安咏-锦江集团管理规划项目：管理模式、组织与职责设计

集团管理模式、组织与职责设计目录1职能管理模式022组织职责与分权手册533管控流程与制度清单794能力提升路线图85职能管理模式执行摘要通过对集团的采购管理现状进行调研和评估，在集团管理层对未来采购业务管理的总体定位和管控思路下，设计未来集团的采购管理模式、管理职能、组织架构、权责分工、以及管控流程，并明确了未来的采购管理体系变革和业务能力提升方向现状调研和评估未来总体管控和职能定位管理模式、管理职能、组织架构、权责分工和管控流程设计在某些管理和业务领域的绩效/能力还是不错的，但总体来看管控不到位；管理体系存在缺失；缺乏统一规划和实施的管控配套体系和措施分业管控；“小集团，大事业部”；强化采购管理的专业化和对业务运营的高效支撑建立和完善采购管理体系和配套措施；事业部、工程采购、锦联采购采用三层管控架构；变革当前分散的采购管理职能和组织，厘清权责界面；梳理和设计采购规章制度清单和管控流程管理体系变革推动采购管控体系在各组织范围内的落地实施；不断完善体系和资源配套，强化采购管理信息化平台业务能力提升梳理和再造采购业务流程；梳理和整合供应商资源；正规化管理采购合同职能管理模式：现状评估、To-be管理模式、To-be三层面组织结构设置与职责分工；组织职责与分权手册：部门职责、关键岗位设置与权责、分权手册；管控流程与制度清单：管控流程清单、流程图与流程说明、制度清单；能力提升路线图产出现状调研和评估集团采购管控架构现状总览集团实现了对工程物资采购和煤炭采购的集团层面管控，设置了物资公司和煤炭公司，建立了工程物资采购和煤炭采购的集中管理架构，服务于集团三大产业；对备品备件、间接物料和生产原料等其它采购品类，集团没有统一管理，管控和业务运营的具体实施存在于企业层面，集团层面和事业部层面对这些品类的采购弱管控或无管控绿能企管公司有色企管公司化工事业部下属各电厂开曼铝业兴安化工锦宁铝镁锦疆化工锦联铝材新建各电厂物资公司集团物资公司为各事业部的工程项目提供工程物资采购服务；煤炭公司主管整个集团的煤炭供应；除工程和煤炭以外的其他物料由各大企业管理，集团层面的管控缺失煤炭公司目前，在事业部层面基本都是虚拟的采购管理组织，管理职能很弱；因采购品类而异存在不同程度的管控，但总体是弱管控备品备件、间接物料和生产原料的采购由各电厂、大企业商务部完成；集团对这些品类的采购情况可视度较差且无管控集团层面事业部层面企业层面集团管理层田东锦盛田东锦鑫工程物资煤炭其它品类组织和人员绩效管理管理体系系统和数据制度和流程风险管理可持续发展集团的采购管控涉及的管理纵深大、业务幅度宽，我们在日常的采购管理和业务运营过程中碰到的各种困难和问题揭示出采购管理体系的不健全或者业务管理能力的缺失，需相应地在各个领域进行管理变革和能力提升采购管理框架业务能力利益相关者管理寻源管理合同管理采购执行管理供应商关系管理品类管理采购战略不断梳理和明确采购管理组织职能界面和权责分工；不断培训和提升采购人才的专业管理能力和业务能力通过技术手段增强对采购支出、合同履约情况及管理绩效的可视度；推行以数据为基础、以分析为依据、以信息系统为支撑的采购业务管理持续健全、完善和优化采购管理制度和流程；通过制度和流程的执行管控减少不合规采购现象通过体系化的绩效管理手段衡量采购的绩效和对公司业务的贡献；激励采购组织和从业人员创造更多的附加价值推行绿色采购、绿色供应链履行社会责任标准化重要合同的通用性条款，强化合同管理对采购目标实现的保障；强化对合同履行的合规性管控制定和监督实施统一的寻源管理规则（供应商选择、招投标、合同谈判和签署等）大力推行寻源过程的信息化，加强合规性监督在需求管理上有效地与用户保持一致，管理用户期望和需求，提高用户满意度；主动协调，与用户保持良好有效的沟通，形成管理和业务合力，推动采购管理变革将品类采购成本节省与创造价值的目标相结合；在统一标准和方法下，规划和管理不同复杂程度的物料和服务品类采购在统一的风险管理框架和标准下，有效地发现、监控和规避采购风险；最大程度降低公司的损失持续健全采购管理体系，提升业务管理能力，致力于更深入地支撑公司战略目标的实现；提升采购在公司内部的决策角色和地位，从战略层面重视和推进采购管理变革在制度和流程上完善采购申请、订单管理、收货验收以及付款等环节的管理和监控；大力推行采购执行管理的系统化实施与绩效优秀的重要供应商建立战略合作关系，协同创造价值；采取差异化的方法和手段管理不同类别的供应商管控缺失集团层面未对事业部层面及下属企业采购管理进行必要管控管控不到位集团层面对事业部层面及下属企业有采购管控要求，但制度规范不完善，造成管控力度不足执行不到位集团层面对事业部层面及下属企业有明确的采购管控制度，但缺乏实施细则的沟通及执行监督，执行不到位管控良好集团层面对事业部层面及下属企业有明确的采购管控制度，并得到了良好执行绿能企管公司有色企管公司化工事业部对工程物资、煤炭的采购战略实施集中管控，但缺乏采购战略与公司发展战略层面上的一致性和联接；在备品备件、生产原料、间接物料的采购战略管理方面存在管控缺失，集团缺乏对采购战略的统一规划和指导、以及战略目标实现的监控采购战略制度和流程对工程物资、煤炭采购的制度和流程具备一定程度的管控，但仍缺乏统一的、标准的、完备的采购制度和流程；对备品备件、生产原料、间接物料没有统一的制度和流程管控，企管公司和各大企业制定自己的采购制度和流程风险管理集团对工程物资、煤炭采购的风险管理有集团层面的统一管控；集团对备品备件、生产原料、间接物料的风险管理缺乏体系化的管控，绿能和各大企业各自管控风险，缺乏应对采购风险的管理机制绩效管理集团制定了考核指标，直接管控有色、化工大企业其他品类的采购绩效，有色企管和化工事业部负责内部对标；而绿能的采购绩效由集团、绿能企管、电厂逐级考核。绩效管理和考核体系的管理差异化较大，缺乏体系化的规划和实施管控配套措施通过使用采购平台统一管控采购招投标，但采购平台使用制度还不完善，使用合规性有待加强监督和提高；有些物资采购不按现有规定通过采购平台实施招标系统和数据组织和人员通过物资公司和煤炭公司统一管控工程物资和煤炭采购；绿能由企管公司负责管控下属各电厂的采购组织和人员编制；有色和化工由大企业自行管理。管理组织的差异化较大，缺乏体系化的规划和实施管控配套措施；总体看来，不同公司层级的采购从业人员的管理和专业能力均有待提升集团管理层集团采购管控现状评估综述

-总体来看管控不到位，管理体系存在缺失，缺乏统一规划和实施的管控配套体系和措施集团采购三层管控现状

——绿能企管公司集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；对备品备件、间接物料没有管控；备品备件和间接物料的采购战略由电厂负责及执行，制度和流程、组织和人员由绿能企管负责采购战略制度和流程组织和人员工程物资煤炭备品备件间接物料工程物资煤炭备品备件间接物料工程物资煤炭备品备件间接物料集团总部负责负责负责负责负责负责绿能企管负责负责负责负责下属电厂新建电厂执行执行负责执行负责执行执行执行执行执行执行执行执行执行集团采购三层管控现状

——绿能企管公司（续）集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件和间接物料采购实现一定程度的信息化系统和数据管理，而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；集团总体负责工程物资采购和和煤炭采购的绩效管理；备品备件、间接物料的绩效管理由集团、绿能企管、电厂逐级考核；集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现部分风险管理；而备品备件、间接物料的风险管理由绿能企管负责系统和数据绩效管理风险管理工程物资煤炭备品备件间接物料工程物资煤炭备品备件间接物料工程物资煤炭备品备件间接物料集团总部负责（采购平台）负责负责（采购平台）负责（采购平台）负责负责考核绿能企管考核绿能企管负责负责绿能企管考核电厂考核电厂负责负责下属电厂新建电厂执行（采购平台）执行（采购平台）执行（采购平台）运营运营集团采购三层管控现状

——有色企管公司采购战略制度和流程组织和人员工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料集团总部负责负责负责负责负责负责有色企管各大企业新建项目执行执行负责执行负责执行负责执行执行执行负责执行负责执行负责执行执行执行负责执行负责执行负责执行集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；但在工程项目采购中，紧急采购、零星采购等经常缺乏统一制定的采购战略和规划；备品备件、生产原料和间接物料的采购战略、制度和流程、组织和人员的管理由各大企业负责及执行集团采购三层管控现状

——有色企管公司（续）系统和数据绩效管理风险管理工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料集团总部负责（采购平台）负责负责（采购平台）负责（采购平台）负责（采购平台）负责负责考核大企业考核大企业考核大企业负责负责有色企管各大企业新建项目执行（采购平台）执行（采购平台）执行（采购平台）执行（采购平台）执行执行执行负责执行负责执行负责执行集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件、生产原料和间接物料采购实现一定程度的信息化系统和数据管理；而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；集团负责工程物资和煤炭采购的绩效管理，备品备件、生产原料、间接物料的绩效管理由集团层面考核，有色企管负责内部对标；集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现风险管理，而备品备件、生产原料、间接物料的风险管理由各大企业负责及执行集团采购三层管控现状

——化工事业部采购战略制度和流程组织和人员工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料集团总部负责负责负责负责负责负责化工事业部各大企业新建项目执行执行负责执行负责执行负责执行执行执行负责执行负责执行负责执行执行执行负责执行负责执行负责执行集团在采购战略、制度和流程及组织和人员上，对工程物资采购、煤炭采购统一管控；但在工程项目采购中，紧急采购、零星采购等经常缺乏统一制定的采购战略和规划；备品备件、生产原料和间接物料的采购战略、制度和流程、组织和人员的管理由各大企业负责及执行集团采购三层管控现状

——化工事业部（续）系统和数据绩效管理风险管理工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料工程物资煤炭备品备件生产原料间接物料集团总部负责（采购平台）负责负责（采购平台）负责（采购平台）负责（采购平台）负责负责考核大企业考核大企业考核大企业负责负责化工事业部各大企业新建项目执行（采购平台）执行（采购平台）执行（采购平台）执行（采购平台）执行执行执行负责执行负责执行负责执行集团通过采购平台对工程物资采购、备品备件、生产原料和间接物料采购实现一定程度的信息化系统和数据管理；而煤炭采购不通过采购平台，由煤炭公司负责相关数据管理；集团负责工程物资和煤炭采购的绩效管理，备品备件、生产原料、间接物料的绩效管理由集团层面考核，各大企业负责及执行；集团通过物资公司和煤炭公司对工程物资和煤炭采购可实现风险管理，而备品备件、生产原料、间接物料的风险管理由各大企业负责及执行集团采购管控现状评估综述-在采购业务能力方面，目前的整体水平在较为基础的层面，普遍需要提升采购业务能力主要问题品类管理需求分析品类管理基础薄弱，缺乏统一规范的品类管理方法、工具和业务标准（需求、市场分析，品类采购策略等）；缺乏品类采购规划和目标制定的规定、方法和流程；缺乏物料主数据的统一管理标准和具体业务措施供应市场分析品类采购策略采购规划和目标物料主数据寻源管理采购申请缺乏统一规范的寻源管理流程和业务标准；缺乏统一的业务模版，以最大程度上适应常规采购和项目个性化的采购业务需求；需完善寻源管理相关的方法论和业务标准，提升寻源的管理和业务能力；需加强寻源信息化平台使用的合规性管理，规避不合规风险供应商信息调查(RFI)供应商选择（招标、询比价、单一来源等）采购合同谈判和签署合同管理管理制度缺乏合同管理制度；针对重要的合同，没有标准化的主要合同条款和模版；对合同的履约绩效（节点验收、付款等）没有统一监控标准，亦无监控和管理合同模版/条款合同绩效采购执行管理采购订单管理(PO)需逐步统一和规范化采购订单模版，并大力推动系统上的实施和应用；需加强对采购执行管理各个环节（订单、验收、付款等）的实施监控，增强采购执行的报表功能；需建立完善的采购预算和价值跟踪管理体系，在管理制度中明确要求，在流程和系统中固化实施和监控，并与采购绩效管理挂钩验收付款采购预算和价值跟踪供应商关系管理（SRM)管理制度供应商关系管理制度和管理标准需要体系化更新和优化设计；目前的管理现状是人为因素较多，缺乏科学的分类管理的策略和相关管理标准；缺乏供应商主数据的统一管理标准和具体业务措施分类管理策略供应商选择规则绩效管理供应商主数据利益相关者管理战略一致性缺乏与采购的利益相关者保持战略一致性的保障和管理机制；缺乏与利益相关者体系化的沟通和决策机制；采购管理职能内部各组织之间，采购与相关业务部门之间的协同有待提升沟通和决策机制跨部门协同信息中心从与集团其它各平行职能的协同和分工角度来看，采购与他们具有基本的分工协作界面，但整体管理体系的能力有待提高，协作成效有待加强财务部采购人力资源部工程公司工程部推进项目筹建工作，提出采购需求为工程项目提供物资供应，保证工程进度在预算管理内实施采购，申请供应商付款财务部负责预算管理、库存清点、资金管控等功能监察部依据公司制度和流程，监察采购行为合规性经营贸易公司负责大宗产品销售，通过生产部门传递采购需求计划为采购输送人力，满足采购部门的用人要求与人力资源部合作，通过招聘，培训等方式提升采购队伍工作能力应用采购平台管理业务，强化采购流程管理维护采购平台日常运作，发布招标信息法律事务所审核采购合同条款，制定合同模版待提升点：采购人员责任心不强；在管理和业务能力上有待提升，建议提供更多的专业培训待提升点：采购信息化基础薄弱，采购管理系统利用程度较低；采购平台的管理缺乏采购专业人员支持，平台维护问题较多，管理不规范待提升点：采购预算不够准确，预算执行监督不到位；集团财务部对整体采购支出的可视度较差待提升点：相对于采购质量和成本优势，工程项目采购更追求速度；工程采购预算管理较差，浪费和腐败的风险较大未来采购总体管控模式设计、职能定位和权责分工注：一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务；重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。集团采购的总体管控模式是在明确集团的总体功能定位基础上，充分考虑差异化的产业采购管理体系需求和专业化的采购管理和业务能力建设需求，而进行设计的分业管控“小集团，大事业部”强化采购管理的专业化和对业务运营的高效支撑绿能、有色和化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构；集团所有工程采购划归工程公司统一管理（重大新项目除外），采用“总部-工程公司-工程项目”三层管控架构；重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层管控架构集团总体功能定位推行差异化的管控模式，满足差异化管理需求集团采购管控建立完善的采购管理体系和专业化的管理和业务能力集团采购管理的总体功能定位和管控模式的主导设计思想实现采购管理的“分业管控”和“做强事业部”，在各产业体系内建立和完善采购管理体系和配套措施。同时为工程采购和重大新项目采购建立专业化的采购管理体系和配套措施；配合管理体系的建设，在事业部和企业的一般采购业务、工程采购及重大新项目采购业务范畴内，变革当前分散的采购管理职能、组织和权责，确保管控的落地和采购管理专业化的实现；配合采购管理体系、管理职能、组织和权责的变革，整合采购管理资源，提升专业能力。事业部和企业的一般采购业务、工程采购及重大新项目所需的采购人员均由其所属采购职能部门储备、培训和管理注：一般采购业务包括由绿能、有色、化工管理的，工程采购和重大新项目采购除外的采购业务；重大新项目（如锦联）包括当前及短期内，事业部或大企业均不具备必须的管理能力和资源，需要集团提供专属组织和资源进行管控的采购业务。采购管理三层面管控模式和总体组织分工在“分业管控”、“小集团大事业部”、“做强事业部”的总体功能定位，以及在建立完善采购管理体系、推动采购管理专业化、资源和能力统一调配的主导设计原则和思想下，为一般采购业务、工程采购和重大新项目（如锦联）设计差异化的采购管控架构，并在不同管控层级间配置差异化的管控和业务管理职能界面集团事业部/重大新项目组大企业/项目采购一般采购业务重大新项目（如锦联）集团总部内蒙锦联项目锦联铝材采购重大新项目（如锦联）管理小组采购管理职能集团配置专属组织和资源组建重大新项目管理小组项目管理小组制定重大项目采购管理体系和具体业务规则；监督项目采购的实施，保留重大决策权事业部（如有色）提供采购专业管理能力和业务能力的支持和协助项目实施团队中的采购人员负责具体的采购执行活动企管公司（如有色）运营管控重大新项目（如锦联）管理小组电厂采购开曼铝业采购兴安化工采购锦宁铝镁采购电厂采购集团总部田东锦鑫采购锦疆化工采购田东锦盛采购集团通过风险管理，统一管控各层级的采购管理风险绿能和有色事业部统筹和建立事业部采购管理体系、制度和规范要求；监督运行单元的采购实施，保留重大决策权工程公司统一管理工程相关的采购业务，面向整个集团提供工程采购服务运行单元大企业负责供应商及合同管理、采购执行的业务实施；负责授权的品类寻源工作运营管控运营管控（托管）运营管控绿能企管公司采购管理有色企管公司采购管理工程公司采购管理改扩建项目采购新项目采购集团采购管理信息系统主要品类采购在不同组织间的管理主责划分企管公司/工程公司/重大新项目采购管理集团总部电厂/企业/项目组运行单元采购管理管控寻源执行生产原料备品备件间接物料企管公司（绿能、有色、化工）工程重大新项目（如锦联）小金额设备小金额工程材料备品备件间接物料等所有品类的采购执行（订单到付款）小金额设备小金额工程材料间接物料等所有品类的采购执行（订单到付款）未来提升未来提升未来提升总体管控设备大宗物资工程服务（外包）注：某些在当前的采购管控体系设计方案中划归电厂/企业/项目组运行单元进行管理的品类，如果经过分析，在战略重要性、经济效益v.s.管理效率等方面体现出明显的必要性，在具备集中采购的管理和业务条件后，可提升到上一层的企管公司/工程公司/重大新项目的采购管理职能进行集中采购。集团采购管理信息系统其他采购品类在不同组织间的管理主责划分企管公司/工程公司/重大新项目集团总部电厂/大企业/项目组运行单元办公用品采购项目服务采购IT服务、软硬件采购由有色企管公司采购管理部托管采购管理部负责由有色企管公司采购管理部托管采购管理部负责行政部负责采购管理部负责电厂/大企业/项目组采购管理部门负责未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（1/2）

-基于未来管控架构和组织职能的上层设计主导思想，及以下分析中“配套”的缺失，近期在事业部和企业层面不具备有效的跨产业和跨组织横向采购协同的基础条件在垂直“分业管控”的大原则下，可以考虑通过特定机制实现跨产业和跨组织的横向采购协同和共享优势劣势说明配套需推动采购需求的标准化，和用户需求的统一；供应市场能提供跨集团各产业/工程项目区域供货，且具备价格和服务优势的供应商；建议此组织为事业部层面的独立采购管理组织，从组织管理层面保证服务的独立性，并保证业务推动的有效性；需设计相应的配套管理制度、组织、流程、绩效管理；需配套设置横向共享的，由绿能或有色事业部企管公司负责管理的采购服务共享IT平台注：存在第三种模式选择，即由一个采购组织为其它组织提供但仅提供采购流程后端的采购执行（订单管理等）横向共享服务。考虑到集团在短期内将不具备整合订单管理的基础必备条件（体系、流程、数据、系统等），和没有实施此选择模式的明显预期效益，暂时不作建议。一个采购组织就一些共性品类的产品或服务实施采购，面向其它采购组织提供横向的采购寻源共享服务（服务范围包括采购管理流程前端的品类采购分析、采购计划、寻源至合同签订节点。采购执行仍由各企业自行管理），及范围内物资采购的执行监督可选模式1：寻源共享服务（业务共享）绿能有色化工选定共性品类的采购寻源共享服务和采购执行监控可实现采购组织间的共性品类寻源的集中管理和整合效益；可实现对范围内采购的品类、供应商和价格进行统一管理需建立法人实体间的业务授权关系，与合同签署规则；针对绿能的上市，需考虑规避关联交易（采购价格约束）；流程交叉多，管控点多工程锦联一个采购组织协调其它采购管理组织，对各采购组织的共性物资提供品类采购分析、协同采购计划、协同寻源支持（仅推荐供应商给其它采购管理组织。具体招标、合同谈判和签署、采购执行仍由采购主体公司自行完成），及范围内物资采购的执行监督可选模式2：协同计划和供应商推荐（计划协同）可实现横向的采购统筹计划和执行管控；各采购组织保留自主业务决策权责；且不会为绿能带来上市后的关联交易风险横向协调难度较大；业务介入程度浅而收益成果不明显，特别是难以与项目或工程采购的计划保持协调一致绿能有色化工选定共性品类的协同计划、供应商推荐和采购执行监控工程锦联未来采购管理在事业部和企业层面的横向协同机制探讨（2/2）

-从品类角度分析，在工程采购“总包”给工程公司后，留存在事业部的具备显著协同效益的共性物资类别很少。未来横向采购协同的突破应从工程公司主导采购的共性物资入手工程公司采购管理（现状是物资公司为各内部用户寻找和推荐区域性供应商）可选模式1：寻源共享服务（业务共享）可选模式2：协同计划和供应商推荐（计划协同）工程绿能有色化工通用设备及附件、共性大宗物资的采购寻源共享服务和采购执行监控。。。锦联工程绿能有色化工通用设备及附件、共性大宗物资的协同计划、供应商推荐和采购执行监控。。。锦联未来选择未来选择未来采购管控体系建立和实现过程中的主要关注点主要关注点2：需要在IT规划中明确采购管理平台的管理权责归属和职能；强化采购信息管理平台（具备寻源、执行、供应商、合同管理等功能）对采购业务的支撑，对产业内不同组织层级间纵向，以及不同产业/组织间横向协同的管控实施提供保障主要关注点1：在具体的业务流程和管理规则设计中，需强调工程和重大新项目采购的具体操作原则：明确选择“甲供”和“甲指乙供”的前提条件和实施标准，梳理和强化采购寻源和执行管理、物料的交付和验收流程和实施标准；提高工程采购和项目采购的计划控制和实施控制，明确划分与分包商的采购管理界面，控制和减少非计划性的大金额设备、大宗物资“零星采购”工程公司、重大新项目（锦联）采购管理的体系建设和资源配套（人员、能力等）需尽快跟上集团采购管理信息系统（平台）的总体建设思路（近期）一个平台，整体规划；明确平台管理在未来管控层级及组织间的责权归属和分工界面；明确平台建设期和运营期的业务口和信息口对接组织、职能、流程等对接机制；建立平台管理组织、职能和配套资源；诊断平台功能现状、明确未来平台管理功能需求；设计平台业务解决方案和系统实施方案；制定试点和推广实施计划，并推动实施采购管理组织职能设计-绿能、有色企管公司注：不同管理层级之间的具体职责界面参见采购管控分工设计“大事业部”–事业部采购管理组织是产业采购管理的核心管理组织，负责事业部内除工程采购业务以外的采购管理；在“大事业部”的总体职能定位下，绿能、有色企管公司采用“总部-事业部-运行单元”的三层组织架构，重点强化事业部采购管理职能，统筹管理和提升事业部的采购管理体系和能力；在品类采购业务上，所有具体采购业务的实施下放到企业层面，事业部保留对大宗物资和大金额重要设备的审批权财务综合部人力资源工程管理事业部其他部门绿能/有色企管公司管理层各电厂、有色企业、化工企业、工程项目组的采购职能部门负责具体计划和实施品类管理、采购寻源、供应商及合同管理、采购执行活动绿能各电厂采购有色企业采购工程采购绿能/有色事业部事业部企管公司采购管理采购战略规划品类管理监控寻源管理监控（重大决策和审批）供应商及合同管理监控采购执行监控（申请到付款）工程采购管理监控事业部采购统筹规划和管理体系建设（事业部管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等）化工企业采购运营管控运营管控制定总体管理规则和目标；监控绩效；监督合规性；重大决策和审批；企业采购业务运营监控运营管控图例事业部采购管理职能管理体系建设主责采购业务管理主责采购管理组织职能设计–绿能、有色企管公司（1/2）组织名称主要职能事业部采购统筹规划和管理体系建设统筹规划和建立事业部内部健全的、跨企业的采购管理体系（事业部管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等）；监督和考核跨企业的采购管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升事业部整体采购管理体系能力采购战略规划配合事业部业务管理战略规划要求，制定事业部整体采购战略、规划和采购业务目标，包含对各大企业的整体采购战略和采购业务目标要求、以及集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购业务目标要求；持续监控采购业务目标达成情况；支持事业部采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职能，持续提升事业部采购管理的管理体系和业务能力品类管理监控推动和监督企业持续分析品类采购需求，分析市场供应信息，分析事业部各品类的采购支出，制定和完善采购战略下的品类采购策略和规划；并对分析报告进行汇总和统筹分析；监控各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品类管理的深入，协同事业部采购统筹规划和管理体系建设和采购战略规划职能，推动采购管理体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造能力；推动和支持品类管理在事业部内部的信息化另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理工作寻源管理监控（重大决策和审批）协助各企业制定品类寻源策略；保留对寻源业务的监控，和对采购和供应商管理重大决策的审批权；对采购业务在各电厂/大企业的实施情况进行监督，包括，在事业部管理框架下制定的供应商选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）、供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书等工作文件；具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作；推动和支持寻源管理的信息化另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的寻源采购管理组织职能设计–绿能、有色企管公司（2/2）组织名称主要职能供应商及合同管理监控总体统筹规划事业部供应商管理及合同管理，并对各大企业和项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行管理监控，提升合规性。具体工作包括，建立和完善事业部层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法；制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息；审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进；监控事业部供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成情况；统一制定事业部合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款；分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决；监控企业采购合同的修改、续签、删除等；推动和支持供应商和合同管理在事业部内部的管理信息化另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的供应商及合同管理采购执行监控（申请到付款）监控各大企业和项目采购执行活动（从采购申请到付款）的合规性；跟踪整个采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款等），对风险和问题做到事前预警，并协同各大企业进行及时处理；推动和支持采购执行过程在事业部内部的管理信息化另，有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的采购执行管理工程采购管理监控事业部层面工程采购管理是与工程公司/重大新项目（如锦联）采购管理的对接职能组织，在工程采购过程中，从需求方的角度监控和评估工程相关的采购活动。工程项目投产后，与工程公司/重大新项目（如锦联）的采购管理职能进行交接；推动和支持工程采购管理的信息化集团采购管控模式、职能分工和职责界面–一般采购业务（绿能、有色、化工）(1/2)绿能、有色、化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构。集团总体管控采购风险，事业部建设和完善管理体系并对电厂/大企业采购运营管控，电厂/大企业执行具体采购活动事业部层面运行单元层面集团层面采购战略风险管理系统和数据组织和人员制度和流程绩效管理执行事业部统一制定的企业采购管理目标事业部总体规划采购发展战略并监督实施企业层面组织变革和人员管理事业部层面组织变革和人员管理企业层面采购业务管理流程、规定和实施事业部统一制定采购管理制度和流程企业采购绩效目标、管理规则、考核和监控事业部总体采购绩效目标、管理规则、考核和监控企业采购风险管理体系、规则和监控企业个性平台规范和实施事业部共性和个性平台规范和实施事业部采购风险管理体系、规则和监控集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。集团采购管控模式、职能分工和职责界面–一般采购业务（绿能、有色、化工）(2/2)绿能、有色、化工的一般采购业务采用“总部-事业部-运行单元”三层管控架构。集团总体管控采购风险，事业部建设和完善管理体系并对电厂/大企业采购运营管控，电厂/大企业执行具体采购活动事业部层面运行单元层面集团层面利益相关者管理供应商关系管理合同管理品类管理寻源管理采购执行管理企业层面总体沟通和决策机制事业部层面总体沟通和决策机制企业层面品类管理规划、分析和实施事业部层面跨企业的品类管理规划、实施推动和监控事业部授权管理的品类寻源监控企业寻源和采购执行采购执行业务实施采购执行监督、合规性监督企业层面供应商管理目标、政策、流程和实施合同管理规定、模板制定、履约管理合同履约监督、合同合规性监督事业部统一制定供应商管理目标、政策和监督集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（1/3）采购战略组织和人员制度和流程集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控事业部采购管理制定事业部整体的采购战略、规划和采购业务目标；持续监控各大企业一般业务（工程采购由工程公司统一管理）采购的采购战略目标达成情况建立和完善采购管理组织、职能和汇报关系；配置采购专业人才，提高采购管理人员的品类管理、寻源管理、供应商及合同管理、采购执行等领域的专业知识、业务监督管理能力。计划和安排采购管理能力培训和采购业务能力培训建立事业部层面内部健全的、跨企业的管控制度和流程；总体监督管控制度和流程实施的合规性；审阅企业层面管控制度和流程，并监督企业执行合规性运营企业采购部门执行事业部统一制定的采购战略管理目标建立和完善与事业部采购管理组织对接的组织、职能和汇报关系；配置采购管理专业人才，提高采购管理人员的品类管理支持、寻源管理支持、供应商及合同管理执行、采购执行和监控等能力。计划和安排采购管理能力培训和采购业务能力培训接受事业部的监督，并制定和发布企业层面管控制度和流程；监督企业层面管控制度和流程实施的合规性另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（2/3）系统和数据绩效管理风险管理集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控事业部采购管理建立和完善事业部共性和大企业个性平台及管理规范；并监督事业部共性和个性平台及管理规范实施合规性；推动和支持采购管理在事业部内部的管理信息化建立事业部整体绩效管理体系，制定事业部面向企业的采购关键绩效目标、管理规则和考核机制；监督和考核各企业的采购管理绩效及合规性建立和完善事业部整体采购风险管理指标体系、管理规则和跟踪审阅机制；监督事业部和各下属企业采购风险管理体系和管理规则执行合规性,提出规避风险的解决方案，监督违规惩罚及改进效果运营企业采购部门建立和完善企业个性平台及管理规范；并监督企业个性平台及管理规范实施合规性推动和支持采购管理在企业内部的管理信息化在事业部的总体目标、管理体系框架下，具体分解制定企业采购业务绩效目标；跟踪企业具体采购业务绩效目标达成情况、并实施具体改进措施建立和完善企业采购风险管理的具体管理规则；监督企业采购风险管理执行合规性,提出规避风险的解决方案，监督违规惩罚及改进效果另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。管理职能界面划分–一般采购业务（绿能、有色、化工）（3/3）供应商管理合同管理品类管理利益相关者管理集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控事业部采购管理结合事业部和企业对供应商管理的特性需求，总体规范供应商管理目标、制度和分类管理规则等；监督各大企业和项目组执行供应商管理制度、管理规则和管理方法的合规性和管理目标达成情况监督企业制定和完善采购合同管理制度和方法；推动企业实施采购合同模板和条款的标准化；监督企业采购合同管理制度、合同模板和条款使用合规性，合同的修改、续签、删除；分析企业采购合同执行情况基于各企业品类管理工作的积累，推动建立和完善品类管理规划、方法和目标，并监督实施和提高；指导各大企业，监督各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况建立和完善事业部层面沟通和决策机制；定期或按需召开事业部层面利益相关者参加的管理会议；保持事业部层面与利益相关者的日常沟通及相关问题的及时解决运营企业采购部门建立和完善企业层面供应商管理目标和细化的业务管理规则；监督企业层面供应商管理的实施合规性和管理目标达成情况建立和完善企业采购合同管理制度、方法和具体规则；制定企业负责拟定合同的模板和条款，管理采购合同的修改、续签、删除等；监督企业合同管理制度、合同模板和条款使用合规性；分析合同执行情况，跟进处理企业签署合同履约相关问题由专业人员组成的品类管理团队制定品类管理策略；执行品类管理策略和规划，实施品类整理的具体执行工作；定期分析和回顾企业品类管理目标达成情况承接事业部，建立和完善企业层面沟通和决策机制；定期或按需召开企业层面利益相关者参加的管理会议；保持企业层面与利益相关者的日常沟通及相关问题的及时解决另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。集团采购管控分工

——一般采购业务（绿能、有色、化工）（1/2）采购战略制度和流程组织和人员生产原料备品备件间接物料煤炭生产原料备品备件间接物料煤炭生产原料备品备件间接物料煤炭集团总部风险管控R/A风险管控R/A风险管控R/A绿能企管有色企管R/AR/AR/ASR/AR/AR/ASR/AR/AR/AS各大企业SSSSSSSSSSSSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。集团采购管控分工

——一般采购业务（绿能、有色、化工）（2/2）系统和数据绩效管理风险管理生产原料备品备件间接物料煤炭生产原料备品备件间接物料煤炭生产原料备品备件间接物料煤炭集团总部风险管控R/A风险管控R/A风险管控R/A绿能企管有色企管R/AR/AR/ASR/AR/AR/ASR/AR/AR/AS各大企业SSSSSSSSSSSSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。另，有色的采购管理体系包含由有色负责的集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的相关要求。有色负责集团项目服务采购、IT服务、软硬件采购的品类管理、寻源管理、合同管理、采购执行管理、和供应商关系管理。采购管理组织职能设计-工程公司工程公司采购管理组织是工程相关采购管理的独立、核心管理组织，面向整个集团提供工程采购“总包”服务。各工程项目的采购人员由工程公司统一管理和调配。财务行政人力IT工程管理其他部门工程公司管理层工程公司采购管理采购战略规划品类管理寻源管理供应商及合同管理采购执行工程采购统筹规划和管理体系建设（管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等）图例工程公司采购管理职能管理体系建设主责采购业务管理主责制定总体管理规则和目标；制定采购计划；监控绩效；监督合规性；采购决策；工程采购业务运营管理注：关于工程公司采购管理与事业部采购管理的对接事业部的工程采购监督经理对接的是工程公司采购管理部常设在工程公司采购管理部（不是项目组）的几个负责工程采购管理的人；事业部的工程采购监督经理，在本事业部的工程项目总包给工程公司的过程中，他们只需关注总体的工程采购状况、以及需要他们从事业部（即业主）层面帮助协调和解决的的主要问题等；事业部的工程采购监督经理与工程公司采购管理部的对接手段和工具，可以是工程公司按期提交的工程采购报告（可以是工程公司作为承包方提交给事业部的总体工程报告中关于采购的章节）。注：关于工程公司采购管理与事业部采购管理的对接事业部的工程采购监督经理对接的是常设在工程公司采购管理部（不是项目组）的负责工程采购管理的人（与工程项目经理的对接为辅助）；事业部的工程采购监督经理，在事业部的工程项目总包给工程公司后的项目运营过程中，他们只需关注和监督按项目的工程采购总体状况、以及需要他们从事业部（即业主）层面帮助协调和解决的主要问题等，不介入工程公司具体采购业务的实施过程；事业部的工程采购监督经理与工程公司采购管理部的沟通手段和工具，可以是工程公司按期提交的工程采购报告（可以是工程公司作为承包方提交给事业部的总体工程报告中关于采购部分的内容）采购管理组织职能设计–工程公司（1/2）组织名称主要职能工程采购统筹规划和管理体系建设统筹规划和建立健全工程采购管理体系（管理目标、绩效考核、风险管理、管理制度和流程、系统和数据管理等）；监督和考核各工程项目采购的管理绩效及合规性，并以此为依据不断优化和提升工程物资采购的整体采购管理体系能力采购战略规划统筹各产业工程采购需求，制定工程采购（物资、设备、项目、服务等）战略规划和采购业务目标；持续监控各工程采购业务目标达成情况；支持工程公司采购统筹规划和管理体系建设职能的工作，推动和协同相关部门和职能，持续提升工程物资采购管理的管理体系和业务能力品类管理成立由专业人员组成的品类管理团队（专家库），分析品类采购需求，分析市场供应信息，分析工程物资各品类的采购支出，制定和完善采购战略下的品类采购策略和规划；指导各工程项目组的品类采购活动，监督各采购职能对品类采购策略和规划的执行情况，推动品类管理的深入，协同工程物资采购统筹规划和管理体系建设和采购战略规划职能，推动采购管理体系的完善和方法的科学化，提升采购的附加价值创造能力；推动和支持品类管理在工程公司内部的信息化寻源管理负责管理范围内的品类寻源策略的制定，支持各工程项目的品类寻源策略的制定。包括入围供应商的选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定，制定供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书等工作文件；完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作；推动和支持寻源管理的信息化采购管理组织职能设计–工程公司（2/2）组织名称主要职能供应商及合同管理结合工程采购的供应商及合同管理的特性需求，总体统筹规划工程采购供应商管理及合同管理，并对各项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体工作包括，建立和完善各工程项目组层面整体的供应商管理目标、政策和管理规则、分类分级管理方法；制定供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息；审核供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进；监督工程物资供应商管理政策，管理规则和管理方法的实施合规性和管理目标达成情况；统一制定工程物资采购合同管理制度和流程，创建、发布标准合同模板和条款；分析合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决；管理采购合同的修改、续签、删除等；推动和支持供应商和合同管理的管理信息化采购执行实施和跟踪工程采购过程中各个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款、处理退换货、安排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并协同项目相关职能进行及时处理；推动和支持采购执行过程的管理信息化集团采购管控模式、职能分工和职责界面–工程公司（1/2）集团的工程采购统一划归工程公司管理，采用“总部-工程公司-工程项目”三层管控架构；集团总体管控采购风险；工程公司采购管理职能统筹建立和完善工程采购管理体系和具体业务规则，并对项目采购运营实施监控；项目组采购负责采购执行工程公司采购管理项目组采购执行集团层面采购战略风险管理系统和数据组织和人员制度和流程绩效管理执行统一制定的工程项目采购管理目标总体规划工程采购发展战略并监督实施项目组组织变革和人员管理工程公司层面组织变革和人员管理项目采购业务流程实施统一制定工程项目采购管理制度和流程配合工程公司考核项目采购绩效，改进和提升绩效总体工程采购绩效目标、管理规则、考核和监控项目采购风险管理和规避项目平台使用、采购数据积累和分析工程公司共性和项目个性平台规范和实施工程公司总体采购风险管理体系、规则和监控集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控集团采购管控模式、职能分工和职责界面–工程公司（2/2）集团层面利益相关者管理供应商关系管理合同管理品类管理寻源管理采购执行管理工程公司层面总体沟通和决策机制跨项目的品类管理规划、实施推动和监控采购执行监督、合规性监督工程采购合同管理规定、流程、模版和履约监督工程采购供应商管理体系、规则、目标和监控集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控工程公司采购管理项目采购沟通和决策机制项目采购品类管理、分析和实施采购执行业务实施项目层面供应商管理业务实施项目采购合同履约管理项目组采购执行集团的工程采购统一划归工程公司管理，采用“总部-工程公司-工程项目”三层管控架构；集团总体管控采购风险；工程公司采购管理职能统筹建立和完善工程采购管理体系和具体业务规则，并对项目采购运营实施监控；项目组采购负责采购执行设备、大宗物资的品类管理和寻源（通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、间接物料等的品类管理采购寻源管理职能界面划分–工程公司（1/3）采购战略组织和人员制度和流程集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控工程公司采购管理结合工程项目的管理需求，制定工程采购（物资、设备、项目、服务等）战略规划；监督项目组采购执行职能在采购计划中对采购战略的贯彻实施和达成情况建立工程项目采购管理组织架构、汇报关系、采购管理职能、职能分工和职责界面；管理专业化采购管理和业务人员，推动采购管理的专业化，协助工程公司安排实施采购管理能力和业务能力的培训计划制定具体的工程采购业务管理规范和细化业务流程，并指导和支持项目组完成具体的采购管理任务监督制定的工程采购管控制度和流程的实施合规性项目组采购执行落实工程项目采购的战略规划或指导方针，制定具体的项目采购计划和具体管理目标；具体执行项目采购计划并接受工程公司的监督明确项目组采购管理职能的设立和汇报关系；定期参加采购管理能力和业务能力培训具体执行工程采购制度和流程；接受工程公司对项目组采购制度和流程实施合规性的监督管理职能界面划分–工程公司（2/3）系统和数据绩效管理风险管理集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控工程公司采购管理推动采购平台及管理规范的具体执行；推动采购管理在工程公司的管理信息化根据对工程项目采购管理的特定要求，明确项目采购绩效考核机制和关键绩效指标，并监督目标的达成情况；接受工程公司对项目物资采购绩效管理的监督和考核针对集团工程项目的特定要求，建立和完善工程采购风险管理制度和规则，并监督采购风险管理规则执行合规性，提出规避风险的解决方案，监督违规惩罚情况及后续改进效果；接受工程公司对工程采购风险管理的合规性监督，并实施后续改进项目组采购执行负责采购平台及管理规范的具体执行；支持采购管理在工程公司的管理信息化实现项目组采购绩效管理目标；接受工程公司采购管理组织对项目组采购绩效管理的监督和考核具体执行工程采购风险管理规则和方法；接受工程公司采购管理组织对工程采购风险管理的合规性监督，并实施后续改进管理职能界面划分–工程公司（3/3）供应商管理合同管理品类管理利益相关者管理集团采购管理集团提供指导和支持，通过风险管理对直接对各层级采购风险进行管控工程公司采购管理结合工程采购管理的特定要求，建立工程采购供应商管理体系和规则；明确工程采购供应商管理目标和管理策略；监督管理目标达成情况和管理策略执行情况制定工程采购合同管理规则，按照规定审阅和批准工程采购合同，监控合同管理的合规性；推动工程采购合同模板或条款的标准化，并监督实施合规性制定工程采购的品类采购管理规范、采购策略和目标；监督各工程采购执行人员对品类采购策略和规划的执行情况；定期回顾工程采购的采购品类管理目标达成情况建立和完善重大新项目沟通和决策机制；定期或按需召开工程公司利益相关者参加的管理会议项目组采购执行配合工程采购管理组织，完成具体的供应商管理执行工作；接受工程公司对供应商管理实施合规性和管理目标达成情况的监督使用工程采购制定的合同模板和条款，具体执行项目采购合同的拟定、报批、执行履约、到期、变更等；处理工程采购合同履约相关问题；接受工程公司对采购合同管理、合同模板和条款使用合规性的监督协调项目组内部资源，配合工程项目采购管理组织，完成品类管理的具体执行工作接受工程公司对项目品类管理目标达成的考核完善项目组层面沟通和决策机制；保持项目组层面与利益相关者的日常协调及相关问题的及时解决集团采购管控分工

——工程采购业务（工程公司）（1/2）采购战略制度和流程组织和人员工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭集团总部风险管控R/A风险管控R/A风险管控R/A工程公司R/AR/AR/AR/ASR/AR/AR/AR/ASR/AR/AR/AR/AS各项目组SSSSSSSSSSSSSSSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。集团采购管控分工

——工程采购业务（工程公司）（2/2）系统和数据绩效管理风险管理工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭工程物资工程设备间接物料工程服务煤炭集团总部风险管控R/A风险管控R/A风险管控R/A工程公司R/AR/AR/AR/ASR/AR/AR/AR/ASR/AR/AR/AR/AS各项目组SSSSSSSSSSSSSSSR（Responsible）

负责人:对举措的实施负责，采取行动来确保各项任务的实施。A（Approve）

决策者:授权对决策进行审批。只有经其同意或签署之后，决策才能得以生效。S（Support）

支持方:参与并支持举措的实施，提供必要的数据、人员参与和其他资源。I（Inform）

告知方:举措会对某些部门工作产生影响，因此必须告知这些部门举措的结果，负责人（R）有责任向其沟通。C（Consult）

咨询方:决策之前必须向某些部门进行咨询。通常不是决策的直接参与者。采购管理组织职能设计-重大新项目（如锦联）注：不同管理层级之间的具体职责界面参见采购管控分工设计鉴于重大新项目（如锦联）对采购管理能力和资源配置上的高要求，配套专属组织、能力和资源财务综合服务人力资源项目组其他部门重大新项目组（如锦联）重大新项目运行单元项目组采购执行（采购从业人员由集团指派和配置）品类管理/寻源管理供应商及合同管理执行品类采购执行品类采购计划和实施监督制定管理规则和目标；落实和实施项目采购管理体系；监控绩效；监督合规性；重大决策；负责设备、大宗物资、工程服务的品类管理和寻源；负责供应商管理及合同管理的策略制定（通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、备品备件、间接物料等的采购寻源；制定采购计划，执行供应商管理、合同管理、品类采购执行具体工作集团最高管理层集团总部财务部监察部人力资源部集团其他部门信息管理部重大新项目（如锦联）采购管理项目采购管理（总体规划、具体实施计划、绩效管理、风险管理、系统和数据管理等）重大新项目管理小组运营管控有色企管公司品类管理/寻源管理供应商及合同管理中长期，锦联组的物资采购职能收归有色事业部统一管理。图例项目管理小组采购管理职能管理体系建设主责采购业务管理主责采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（1/3）组织名称主要职能重大新项目（如锦联）采购管理项目采购管理为重大新项目配套的专属采购管理职能，承接集团总部和事业部对重大新项目的统筹规划和管理体系建设要求，完善重大新项目的采购管理体系，并负责项目采购的总体规划、具体实施计划、绩效管理、风险管理、系统和数据管理等；在重大新项目完成孵化后，此部分管理职能移植到相应的落实管理职能处品类管理/寻源管理根据项目采购的总体规划和具体实施计划，分析不同采购品类的需求特点和市场信息，制定品类的具体采购策略和实施计划；负责管理范围内的品类寻源策略的制定，支持各子项目的品类寻源策略的制定。包括供应商选择规则及相关标准（准入标准、评分标准等）的确定，制定供应商信息调查RFI、询比价RFP、标书等工作文件；完成具体寻源工作：确定备选供应商清单；协调供应商以及相关部门进行供应商信息调查RFI、询比价RFP、招标工作；协调相关管理层及部门完成合同谈判及签署工作；指导项目组的采购人员完成后续的供应商管理、合同管理和采购执行工作；推动和支持品类管理/寻源管理的信息化管理体系建设主责采购业务管理主责采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（2/3）组织名称主要职能重大新项目（如锦联）采购管理供应商及合同管理统一规划供应商和合同管理规则和策略，结合项目采购供应商及合同管理的特性需求，总体统筹规划项目供应商管理及合同管理，并对项目组具体供应商及合同管理的执行工作进行监督，提升合规性；具体工作包括，建立和完善项目供应商管理目标；制定项目供应商准入标准、分类、评估标准，审批供应商提交的注册信息；审核项目供应商评估结果，统计、分析供应商绩效表现，更新供应商评级，推动供应商改进；分析项目采购合同执行情况，跟进异常情况处理，与法务、财务等协调和沟通问题的解决；管理采购合同的修改、续签、删除等；指导项目组的采购人员完成具体的供应商管理工作；推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化管理体系建设主责采购业务管理主责采购管理组织职能设计–重大新项目（如锦联）（3/3）组织名称主要职能项目组采购执行项目采购计划和实施监控配合重大新项目（如锦联）采购管理组织职能，承接重大新项目采购管理组织对项目采购绩效管理提出的要求，具体制定品类采购计划；监控品类采购的按计划实施；接受重大新项目采购管理组织对项目采购执行情况及绩效管理的监督和考核，并监督各项目采购职能持续改善项目采购绩效品类管理/寻源管理协调项目内部资源，配合重大新项目采购管理组织，完成设备、大宗物资的品类管理和寻源管理相关工作；（通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、备品备件、间接物料等的采购寻源；推动和支持品类管理/寻源管理在项目的管理信息化供应商及合同管理执行协调项目内部资源，配合重大新项目采购管理组织，完成具体的供应商管理与合同管理相关执行工作，包括供应商的注册、评估、准入、履约、改进、奖惩等，以及合同执行情况的跟踪和分析、合同问题的协调解决、采购合同的修改、续签、删除等；推动和支持供应商和合同管理在项目的管理信息化品类采购执行实施和跟踪整个品类采购执行过程（合同履约、订单履行、验收、付款、处理退换货、安排重新送货、退款等），对风险和问题做到事前预警，并协同项目相关职能进行及时处理；推动和支持采购执行过程在项目的管理信息化集团采购管控模式、职能分工和职责界面–重大新项目（如锦联）（1/2）重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层组织架构；集团总体管控采购风险；重大新项目采购管理职能统筹采购管理体系和规则的建设，并对项目采购运营实施监控；项目组采购负责采购执行重大新项目采购管理项目组采购执行集团层面采购战略风险管理系统和数据组织和人员制度和流程绩效管理执行统一制定的采购管理目标总体采购规划并监督实施项目组织变革和人员管理组织变革和人员管理采购业务流程实施统一制定采购管理制度和流程配合考核项目采购绩效，改进和提升绩效总体采购绩效目标、管理规则、考核和监控项目采购风险管理和规避平台使用、采购数据积累和分析共性和个性平台规范和实施总体采购风险管理体系、规则和监控集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控集团采购管控模式、职能分工和职责界面–重大新项目（如锦联）（2/2）集团层面利益相关者管理供应商关系管理合同管理品类管理寻源管理采购执行管理总体沟通和决策机制跨项目的品类管理规划、实施推动和监控采购执行监督、合规性监督采购合同管理规定、流程、模版和履约监督供应商管理体系、规则、目标和监督集团层面通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控重大新项目采购管理项目采购沟通和决策机制项目采购品类管理、分析和实施采购执行业务实施项目层面供应商管理业务实施项目采购合同履约管理项目组采购执行重大新项目（如锦联）采用“总部-重大新项目管理小组-运行单元”三层组织架构；集团总体管控采购风险；重大新项目采购管理职能统筹采购管理体系和规则的建设，并对项目采购运营实施监控；项目组采购负责采购执行设备、大宗物资的品类管理和寻源（通过采购信息管理平台）实施小金额设备、小金额工程材料、备品备件、间接物料等的品类管理采购寻源管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（1/3）采购战略组织和人员制度和流程集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控重大新项目采购管理结合重大新项目的管理需求，制定重大新项目的采购战略规划；监督项目组采购执行职能在采购计划中对采购战略的贯彻实施和达成情况建立重大新项目采购管理组织架构、汇报关系、采购管理职能、职能分工和职责界面；管理专业化采购管理和业务人员，推动采购管理的专业化，安排实施采购管理能力和业务能力的培训计划制定具体的项目采购业务管理规范和细化业务流程，并指导和支持项目组完成具体的采购管理任务；监督制定的项目采购管控制度和流程的实施合规性项目组采购执行落实重大新项目采购的战略规划或指导方针，制定具体的项目采购计划和具体管理目标；具体执行项目采购计划并接受重大项目管理小组的监督明确项目组采购管理职能的设立和汇报关系；定期参加采购管理能力和业务能力培训具体执行项目采购制度和流程；接受重大项目管理小组对项目组采购制度和流程实施合规性的监督管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（2/3）系统和数据绩效管理风险管理集团采购管理集团层面提供指导和支持，通过风险管理对各层级采购进行总体风险管控重大新项目采购管理推动采购平台及管理规范的具体执行；推动采购管理在重大新项目采购的管理信息化根据重大新项目采购管理的特定要求，明确项目采购绩效考核机制和关键绩效指标，并监督目标的达成情况；接受重大新项目管理小组对项目组采购绩效管理的监督和考核建立和完善重大新项目采购风险管理制度和规则，并监督重大新项目采购风险管理规则执行合规性，提出规避风险的解决方案，监督违规惩罚情况及后续改进效果；接受重大新项目管理小组对项目采购风险管理的合规性监督，并实施后续改进项目组采购执行负责采购平台及管理规范的具体执行；支持采购管理在重大新项目采购的管理信息化实现项目组采购绩效管理目标；接受重大新项目采购管理组织对项目组采购绩效管理的监督和考核具体执行项目采购风险管理规则和方法；接受重大新项目采购管理组织对项目采购风险管理的合规性监督，并实施后续改进管理职能界面划分–重大新项目（如锦联）（3/3）供应商管理合同管理品类管理利益相关者管理集团采购管理集团提供指导和支持，通过风险管理对直接对各层级采购风险进行管控重大新项目采购管理结合重大