全球存在和规模运营模式提供项目规划/管理。、转型和推出…“我们帮助客户识别自己，并将令人信服的增长想法转化为切实的业务结果。”更好的想法执行速度更快风险较低没有缩放约束提供区别我们的价值主张响应了客户在推动增长方面面临的最大挑战，并建立在利用乙方核心优势的三大支柱之上10乙方拥有多种内部功能，可以支持我们的价值主张内部产品差异提供区别差异化的能力思想领导（乙方技术实验室、乙方客户创新网络等）领先的创意技术（创新葡萄藤，战略战争游戏，战略空间框架，乙方概念生成器，市场破坏行动（RitaMcGrath）等）了解主要的技术趋势和变化如何影响我们的客户的增长战略议程行业专业知识（广泛和深度的知识）“支持流程的协作”(在通过ACBG、乙方/思科业务集团支持流程的工具中嵌入知识管理和协作能力机会尽职调查（如专利调查、买方价值分析）快速原型”（“快速冒险方法”，新产品功能的用户接受评估）交付专业知识（客户能力诊断和能力建设-例如，“创新诊断与优化”）成长型提供作为其他专业领域的综合部分全球存在率和整体规模（按地区划分的专家名单）一般项目规划/管理、转型和推广技能提取和增强成长的理念快速驾驶

发现扩大规模，以实现卓越的盈利增长…更好的想法…执行速度更快，风险更低…没有规模限制42创新加速器运行模式创意工具，可以快速利用内部和外部的各种洞察力来源，以最有效的方式将创意商业化一种帮助公司优化其产品组合和产品生命周期管理的独特方法乙方使用多种创新工具，帮助企业以最有效的方式提取和增强增长理念投资组合优化提取和增强增长的理念：概述战争游戏一个准备良好的、结构化的和交互式的场景规划研讨会，其中不同的团队模拟燃料供应商的行为和策略创新葡萄藤创新管理的解决方案，即：

允许一个组织参与一个大规模的协作创新过程43全面的创新指南，包括。框架（如创新过程）、成功因素、最佳实践、每个创新过程步骤的示例、模块和成功因素创新指南市场破坏的行动为市场评估和想法产生制定的结构化框架移交行为形状捕获和评估活动人民输出工具和辅助工具目的：启动想法日志的想法评估想法的可行性运行约束试金石优先级投资组合经理项目发起人/负责人项目已记录对该项目进行了可行性评估记分卡和评估标准投资组合管理工具推出一个想法评估可行性选择原型、方法和技术定义价值主张评估业务应用程序评估成功的因素和关键因素确定关键场景锁定范围原型团队项目负责人Internal/ExternalSME纸样机文档存储库需求收集工具包方案开发方法过程开发方法开发一个纸面原型来展示它是如何工作的执行场景脚本收集反馈确保涉众理解原型不是最终的解决方案原型团队最终用户项目负责人通过原型验证了业务理念反馈管理工具文档存储库演示并使涉众能够使用该原型确定要执行切换的资源举办研讨会根据反馈意见重新评估原型设计原型团队项目团队项目负责人项目团队了解原型能力反馈集成，以完成设计文档存储库过渡检查表移交原型的操作和维护责任创建原型环境配置和构建原型在场景数据中构建开发支持材料为演示场景开发脚本原型团队项目负责人文档存储库问题和风险管理工具和流程原型开发日构建、配置、文档原型交互式原型准备创新加速器运行模式44创新加速器的目标是开发一个创新漏斗，在其中的想法被认可、建模、原型和实现竞争性战争游戏的主要目标全面了解供应商基地的竞争环境更好地了解石油公司的价值驱动因素、优先级和可能的反应，以及自己在协商燃料（数量）折扣方面的地位在受保护的环境中，确定针对要测试的不同采购模型的采购方法是否成功招标公路站群最佳数量将站点分组的最有效的标准动态投标过程中的燃料供应商行为模拟投标过程结果的长期/战略影响根据新的/改进的假设，改进采购策略和业务案例什么是竞争性战争游戏？一个准备良好的、结构化的和交互式的场景规划研讨会，其中不同的团队模拟燃料供应商的行为和策略如何进入战略心态的燃料供应商竞争的餐饮高速公路站测试采购的方法和策略强调需要做出什么决定以跨职能团队的方式进行战略选择战争游戏将有助于了解不同的供应商在坦克和桅投标过程中的反应，根据不同的采购模式和方法为其公路站提供燃料提取和增强增长的理念：战争游戏45竞争战争游戏将被用于预测供应商的动态及其对不同采购策略的反应Y轴-项目增量战略价值指数：对保证金的增量贡献对销售的增量贡献属性组合/可转移的需求对消费者、客户、渠道、地理位置的重要性增量MROI品牌权益价值vs。竞争X轴-项目复杂性指数：Component/vendorcomplexity/commonality已执行的活动/所使用的资源：R&D购买制造包装分布市场营销简化和增长项目的市场份额从项目组合中消除项目，简化平台提高对消费者的独特价值或转移需求到喜欢的商品和消除投资于扩大和成长物料生产率矩阵供应措施复杂性程度需求度量增量程度气泡大小=项目利润贡献低高高低投资组合优化46乙方的投资组合优化方法权衡了增量贡献和产品投资组合的成本/复杂性在增长战略团队中，深入研究创新已经准备好了乙方创新指南47说明收益创新葡萄藤-介绍专利正在申请的解决方案，允许管理将一个创新，通常以问题的形式，导向一个庞大的创新者网络，他们能够单独添加自己独特的想法和修改一个巨大的同行产生的想法“葡萄”。然后，同样的人参与评估大量的想法，将最强的想法推到顶端进行执行审查。创新葡萄藤允许一个组织：为整个组织提出一个最初的商业想法，或一个具有挑战性的问题共同产生大量不同的新想法来回应这个话题评估并优先考虑这一庞大的想法，以快速确定管理层应该考虑采取行动的部分48创新葡萄藤是一种创新管理的解决方案

允许一个组织参与一个大规模的协作创新过程同样的网络评估的想法，和最好的上升到顶端最初的问题是

摆出

社会..并被一个庞大的参与者网络向多个方向所吸引主题标题主题标题业务问题想法1。想法2。想法1.1想法1.2想法2.2-n想法评级想法排名采用的想法种子葡萄酒葡萄藤创新葡萄藤的概念49乙方的创新葡萄藤采取了“种子”，使参与者能够快速获取并优先考虑高影响力的想法或解决方案通过考虑打破市场的举措来推动创意的产生是很有趣和富有成效的50改变你的客户的体验转换您的产品及其属性重新定义关键指标开发行业转变利用新兴的机会重建消费链显著提高积极彻底改变业务单位终端运行可预测的行业波动改变优点的维度数字化以组合或替换现有链中的链接消除可容忍的问题或新出现的不满情绪根本上提高你的生产力利用工业周期的二级效应通过谨慎的主义创造一个市场在消费链中建立一些链接，这更聪明拆分现有段提高你的现金流速度对周期启动破坏性响应建立一个更好的捕鼠器消除链的连接中的时间延迟向奉献品情心更改您使用资产的方式利用行业限制或障碍的转变从事创造性的宣教工作单极化触发器事件添加一个引人注目的并行产品改进您的客户的关键指标利用约束中变化的二阶效应抓地消除复杂性提高你的客户的个人生产力使用关键约束中的转换来扰乱这个行业创造一个利基市场来赢获取你所交付的价值帮助改善你的客户的现金流在下一个生命周期阶段，利用您的行业结构军备竞赛帮助提高客户的质量了解下一阶段的二阶效应赌注在蓝天冒险重定向、破坏或改变进化轨迹利用价值链中的一个转变利用价值链中变动的二阶效应降低成本或废除瓶颈来破坏价值链丽塔·麦格拉思的《创意一代》创新、诊断与优化沿着12个关键维度诊断创新能力的专有方法，并推荐最佳的改进路径“快速通道”冒险方法经过验证的方法，以快速确定新的勘探项目驱动器快速发现：概述乙方概念发生器加速创新的资产，以生成健壮和可测试的业务概念和平台51乙方使用多种创新工具，帮助企业推动快速和安全的复苏目标能力当前能力优先级2地基带优先级1

转换区域优先级2冲击区优先级3一致性区域创新性诊断与优化52乙方的创新诊断系统允许识别创新计划的优先级差距，并制定创新议程和旅程图生成现有客户生成现有产品的新用途分享当前的市场通过现有和/或改良性产品渗透新市场刺激现有客户的使用和/或与现有客户的额外购买现有产品新产品现有市场新市场基于现有的技术，创造新的产品和市场。&的胜任能力向现有客户和新客户销售新产品扩展垂直覆盖范围利用新产品和现有产品的组合来收购新客户保留现有客户的使用情况向现有客户销售新产品和改进的产品基于现有产品的额外购买老年患者患有慢性疾病，如高血压、糖尿病等，他们需要平静的心情每天让他们的病情监测，提供一个集成的解决方案，包括一个“生命背心”监控15个不同的生命体征，一个应用程序记录日常阅读，链接到24/7监控中心访问他们的初级保健医生和关键的医疗数据。该服务将利用我们与ABC医疗公司的关系，后者将作为该频道和我们的国家宽带网络。我们将与XYZ设备公司和国家医疗保险公司合作，提供硬件并确定覆盖水平。这一解决方案将通过提供医疗状况恶化的早期预警指标，平均每年为每个用户在急诊室就诊时节省3000美元。内部和外部见解初始想法种子附加概念元素产品/服务能力和

资产价值

命题客户

段市场需求和行为频道概念生成器说明性概念：远程健康应用程序1.增长加速器（2015）快速恢复：乙方概念发生器53乙方概念生成器是一种加速创新的资产，可生成健壮和可测试的业务概念和平台创新影响与价值基金会一致的执行转变质量和丰富的见解、想法和管道快速将想法转化为可行的业务计划的流程和工具结构

促进系统执行通过创新计划获得的价值XX我们的冒险创新的方法足够灵活，可以解决所有的增长问题我们能创造和拥有哪些新的市场？我们可以扩展到哪些新的业务中？我们应该创造哪些新的品牌和新产品？我们如何以新的方式利用我们的能力？我们如何将我们的品牌扩展到新的市场？我们应该在我们的业务部门中追求哪些新的市场？我们这个行业的未来会如何？三个组成部分的相互作用推动了创新价值的创造54乙方认为，成功的增长来自于将创新视为一门核心的业务学科项目阶段开始项目阶段结束乙方冒险方法我们的方法可以创造出具有多种新产品或企业的长期潜力的增长平台，而不是专注于短期回报的单一的、孤立的、“大押注”的商业理念。汇聚在价值主张和增长平台上开发新的风险项目利用独特的见解，在一个焦点领域内激发数百个新想法基金会转变一致的执行三个组成部分的相互作用推动了创新价值的创造55乙方独特的冒险计划方法确定了比那些来自特别的想法更大的增长机会考虑到多种视角，揭示了传统研究中没有发现的新见解对于选定的焦点领域，产生一系列丰富描述的见解，代表多个视角，共同激发新的机会想法。生成数百个“原始”想法，包括增量的变化、激进的新业务概念以及介于两者之间的一切。更好的见解会导致更好的想法确定具有高潜力的全新增长业务和市场和客户群体。快速的事实1只有52%的受访高管对他们的组织开发一系列计划的能力感到满意23%的人表示，他们与创新相关的最大挑战是“识别客户行为的变化或紧急和未被满足的需求”利用独特的见解，在一个焦点领域内激发数百个新想法基金会基金会1资料来源：2015年的EIU调查56从多个角度的深入分析推动了一个强大的洞察基础结构化的想法是基于洞察力，而不是对“开箱即用”的想法的随机创造以广泛但明确定义的商业概念和价值主张到多个新市场，支持广泛的产品、服务和商业模式。开发“平台”支持多项新业务，并支持学习和重用根据共同的战略主题，思想被聚集并排列成“增长平台”。在一个行为部门和一个公司能力的交叉点上，为公司聚集了许多潜在的商业机会。快速的事实1在接受调查的高管中，创新的最大障碍被描述为“组织倾向于追求产品线延伸，而不是开发全新的商业模式”只有44%的受访高管表示，他们对自己的组织将想法转化为强大的概念和产品的能力感到满意收敛价值主张和

增长平台转变转变1资料来源：2015年的EIU调查57创意过程和研讨会导致了增长的平台——而不仅仅是渐进式的改进风险推销通过验证机会来确保一致的执行开发新的风险项目一致的执行风险投资方案证明，这一机会足够有希望，需要提供额外的资金进行调查为一个新业务产生特定的想法，包括市场规模、商业模式、价值主张、目标客户群体、产品和服务。风险推销概述了市场上的学习和实验计划，而不是内部产品的完善为增长平台列出了替代的“进入市场”模型，并确定了使用面向市场的“原型”来验证业务的测试。快速的事实1只有47%的受访高管对他们的组织从已实施的创新计划中提取价值的能力感到满意被调查的高管发现的第二大创新相关挑战是“减少了创新的上市时间”一致的执行1资料来源：2015年的EIU调查58乙方拥有大量资产，以确保有足够的规模，以实现卓越的利润增长实现卓越利润增长的规模：概述乙方独特的组织机构作为多个提供集团中的一个，增长提供集团可以受益于来自所有业务领域的专业专家乙方拥有有价值的项目管理工具，可以实现有机和无机增长议程，例如乙方合并集成工具集项目管理全球市场的存在乙方在全球拥有超过18.6万名员工，在49个国家的150家办事处中，占财富500强公司的75%59MCIM电子启用工具包一个SharePoint协作门户网站，将协作工具集成到项目活动中，促进了在全球层面上的知识交流客户团队GTIN主题专家主题专家核心产品企业愿景、一致性和绩效企业转型战略运营模式策略可持续性关键功能高性能行业愿景竞争战略方案规划价值定位和架构股东价值分析执行战略对齐战略绩效管理企业发展方向-如何应对不断变化的行业动态和未来成功的位置。核心产品定价和利润优化销售和营销策略战略成本降低关键功能客户洞察力价值链战略成本分析公司重组运营战略如何提高现有业务的回报，并实现可持续的高性能。核心产品合并、收购和联盟战略合并整合策略增长策略关键功能行业和市场动态尽职调查价值与协同分析创新增长战略

如何有机地和非有机地发展业务。乙方的增长型产品，作为一个广泛的网络的一部分乙方增长产品嵌入到公司的网络中，并与所有行业的其他产品集成6014.660乙方是全球最大的咨询、技术和服务公司，也是高性能公司的合作伙伴税收

2016财年为234亿美元客户

《财富》100强企业中的96位

>占财富500强的75%员工

全球18.7万列出

自2001年7月起在纽约证券交易所上市办公室

49个国家有150个联盟

拥有150多家公司质量控制

DINENISO9001：2000乙方市场存在61乙方拥有超过18.7万名员工，在49个国家的150家办事处中，占财富500强公司的75%以上62乙方增长故事服务客户地理位置乙方情况表（2016年8月底）净收入：2016财年为234亿美元上市：纽约证券交易所（ACN）员工：18.7万人以上（包括5000多名高级管理人员）全球范围：在52个国家的200多个城市设立办事处和业务………收入增长（1989-2016年）：15.8%CAGR

[美国净收入$bn]美国作为乙方的初始国内市场持续的地理扩张（欧洲、拉丁美洲、亚太地区、非洲）2.地理足迹2017：在52个国家的200多个城市拥有办事处和业务，为全球120多个国家的客户提供服务正式成立于1989年，专注于明确的咨询和技术提供沿着我们的高性能业务战略，持续的创新和服务提供发展1在管理咨询、技术服务和外包等方面的多元化和差异化的提供自成立以来，它就覆盖了广泛的行业范围不断深化行业专业知识和客户组合，同时为服务提供差异化与所有行业的各种规模的组织合作——包括《财富》全球100强中的96家和《财富》全球500强中的四分之三以上1我们的“高性能业务”战略建立在我们在咨询、技术和外包方面的专业知识之上，帮助客户发挥最高水平的表现，从而为客户和股东创造可持续的价值。利用我们的行业知识、服务提供的专业知识和技术能力，我们确定新的业务和技术趋势，并开发解决方案，帮助世界各地的客户进入新的市场，增加现有市场的收入，提高运营业绩，更有效地提供他们的产品和服务。资料来源：乙方2016年度年报23,4通过在所有增长方面的商业机会，乙方在过去20年里实现了两位数的盈利增长提供执行层级的进度报告（项目管理办公室、职能团队、客户体验等）。强调作为合并成功的领先指标的关键经营指标描述报告执行报告集成状态用于支持对集成团队的日常管理驱动器管理关键项目跟踪（如工作计划、问题日志）项目和项目管理项目进度安排里程碑跟踪状态报告关键路径管理文件管理与合并集成相关的所有文档的存储库多个安全级别限制了未经授权的访问，并启用了集成团队之间的文档流安全的文档管理、存储和跟踪请求管理工作流管理系统，方便了工作流管理，同时限制了未经授权的访问启用洁净室操作的请求创建、跟踪和实现流程利用乙方合并集成工具集将有效地解决所有合并过程领域的具体方面项目管理示例、工具和模板63客户项目的成功取决于我们在现场和远程项目团队之间建立高度协作和信任关系的能力客户团队GTIN主题专家主题专家MCIM电子实现工具包（MEET）为我们重塑咨询的平台——以更有效的方式为客户提供新的价值主要好处流程驱动的协作自动跟踪所有团队成员的最新项目活动易于沟通和物流在一个在线平台上集成多种工具（例如，包括葡萄藤）提供高质量的项目交付，以实现盈利增长MCIM电子启用工具包国际项目工作MCIM电子启用工具包乙方使用MCIM电子实现工具包（MEET）来授权全球团队，并促进在国际项目上的知识交流6465内容经济增长在企业议程中的作用增长框架实现盈利增长的方法附录价值主张和值得相信的理由凭据思想领导其他的66客户乘积地理学欧洲企业集团

国际石油公司

环境工程公司

欧洲零售银行

欧洲零售银行

欧洲银行

全球消费品公司

汽车OEM

亚洲电器制造商

全球数字地图数据提供商

亚洲网络服务公司

领先的电信公司

增长重点乘积乙方在成功开发和实施各行业的增长战略项目方面有着良好的记录选定的客户端凭据------概述制定的

增长的野心1建立基线阐明

生长区制定业务计划开发集成路线图确定机会资格和选择机会的选择

增长机会2实施准备3处决4提供路线图执行资源CHTFSI生态生活bp轮式磨床意大利银行德国银行斯洛伐克德克夏银行沙拉李公司总部所在地现代公司总部所在地韩国三星公司纳夫特克Funo吗？（CMCC-诺基亚合资公司）O2客户详细信息6767客户利益和结果客户现在正确地解决管理网络服务的新市场，使用结构化的方法和成功的方法，能够销售和使这项业务盈利。该项目为客户提供了价值，定义了明确的内部销售流程和工具，以接近任何网络管理服务交易。在收入方面，客户预计在未来一年的收入将翻一番，在不久的将来有进一步良好的增长潜力。该客户是电信领域的一个大型新兴网络供应商，为固定和移动电信运营商提供IP多媒体子系统解决方案。客户正在接近管理服务和外包市场，提供网络基础设施解决方案，如VoIP、统一消息和网络外包。网络空间中的管理服务是一个在世界范围内迅速增长的业务，而该业务的很大一部分都掌握在网络供应商的手中。客户业务挑战乙方被要求咨询客户并与客户合作，以重塑管理服务领域的销售过程，包括在正在进行的管理服务客户项目中的尽职调查活动。所提供的解决方案涵盖了几个并发的需求：一种新的托管服务销售流程的设计托管服务的市场分析定义客户端的新的托管服务目录对正在进行的托管服务客户项目进行尽职调查为乙方的客户和最终客户管理业务案例的特定工具特别关注新兴市场（例如宝石国家和拉丁美洲）我们的方法101进入网络管理服务，成为下一代电信网络供应商项目示例-业务优化6868一家国际石油公司开发了一种创新的产品推出能力，并推出了一种新的优质燃料产品项目示例-投资组合扩展客户利益和结果该团队开发了新的工作方法，并定义了利用可重复使用工具快速启动和可持续增长的方法在项目启动仅6个月后，第一个试点市场开始销售客户的新差异化燃料产品。在一年内，有5个国家在销售这种产品。它的增长和投资回报已经超过了所有的目标，并被公认为是近年来英国石油公司下游最成功的举措之一。客户希望评估在多个市场推出优质差异化燃料产品的机会，以便通过燃料类别的领导来提高燃料业务的盈利质量，从而在产品营销中建立可持续的交付能力客户业务挑战在与客户长期而成功的合作基础上，乙方开发了一个框架，以推出新产品，并开发可持续的能力，采用快速移动消费品产品类别的最佳实践该项目围绕以下四个活动领域组成：增长机会的选择在一个市场试推出产品操作模式的设计和组织流程和业务流程的建立持续的运营和产品品牌在市场上我们的方法26969一家全球数字地图数据提供商的正向集成增长战略项目示例-投资组合扩展客户利益和结果确定市场进入策略，完成实施准备工作与关键汽车OEM客户的试点项目开发了新的服务履行基础设施（技术平台）与关键目标客户建立框架合同（准备推出）在高度动态的数字地图数据/导航服务市场上，客户已经看到了强劲的收入增长（5年的CAGR>35%）鉴于日益加剧的竞争威胁，客户需要重新审视其增长战略，并寻求产品/服务创新，以保持高增长率客户聘请乙方支持从增长战略制定到实施计划和执行的所有阶段客户业务挑战我们的方法第一步：市场进入策略详细的市场分析(包括。消费者偏好、当前/预期的服务提供、市场规模/发展、竞争)和最具吸引力的增长机会的选择战略制定(包括。价值主张、商业模式、市场进入方式)步骤2：实施计划（包括。设计操作模型设计和技术架构，制定详细的财务计划)步骤3：执行支持（包括。原型设计、技术平台开发)从战略到执行27070客户利益和结果今天，客户与乙方和联盟成员一起，在一个人口约为10万的城市中实施这一概念。这项工作包括安装配电和通信网络、家庭自动化技术和智能电表，为所有未来的客户提供门户网站访问，并启动一项将插电式混合动力汽车、太阳能和风能热电联产源集成到智能电网上的项目。基于其作为可持续发展领导者的声誉，该客户最近决定发起一项倡议，以解决公用事业行业面临的一系列环境挑战，并改变美国能源的交付和管理方式。这一雄心勃勃的计划的基石是在公用事业公司服务领域的一个中等城市内开发和实施一个完全集成的“智能电网”电力系统。作为一个财团的一部分，乙方被要求担任客户的业务顾问，以监督项目中许多不同的组成部分的整合，并帮助推动环境、财务和运营效益。客户业务挑战乙方带来了战略能力，旨在帮助客户不仅建立一个基于可持续性的企业方向，而且还能建立一个能够带来高绩效的增长战略。乙方承担了开发两个概念验证解决方案组件的具体责任，这将使Xcel能源公司能够协调更快、更有效的现场工作人员反应，从而减少其碳足迹。乙方交付方法提供了标准方法，允许团队提供可靠和一致的实施解决方案。我们的方法102一家公用事业公司通过开发和实施一种革命性的、可持续的智能电网解决方案，将可持续性定位为其增长战略的核心项目示例-投资组合扩展7171客户利益和结果客户将与金融机构的合作模式从多合伙人分销协议转变为经典的合资模式。此外，通过捆绑引入mpay，基本消费金融产品的客户价值得到了扩展。该客户是东欧领先的电信运营商，分布在固定、移动和宽带领域。随着国内移动市场已经达到一个非常高的饱和，广泛增长的潜力似乎正在消失。为了增加收入和提高盈利能力，客户希望结合当前的能力和产品提供，以挖掘新的业务领域的潜力。客户要求乙方为一个新的业务部门制定战略。客户业务挑战乙方制定了金融服务业务部门的战略，并设计了商业模式。根据所定义的业务模式，设计运营模式，选择金融服务合作伙伴，建立合资初创企业。我们的方法102项目示例-投资组合扩展通过发展战略和与金融服务提供商建立合资企业，帮助电信公司扩大其业务组合7272客户利益和结果由于与乙方的合作努力，我们的客户已经成功地确定并优先考虑了对公司具有最高市场潜力和战略适应性的细分市场。我们还确定了现有业务部门之间的核心能力和战略差距。乙方还帮助定义和评估可行的商业模式选项，开发一个进入市场的方法和实施路线图，利用整个客户组织的“技术口袋”。通过与乙方的合作，我们的客户将成为一个极具竞争力的全球参与者。该客户是全球领先的电子设备制造商，在其传统核心业务领域面临着日益增长的利润压力和收入增长放缓。为了抓住新的增长机会，并实现在8年内公司收入翻一番的雄心勃勃的增长目标，我们的客户探索了几个新业务领域的市场吸引力和市场进入潜力。这些业务发展活动部分集中在全球能源技术市场的高增长领域。虽然增长项目通常由我们客户的内部咨询部门负责，但他们要求乙方对一个主要的入围新业务领域进行详细分析。客户业务挑战乙方参与团队由管理咨询和行业专业人士组成，专注于市场分析和开发全球能源技术市场中高度充满活力的新兴市场的市场进入战略，包括：详细的市场和竞争对手分析▪能力评估业务机会识别▪业务模式定义风险评估▪业务案例开发进入市场的方法和路线图的发展根据客户的内部审批流程，为期6个月的项目分为三个阶段，在每个阶段结束时，由个别董事会会议作为决策门户。我们的方法102专注于全球能源技术市场，推动可持续增长项目示例-投资组合扩展7373客户利益和结果概念验证阶段通过扩大分销基础、提高客户联系率和与目标客户签订123,00万份合同，产生了1500万份额外收入在两年内，该转型几乎使销售额翻了一番，为跨业务线的客户创造了1.42亿美元的额外收入欧洲零售银行面临着越来越大的压力，因为客户满意度下降、高流失率，特别是来自富裕的客户、收入下降、平均销售业绩低和营销流程不佳。客户希望开发和实施其销售和市场营销业务的整体转型，以扭转下降的趋势，实现进一步的增长潜力。客户业务挑战在概念验证阶段，项目团队建立了多个预测模型，开展了交叉销售试点活动，动员销售代表进行后续联系，指导销售总监，开发了详细的报告和分析工具基于概念验证阶段非常成功的结果，客户进入了一个为期24个月的综合转型计划，包括以下确保可持续有机增长的基石：分析和活动管理（客户细分、预测模型、每两周执行10个活动）销售与绩效控制（销售与市场报告、销售指导